37: Czy klient jest najważniejszy w budowaniu marki?

W budowaniu marki szczególnie istotne są trzy obszary, które należy analizować → Organizacja, Odbiorcy i Otoczenie, bo organizacja tworzy coś dla odbiorców w określonym otoczeniu. Jak podchodzić do ich analizy i który z tych obszarów jest najważniejszy? Czy na pewno odbiorca, czyli klient? Moje odpowiedzi znajdziesz w tym odcinku.

Transkrypcja

Wstęp

Kiedy budujemy markę, to musimy szczególnie uważnie analizować trzy obszary: klientów, konkurencję i siebie samych. Jak w ogóle podejść do analizy tych trzech obszarów i który z nich w tej całej układance jest najważniejszy? Dojdziemy do tej odpowiedzi w tym odcinku, więc zachęcam Cię do wysłuchania całości.

Kiedy zaczynamy w ogóle pracę nad marką, nad strategią marki, nad wypracowaniem jej pozycjonowania, jej tożsamości, no to pada często pytanie: ale od czego zacząć? Co tu jest ważne? Co musimy przeanalizować? Co musimy zbadać, żeby w ogóle mieć jakiś materiał, żeby wiedzieć w ogóle, od czegoś wyjść, od czegoś zacząć i z jakichś klocków tę markę budować? No więc mamy takie trzy obszary, o których wspomniałem we wstępie. To jest tak, że organizacja tworzy coś dla odbiorcy w jakimś konkretnym otoczeniu. Organizacja to, czyli kto i jak tworzy markę. To są ludzie, którzy ją tworzą. To jest biznes, który z tą marką wychodzi na rynek. Odbiorcy, no to ci, do których ta marka ma być skierowana, do których chce docierać, których chce pozyskiwać i przekonywać do siebie oraz otoczenie, czyli ten kontekst, w którym marka funkcjonuje. To są te trzy obszary, które są ważne: organizacja, odbiorcy i otoczenie.

No i teraz zaraz krótko opowiem trochę Wam o tym, jak podchodzić do analizy tych obszarów. Pewnie każdy z nich będzie wymagał osobnego odcinka, więc będziemy to jeszcze głębiej analizować, pogłębiać trochę, jak do tej analizy podchodzić. Ale dzisiaj tak przekrojowo, jak w ogóle na tych trzech zbiorach, tych trzech obszarach, po nich jak się poruszać. No i teraz chcę zakończyć odpowiedzią na to, który z nich jest najważniejszy w tym wszystkim. Bo to nie jest takie proste, no bo koniec końców dostaniemy z jakąś listą elementów i wypracowując to pozycjonowanie naszej marki, zastanawiamy się często, co tutaj jest najważniejsze w tym wszystkim. No bo tak, z jednej strony mamy klientocentryzm, klient jest najważniejszy, od klienta wszystko się zaczyna, odbiorca jest tutaj w tym wszystkim najważniejszy. No i pytanie, czy tak na pewno jest? Wrócimy do tego.

Z drugiej strony mamy wyróżnienie na tle konkurencji. Więc jeśli najważniejsze jest to, żeby się wyróżnić na tle konkurencji, to może najważniejsze w tym wszystkim jest to, żeby dobrze tę konkurencję przeanalizować, czyli to tło, na którym my chcemy się wyróżnić.

Ale z trzeciej strony, koniec końców to nas mają kupić. To do nas ma ktoś się przekonać, więc może jednak to my jako firma, jako organizacja, mówiąc ogólnie, jeśli jesteśmy większą firmą, może to my jesteśmy w tym wszystkim najważniejsi? Jeśli mówimy tu o jakichś markach osobistych, no to znów może ta osoba, która to tworzy, czy ten mały zespół, który to tworzy, jest tym czymś, co robi w tym wszystkim różnicę. Będziemy o tym rozmawiać. Chciałbym Was najpierw przeprowadzić, jak podchodzić do analizy, żeby w ogóle potem móc sobie porozmawiać o tym, który z tych obszarów jest w tej całej układance ważniejszy. Więc dobra, zaczynajmy.

Odbiorcy

Odbiorcy. Bardzo często mówimy o tym, że odbiorcy są najważniejsi. Odbiorcy marki są tym punktem wyjścia, tym obszarem, na którym się powinniśmy najbardziej skupiać. No bo tak, jeśli marka to jest jakaś obietnica wartości, no to ta wartość musi być wartościowa dla tych odbiorców. Inaczej to w ogóle wszystko nie ma sensu. Mówimy tak pięknie po polsku, że marka musi być relewantna, marka musi być istotna dla tych odbiorców, no bo jeśli nie będzie dla nich istotna, nie będzie dla nich wartościowa, to ich nie zainteresuje i te wszystkie nasze wysiłki pójdą w piach.

Dlaczego mówię o odbiorcach, a nie o klientach? Po pierwsze dlatego, że możemy sobie rozróżniać klientów i konsumentów czy jeszcze jakieś inne osoby, które w tej całej ścieżce decyzyjnej biorą udział czy do których nasza marka dociera, którzy tymi odbiorcami są. No bo w najprostszym układzie możemy sobie wyobrazić, że kto inny markę kupuje, kto inny z tej marki korzysta. I to są różne przypadki. W B2B to jest oczywiście bardzo często, że jest ktoś, kto się zajmuje jakby zakupem, a kto inny czasami potem z tej usługi czy produktu w tym wszystkim korzysta. Ale w markach konsumenckich mamy to samo. Czasami rodzice kupują coś dla dzieci, żona dla męża, mąż dla żony i tak dalej. Szef firmy może kupić coś dla swoich pracowników. Zmienia to tyle w tej naszej układance, że mamy dwa ośrodki interesów.

Jeśli kupujący i konsument czyli osoba, która korzysta z tego produktu czy z tej usługi, to są dwie różne osoby, no to jakby mogą się pojawić dwa zbiory potrzeb, dwa zbiory oczekiwań i trzeba to wszystko sobie rozgryźć. Ale jeszcze szerzej na to warto spojrzeć, bo jeśli mówimy o odbiorcach marki, to w 31. odcinku z Gosią Wardaszką mówiliśmy o Human Centered Design, czyli o tym, że to nie tyle klient w tym wszystkim jest ważny, tylko ogólnie ludzie. Ci ludzie to są nasi pracownicy. Ci ludzie to są partnerzy nasi biznesowi. Ci ludzie to są inwestorzy. Ci ludzie to jest społeczeństwo, na które to, co robimy ma wpływ. Więc warto patrzeć tak szeroko na odbiorców marki. Czasami mówimy o interesariuszach.

Więc ta kategoria, ten zbiór, obszar, o którym tutaj mówię, nie nazywam ich klientami, tylko odbiorcami, ale oczywiście najbardziej skupiamy się na klientach, czyli na tych osobach, które podejmują decyzję zakupową, to jest ta furtka do tego, żeby w ogóle móc cokolwiek zbudować, żeby marka mogła istnieć. Ktoś nas musi kupić, wybrać, ktoś musi zdecydować się na nas. W odcinku 11. mówiłem dużo o personach, o buyer personach, o ścieżce klienta, jak to wszystko analizować, więc do tego odcinka też Was odsyłam, bo tam trochę więcej na ten temat było. Ale to, co chcę w tym odcinku jeszcze bardzo mocno zaznaczyć, bo nie wiem, czy tam o tym mówiłem: marka analizuje klientów wysokopoziomowo. Marka ogólnie jest wysokopoziomowa. I to ją odróżnia od marketingu, że w marketingu, myśląc o reklamie, o działaniach promocyjnych, reklamowych, my możemy naprawdę bardzo wąsko targetować sobie konkretne działania. Możemy sobie wybrać wąską grupę, jakąś konkretną personę, do której będziemy targetować nasze reklamy.

Ale marka takich person może łączyć ileś tam, kilka czy kilkanaście. Jeśli mamy kilkanaście person, do których nasza marka ma docierać, to jest jakaś lampka ostrzegawcza, że ich jest trochę zbyt dużo, bo tak naprawdę marka jest klamrą tych wszystkich działań. Więc potrzebne jest takie szerokie ujęcie. Marka ma jeden przekaz, jedną tożsamość, jeden charakter, jedno pozycjonowanie, które musi być doceniane przez tych wszystkich odbiorców, do których chcemy dotrzeć. Stąd też ta konieczność jakiejś selekcji i odrzucania niektórych z nich, skupienia się na tych idealnych, na tych najlepszych klientach, do których my chcemy docierać. No bo właśnie, jeśli chcemy tak naprawdę do wszystkich, to potem ta klamra musi być taka uniwersalna. I kończy się to takim po prostu nijakim przekazem, dlatego że chcemy każdego zadowolić. Więc warto o tym pamiętać.

Na poziomie strategii marki my naprawdę nie wchodzimy bardzo szczegółowo w analizę konkretnych person, to znaczy na takiej zasadzie, jak dokładnie ta osoba żyje, ile ma lat, w jakim mieście, jak się zachowuje, jakie seriale lubi oglądać i tak dalej. Czasami jeśli to jest marka lifestyle’owa, te elementy mają wpływ na to, jak my kształtujemy tę ofertę, ale to wciąż jest na bardzo ogólnym poziomie, dlatego że my wszystkich odbiorców marki wrzucamy tak naprawdę do jednego worka, patrzymy, jakie mają wspólne mianowniki, co może być tą wartością, tym czymś, co docenią oni wszyscy. Więc naprawdę nie wchodzimy zbyt szczegółowo w analizę osoby jako klienta, do której my docieramy. Bardziej skupiamy się na tych grupach i nazywaniu potrzeb, które są wspólne dla tych naszych grup. I teraz tutaj są trzy elementy ważne w większości marek, czy to B2B, czy to B2C, w takich szybko zbywalnych, gdzie jest to taki impuls, że wyskoczy reklama, ktoś sobie coś kupi, coś taniego, bardzo szybko, może trochę mniej. Ale w większości marek, które myślę Wy reprezentujecie, te trzy elementy będą ważne.

Po pierwsze to jest sytuacja, po drugie to są oczekiwania, a po trzecie to są przeszkody. Sytuacja, czyli co sprawia, że klient potrzebuje tego, co oferujecie. Co sprawia, że klient potrzebuje? Co takiego wydarzyło, co się takiego ma wydarzyć, co się może wydarzyć w jego życiu, czy to prywatnym, czy biznesowym czy jakimkolwiek innym? Nie wiem, czy jest jakiś trzeci typ życia, ale pewnie tak. Dobra, nieważne [śmiech]. Co się takiego wydarzyło w jego życiu różnie rozumianym, co sprawia, że on potrzebuje tego, co oferujesz? Bo to nie jest tak, że on tego potrzebuje zawsze, tylko jest jakiś impuls, coś się zaczyna i coś powoduje. Dlaczego to jest bardzo ważne, żeby analizować sytuację? Bo to, co wspomniałem, marka jest klamrą i patrzy wysokopoziomowo, dosyć szeroko obejmuje wszystkich odbiorców.

I teraz może się okazać, że nasi odbiorcy, nasi klienci są bardzo różni pod kątem stylu życia, wieku itd., ale mogą mieć bardzo podobne potrzeby w konkretnych sytuacjach. I to te sytuacje są tym wspólnym mianownikiem, tym, który powoduje, że różni ludzie zachowują się podobnie. Ja często lubię ten przykład, wystarczy wejść do samolotu. Mamy tam przegląd przeróżnych osób, ale ta sytuacja, w której oni się znaleźli, powoduje, że ich potrzeby, ich zadania są dosyć podobne do siebie. To znaczy, w jaki sposób grupa tych zadań, tych potrzeb, które oni realizują w tym samolocie, jest mniejszym zbiorem informacji, niż to, jacy oni są jako osoby, jako klienci. I to jest coś, co dla nas jest ważne. Więc z dwóch powodów też musimy analizować sytuację naszych klientów, czyli ten punkt, kiedy zaczyna się ta cała przygoda.

Po pierwsze, do tych sytuacji warto odwoływać się w komunikacji. Bo to jest punkt, w którym zaczyna się ścieżka zakupowa klienta. Coś się wydarzyło, coś się dzieje, jest jakaś sytuacja, jakiś kontekst sytuacyjny, który jest tym impulsem do tego, żeby klient zaczął szukać tego, co my mu oferujemy. Mówimy też tak ładnie o tym, że klient wchodzi do kategorii. Więc w marketingu wykorzystujemy takie hasło Category Entry Points, czyli te punkty wejścia w tę kategorię. I teraz my się do nich odwołujemy w komunikacji. Bo wtedy zaczyna się ścieżka klienta i jeśli my się do nich odwołujemy i mówimy o tych potrzebach, które wtedy ten klient definiuje, to daje jasny sygnał, że my rozumiemy, że to jest coś dla niego.

Ale jeszcze ważniejsze jest to, że sytuacja definiuje i kształtuje dwa kolejne podpunkty. Czyli sytuacja wpływa na oczekiwania tego klienta, tego odbiorcy. I wpływa też na te przeszkody. Bo sytuacja otwiera tę ścieżkę i wpływa na to, jakie przeszkody mogą się pojawić, co może przeszkodzić temu klientowi w tym, żeby dojść do końca, zrealizować ten zakup, zrealizować tę usługę, ale też wpływa na jego oczekiwania po prostu. No i właśnie, teraz przyjrzyjmy się tym dwóm pozostałym podpunktom bardziej szczegółowo. Oczekiwania, czyli co klient chce osiągnąć, co chce zyskać albo czego chce uniknąć. czego nie chce stracić, też możemy czasami tak do tego podchodzić.

I w 36. odcinku mówiłem o tych trzech poziomach potrzeb, o problemach, potrzebach, pragnieniach, czyli o trzech poziomach pilności realizacji tego zadania. I też tam odsyłam Ciebie, trochę szerzej pozwoli to spojrzeć na to, jak analizować te potrzeby klienta. Tam mówiliśmy właśnie o pilności, o osi czasu, jak ważne to jest. I też wychodziliśmy od sytuacji, czy coś się wydarzyło, czy to jest jakiś problem? Czy może on o czymś marzy, coś może się wydarzyć? To jest tylko pragnienie. Inna jest motywacja, inna jest pilność tych zadań. I to też ma wpływ.

Ale przede wszystkim powinniśmy przeanalizować zadanie, które chce zrealizować nasz klient. Mówimy tutaj w marketingu o czymś, co ja bardzo lubię, czyli Jobs To Be Done. Aż się dziwię, że jeszcze nie nagrałem na ten temat odcinka, więc musiałbym. Ale to nie jest nic nowego. Od ładnych iluś lat o tym mówimy. Ale pamiętam, że jak poznałem tę teorię, podejście do analizy potrzeb klientów, to ona ogromnie dużo zmieniła w ogóle w moim podejściu do strategii. No właśnie, tak dużo, że już zapomniałem o tym, ale chyba należy się temu tematowi osobny odcinek. Ale pokrótce: jobs to be done mówi o tym, że klienci mają jakieś zadanie do zrealizowania. Coś chcą zrobić, czyli właśnie coś chcą osiągnąć, czegoś chcą uniknąć. I teraz łatwo mówić o zadaniach, kiedy myślimy o usługach, czyli lot samolotem to jest jakieś zadanie, gdzieś chcę coś przedostać albo pojechać na wakacje, albo załatwić jakąś sprawę itd.

Ale nawet na poziomie produktów mówimy o tym, że ten produkt ma jakąś robotę dla tego klienta wykonać. On po coś go kupuje, po coś tego potrzebuje. I to mogą być takie zadania czysto funkcjonalne, to mogą być zadania bardziej emocjonalne, że jakoś się czuje. Mogą to być zadania społeczne, czyli że to w jakiś sposób kształtuje mój wizerunek itd. Na różnych poziomach możemy to postrzegać, ale zachęcam Was do zgłębienia tematu jobs to be done i tego myślenia o tym, jakie zadanie ma do zrealizowania nasz klient w danej sytuacji, bo to ono kształtuje właśnie jego oczekiwania. Co ma się zadziać? Jaki ma być efekt, rezultat tego wszystkiego? To jest dla nas bardzo ważne. Po co ci ludzie siedzą w tym samolocie? Jakie zdanie każdy z nich chce zrealizować? I jak mamy to tło sytuacyjne, jaki kontekst, jakie okoliczności, jaka sytuacja popchnęła, popycha tych naszych klientów? To mogą być oczywiście różne sytuacje, nie mówię, że ona jest jedna, że musimy jedną wybrać. Analizujemy te różne możliwe sytuacje, które są impulsem, które popychają naszego klienta, naszych klientów do działania.

W tej sytuacji na jej podstawie analizujemy sobie oczekiwania, co takiego ma się zadziać? Czego on oczekuje od naszego produktu, od naszej usługi, od naszej oferty? Na tej podstawie też definiujemy przeszkody. Co może zatrzymać tego klienta na ścieżce? I teraz te przeszkody mają dwa poziomy. Po pierwsze to są jakieś obiekcje. I znowu, te obiekcje mają podpoziomy. To mogą być obiekcje w ogóle do rozwiązania. Na przykład: czy ja w ogóle muszę tam lecieć, gdzie lecę? Czy ja w ogóle muszę tam polecieć, może jakoś inaczej to mogę zrobić? Czyli jakby obiekcje do rozwiązania, do tego problemu: czy ja w ogóle potrzebuję realizować ten problem? Czyli ktoś już szuka, nawet z nami rozmawia czasami w B2B, prowadzi jakiś proces ofertowy, ale wciąż się zastanawia się: czy my naprawdę potrzebujemy tego, co my mamy kupić? Te obiekcje mogą wrócić, nawet kiedy klient już jest na bardzo zaawansowanym etapie tej swojej ścieżki zakupowej, one mogą się pojawić. A może jednak nie potrzebuję tego? A może jednak to nie jest dobre, żebym ja w to szedł? Może jednak inaczej to swoje zadanie zrealizuję?

Ale drugi poziom obiekcji to jest do samej oferty, do samej naszej marki. Czyli dobra, wiem, że chcę lecieć, wiem, że chcę tej usługi, że potrzebuję tego produktu, ale są obiekcje. czy wy jako marka na pewno jesteście dla mnie najlepszym rozwiązaniem, czy to na pewno z nimi chcę to zrobić, czy to od nich chcę to kupić? Czyli cały worek tych minusów, których ktoś może się doszukiwać u nas, które trzeba oczywiście eliminować z tej naszej oferty, ale też, które trzeba rozbijać w naszej komunikacji. Czyli starać się adresować te możliwe obiekcje i prowadzić komunikację, żeby klient znalazł na nie odpowiedź, żeby właśnie je rozbić, jak to się często mówi w języku sprzedażowym, handlowym.

Ale drugi poziom przeszkód to są jakieś trudności na ścieżce, jakieś właśnie takie przeszkody, czyli jakieś utrudnienia, no nie wiem, w e-commerce tego mamy mnóstwo, za dużo tam rzeczy do kliknięcia, jakaś niejasna informacja czy właśnie, nawet jeśli mamy jakąś ofertę na stronie, ktoś do końca nie rozumie, czym ten produkt jest, co dostanie, jakie są warunki itd., są jakieś formalności, które to utrudniają, które mogą spowodować, że ktoś powie: dobra, to dokończę to jutro i tego nigdy nie zrobi itd. Wszystko, co może komuś utrudnić to przejście, ale też brak zasobów na przykład, czyli, że on nie ma czasu, nie ma kasy, nie ma wsparcia albo nie ma wszystkich tych rzeczy itd. Musimy się nad tym też zastanowić, co może mu utrudnić finalizację, co może mu utrudnić jakby zakup czy zgłoszenie się do nas, w zależności jak ta ścieżka jest ułożona. Czyli właśnie, analizujemy sytuację, analizujemy oczekiwania, które z tej sytuacji wynikają i analizujemy przeszkody, które na tej ścieżce mogą się pojawić, ale tym punktem wyjścia są te sytuacje, dlatego tak na nie taki duży nacisk kładę.

Otoczenie

Mamy otoczenie marki, to jest nasz drugi obszar, który analizujemy. Możemy też powiedzieć o kontekście, w którym to wszystko funkcjonuje. I tu mamy znowu takie trzy podobszary, które są ważne analizując otoczenie. To jest konkurencja, to jest kategoria produktowa, w której się znajdujemy i to jest kultura. Zaraz to trochę bardziej wyjaśnię. Wbrew pozorom konkurencja jest najmniej ważna. I to tak wbrew intuicji, która nam mówi, że myślimy o wyróżnieniu się na tle konkurencji, więc jakby analiza tej konkurencji powinna być tak bardzo ważna. Odcinek trzeci mówi o tym, czy wyróżnianie się na tle konkurencji jest tym najlepszym sposobem myślenia o tym naszym zadaniu. Spoiler jest taki, że oczywiście nie, ale tam posłuchacie, co proponuję w zamian. Chodzi generalnie o to, że my szukamy wyrazistego charakteru marki, a niekoniecznie wizerunku innego niż konkurencja. I to są bardzo subtelne różnice, ale jednak wpływają mocno na to, jak my tę markę kształtujemy. Nie chodzi o to, żeby się odróżnić od wszystkich innych, tylko żeby zbudować jakiś wyrazisty, silny charakter.

Więc ta konkurencja w tym wszystkim nie jest tak naprawdę istotna. Analiza konkurencji dla mnie jako dla stratega nie jest tak bardzo ważna. Jakby nie łapcie mnie za słowa, zaraz to jeszcze lepiej wyjaśnię. Ale mówię o tym dlatego, że przychodząc do wielu firm, bardzo często spotykam drobiazgową, szczegółową analizę tej konkurencji. Ona jest potrzebna pewnie na poziomie takim operacyjnym, taktycznym, jakiś zadań sprzedażowych czy właśnie jakiś krótkich, taktycznych zadań marketingowych. Ale co jest ważne? Konkurencja bardzo szybko i dynamicznie się zmienia. Ich oferta może się zmienić właściwie jutro [śmiech]. Więc czasami wdrażamy jakąś strategię, a ta konkurencja już ma inną komunikację niż ta, którą my analizowaliśmy na początku procesu, nawet jeśli on nie trwa specjalnie długo. U mnie trwa to powiedzmy 3 miesiące taki proces. I to już jest dużo czasami jak na niektóre kategorie, gdzie ta konkurencja potrafi naprawdę zmienić w tym czasie komunikację czy ofertę, bo może też pracują nad swoją strategią w tle i nawet nie wiemy, że oni zaraz mają zamiar zrobić wielką zmianę.

I teraz konkurencja zmienia się bardzo szybko, a strategia marki z założenia nie ma terminu ważności. Ma być jakby w najlepszym wypadku ponadczasowa i służyć nam ileś tam lat. Oczywiście zakładamy scenariusz, że będzie trzeba kiedyś ją zmienić, ale nie za miesiąc, nie za dwa i nie za trzy. Nie po to ona jest. Więc opieranie się na działaniach konkurencji, tak bardzo analizując ich działania dziś, tu i teraz, to nie jest to najlepsza droga. Generalnie analizujemy działania konkurencji głównie po to, żeby zdefiniować trendy kształtujące naszą kategorię. Przyglądamy się naszej konkurencji, ale nie poszczególnym graczom bardzo szczególnie. No chyba, że naprawdę mamy taką sytuację, gdzie jest dwóch liderów, my i ktoś jeszcze. I to jest na przykład walka tylko między nami na rynku, no to okej. Musimy się temu konkurentowi przyjrzeć. Jeśli to jest kategoria, w której tych graczy jest więcej, to analizujemy ich, żeby szukać jakichś takich trendów, też nie jakiejś chwilowej mody, tylko takiego kierunku zmian, który tę kategorię kształtuje. I to jest w tym wszystkim najważniejsze. Czyli nie sama konkurencja, ci gracze, tylko ogólnie wygląd naszej kategorii. Ale, żeby nie było tak prosto, kategoria, analizowanie otoczenia przez pryzmat czy kluczem kategorii też jest podstępne. Analizowaliśmy, zakładam, że jesteście już w procesie, analizowaliśmy naszych odbiorców, pod kątem jobs to be done, pod kątem zadań, które oni mają do wykonania.

Więc teraz właściwe pytanie brzmi: kto również, kto jeszcze realizuje zadania tego klienta? Kto jeszcze te zadania, które ten klient ma do zrealizowania, może mu pomóc i oferuje mu wsparcie i pomoc i chce mu też je pomóc zrealizować. No i teraz na przykładzie tego samolotu. Bardzo lubię ten przykład, który jest trochę oblatany, ale to świetnie pokazuje. Ryanair jako linia lotnicza, która obsługuje połączenia krajowe, na przykład z Gdańska do Krakowa czy z Gdańska do Wrocławia, z których zdarza mi się czasami korzystać, on konkuruje tak naprawdę, no nie z innymi liniami lotniczymi, bo ta oferta nie jest specjalnie szeroka na danej trasie, nie wiem, może tylko z lotem konkuruje, nie wiem czy z kimś jeszcze innym, ale z kim konkuruje Ryanair? On konkuruje z Pendolino, którym też mogę pojechać, czy tam ogólnie z PKP Intercity. On konkuruje też z Zoomem na przykład, tak? No bo jeśli wychodzimy z punktu widzenia zadania, które ja mam do wykonania i moim zadaniem na przykład jest spotkanie biznesowe, no to ja mogę polecieć do tego Krakowa Ryanairem czy do tego Wrocławia Ryanairem, mogę pojechać tam Pendolino, a mogę powiedzieć: dobra, zróbmy to na Zoomie. Zadanie, które ja mam do zrealizowania, czyli spotkanie biznesowe, mogę zrealizować na kilka różnych sposobów.

Tutaj znowu są te, to co mówiłem, te obiekcje do rozwiązania, tak? Myślę o Ryanairze jako o linii lotniczej, którą chcę wybrać, ale myślę sobie: nie bez sensu, może ja wcale nie chcę lecieć Ryanairem, tylko może pojadę tam pociągiem, co zresztą jest prawdą, bo jak się dobrze przyjrzymy i właśnie wejdziemy w buty klientów i staramy się zrozumieć ich zachowania i ich potrzeby, to gdyby ktoś ze mną robił wywiady pogłębione, to by się dowiedział, że chociaż Ryanair Gdańska do Krakowa jest tańszy i teoretycznie szybszy niż Pendolino, to ja tak wolę wybrać Pendolino, dlatego, że czasowo to wychodzi podobnie, ale w Pendolino mogę sobie siedzieć 5 godzin, pracować, czytać książkę, a jak lecę Ryanairem, to on ma taką szarpaną ścieżkę, bo tu jakaś odprawa, tu jakieś coś, tu czekanie w kolejce, tam onboarding i tak dalej, i tak dalej, nie lubię.

Więc jeśli wychodzimy od tego, gdybyśmy analizowali sobie tylko i wyłącznie na poziomie funkcjonalnym tę ofertę, no to by wyszło, że nie wiem, taki Ryanair wygrywa, bo jeśli jest tańszy i lot trwa krócej, no to co za debil wybrałby inne rozwiązanie, no a jakimś cudem jednak ludzie tymi pociągami jeżdżą, bo się okazuje, że jak tak analizujemy te wszystkie zadania naszego klienta, jego potrzeby, jego oczekiwania, jego obiekcje, no to wychodzi, że to rozwiązanie wcale nie zawsze musi być lepsze na papierze, dlatego warto to robić. Istotny jest też ten trzeci element, mówiliśmy o konkurencji, o kategorii, ale jeszcze szerzej, bo idziemy tak, rozszerzamy to otoczenie, mówimy o kulturze. Kontekst kulturowy jest bardzo ważny. Taki cytat, na który ostatnio wpadłem w książce „Semiotyka w marketingu” Krzysztofa Polaka i Marzeny Żurawickiej, Niby prosty, ale tak mi zapadł w pamięć: „Badamy klientów, aby poznać ich opinie i badamy kulturę, aby wiedzieć, skąd te opinie pochodzą.”

To nie jest tak, że my jako ludzie, nasi klienci to są samotne wyspy itd., że oni pojedynkę sobie tak żyją, tak że ja sobie tylko jestem jedynym na świecie, który wymyślił, że Pendolino jest lepsze niż Ryanair na trasie Gdańsk-Kraków. No nie, jakby ta kultura, w której żyjemy nas kształtuje w jakiś sposób, kształtuje nasze opinie. Im bardziej marka jest lifestyle’owa i mniej zadaniowa, o tym podziale też kiedyś sobie może powiemy, tym bardziej kultura wpływa na to, jakie ja mam oczekiwania, w jaki sposób myślę o tym wszystkim. Więc to otoczenie kulturowe też musimy badać. I teraz oczywiście, jeśli mówimy o B2C, to jest bardziej taka kultura masowa, często subkultura, czyli mówimy o jakiejś grupie wiekowej, no bo mamy ewidentnie produkt do młodych ludzi albo ewidentnie do seniorów na przykład.

Wtedy myślimy bardziej o tej kulturze tej grupy czy nawet subkulturze. Ale generalnie myślimy o kulturze masowej, jak ona wpływa na zachowania klientów w naszej konkretnej sytuacji, w konkretnej kategorii, o której myślimy. Jeśli mówimy o B2B, no to bardziej tu chodzi o taką kulturę ogólnie biznesową, kulturę branżową. Niektóre branże mają swoją taką jakąś specyficzną kulturę i to ten kontekst właśnie kulturowy też musimy wszystkim analizować, żeby nie patrzeć tylko tak wąsko na zachowania naszych klientów czy zachowania naszej konkurencji, no bo one wszystkie właśnie jedne i drugie, wynikają trochę i kształtują się też właśnie w otoczeniu tym kulturowym. Dlatego to też jest ważne i o tym nie warto zapominać. Czasami tam naprawdę świetne insighty też z tej analizy jakby takiej strony kultury czy kultury ogólnie masowej, czy kultury właśnie biznesowej nam często wychodzą, więc o tym też chciałem Wam powiedzieć.

Organizacja

No i mamy trzeci nasz obszar, czyli organizacja. Organizacja, czyli firma, zespół, w zależności od tego, o jak dużej skali mówimy, różnie możemy nazwać, więc do małych firm czy do marek osobistych słowo organizacja pasuje średnio, ale generalnie wiecie, co mam na myśli. Chodzi o ludzi, którzy tworzą firmę i o ofertę, którą my tworzymy jako biznes. Więc tu mamy takie trochę dwa poziomy. I teraz jakby no, chcemy tutaj przeanalizować nasze silne strony. Oczywiście słabe strony też analizujemy i słabe strony są bardzo ważne ogólnie w procesie strategii, ale szukając pomysłu na pozycjonowanie, na propozycję wartości marki, no to my skupiamy się oczywiście najbardziej na tych silnych stronach. No i właśnie, mamy te dwa podpoziomy.

Znowu, to są silne strony na poziomie oferty i silne strony na poziomie osobowości i tożsamości naszej organizacji. Na poziomie oferty zastanawiamy się nad tym, które oczekiwania spełniamy lepiej niż inni, które zadania naszych klientów realizujemy lepiej niż inni. Lepiej lub taniej albo i lepiej, i taniej itd. Mieszanka tych dwóch rzeczy tutaj podlega naszej analizie. Albo też właśnie, które przeszkody, które obiekcje zbijamy, niwelujemy lepiej niż inni. Bo czasami może być tak, że to nie oczekiwania decydują w naszej kategorii, tylko właśnie te obiekcje. Profesor Krzysztof Obłój w swojej książce „Myśl strategicznie” napisał też taką fajną rzecz, że trudno dzisiaj o taką twardą przewagę.

Taką twardą, funkcjonalną przewagę, naprawdę przewagę biznesową, która wynika z modelu biznesowego i która jest trwała i niepodrabialna i na której można jechać długo. Naprawdę bardzo ciężko, dlatego, że konkurencja może skopiować wszystko, co my wymyślimy i tak dalej, więc to nie jest takie szukanie tego czegoś, czego nikt nie ma, takiej jakiejś ogromnej unikalności czy oryginalności, ale po prostu czegoś, w czym możemy być lepsi, bardziej autentyczni niż inni czasami. A po prostu coś, co my bierzemy na tapet i co podkreślamy i to się staje naszym wyróżnikiem dlatego, że my o tym mówimy, a nikt inny o tym nie mówi. Nawet tak to może czasami wyglądać.

Albo właśnie jeszcze bardziej miękki poziom, czyli w ogóle warstwa wartości, osobowości marki, czyli jacy my jesteśmy jako ta marka, jako ta firma? Co robimy inaczej? Co robimy lepiej? Za co można nas szanować? Za co można nas lubić? To są te wszystkie pytania, których tutaj szukamy, które czasami powodują, że jeśli konkurencja jest wyrównana i oferty są bardzo podobne, no to czasami potrafi zdecydować to, że ktoś po prostu lepiej się czuje z daną organizacją, z daną marką, z daną firmą, z danymi ludźmi, z daną osobą. I na przykład to właśnie, jaka ona jest, czyli tak warstwa osobowości, jaki ma styl komunikacji, styl bycia, traktowania klienta, ale też ten poziom wartości dodatkowych, czyli oprócz tego, że daję tobie jakąś korzyść, taką jak wszyscy inni w naszej kategorii, no to na poziomie wartości coś mnie jednak wyróżnia. I to oczywiście też tutaj potrafi być sporym wyróżnieniem. No i czasami właśnie, wbrew pozorom, to potrafi być ważniejsze niż oferta, jeśli konkurencja jest wyrównana.

Co jest najważniejsze?

Jak już opowiedziałem Wam tak bardzo ogólnie, jak te trzy obszary analizujemy, no to wróćmy do pytania: który z nich jest najważniejszy? Nie wiem, czy po tym, jak o tym opowiadałem, macie jakieś swoje typy i do jakiej odpowiedzi ja zmierzam w tym odcinku, ale jeszcze dwa słowa. W 2018 roku chyba, „Marketing w praktyce”, takie czasopismo poprosiło mnie o artykuł na temat największego grzechu marketingu. Wtedy pamiętam, że nazwałem to egoizmem komunikacyjnym i nazwałem to i nazwałem to największym grzechem marketingowym i wciąż dużo firm to ma. Wciąż trzeba o tym mówić, że bardzo dużo firm, w B2B to jest nagminne, ale nawet firm konsumenckich, marek konsumenckich, ma ten egoizm komunikacyjny, że mówi tylko o sobie. My jesteśmy, nasze, zobacz jakie mamy fajne rzeczy, zapominając o kliencie. I zrozumiało jest, że tak często treści marketingowe zaczynają się od tego, że klient jest najważniejszy.

O kliencie trzeba myśleć, to z jego perspektywy, w jego buty trzeba wejść. Empatia jest najważniejsza. Ja też bardzo często, bardzo dużo o tym mówiłem, o empatii, o tej umiejętności zrozumienia potrzeb klienta itd., dlatego właśnie, że dużo firm tego nie robiło, dużo firm tak egoistycznie do tego wszystkiego podchodzi. Nie potrafi wyjść trochę poza to swoje myślenie i wejść w buty klienta. Ale mam w 2024 refleksję, że może czasami przeginamy też w drugą stronę. Ta narracja, że klient jest najważniejszy, że od klienta trzeba wychodzić, że tylko klient, wrażenie mam w niektórych firmach skutkuje tym, że zapominamy o tym, że my jesteśmy też ważni w tej całej układance.

My jako ludzie, którzy tworzą nasz sposób myślenia, nasza wartość i trochę w ten klientocentryzm, my wpadamy za mocno. Profesor Obłój w tej książce, o której wspomniałem przed chwilą przed chwilą, napisał również, jestem świeżo po lekturze, więc jakoś tak mam to w głowie, że najgorsze jest, jeśli firma staje się zakładnikiem klienta. Jeśli myślimy tylko o tych klientach i staramy się do ich potrzeb, do tego, czego oni od nas oczekują, to czasami dla wielu firm, nawet tych dużych, kończyło się bardzo dramatycznie, kończyło się upadkiem. Czyli jeśli np. słynne przypadki firm, które nie reagowały na transformację, np. Kodak, na transformację w fotografię cyfrową, no bo myślał o swoich klientach, dbał o swoich klientów, klientów, a ci klienci oczekiwali fotografii analogowej, no bo po to przyszli, jeśli ci, co oczekiwali fotografii cyfrowej, nie byli klientami Kodaka wtedy jeszcze, bo on nie miał takiej oferty. Więc jakby to myślenie o swoich klientach, to dbanie o tych klientów spowodowało, że oni jakby w ogóle nie zauważyli, co się dzieje na świecie i co w tym otoczeniu się wydarzyło. To doprowadziło ich do tragedii.

Więc jakby chciałbym trochę Was przestrzec przed tym, że ten klientocentryzm, który jest ważny i to, żeby nie wpadać w egoizm jest ważne, ale nie zapominajmy też o tym, że ważni jesteśmy my w tym wszystkim. To, jaką firmę my chcemy zbudować, to, co chcemy światu zaoferować, to, jak my myślimy o danej naszej kategorii, jaki mamy sposób patrzenia na nią, jaki mamy pomysł na to, co my tym klientom naszym chcemy zaoferować. No bo właśnie, jeśli spojrzymy sobie na to, zadajmy sobie dwa ważne pytania: co sprawia, że marka ma wyrazisty i wystający charakter, który jest najważniejszy w tym wszystkim? Jeśli mówimy, że marka nie ma się tylko wyróżniać, ma po prostu mieć wyrazisty, wystający charakter, no to właśnie charakter tej marki jest tym czymś, z czego my lepimy tutaj najbardziej. I teraz ważniejsze pytanie: co sprawia, że marki w jednej kategorii mogą być tak bardzo różne? Jakby mamy firmy, organizacje, które działają w tym samym otoczeniu, w tym samym kontekście, targetują tych samych klientów z tymi samymi potrzebami.

Teraz co sprawia, że oferty tych firm są różne, że one nie są takie same? No właśnie to, jak ta firma, jak ta organizacja myśli o tej kategorii, myśli o tych odbiorcach, do czego chce ich zainspirować, jak chce zmienić ich życie, jaki w ogóle ma pomysł, wartości i to wszystko, o czym mówiliśmy. To podejście do odbiorców jest tą różnicą, a to podejście to kwi w nas. Ważne jest też to, że jeśli mówimy o wielkich firmach, wielkich korporacjach, to tam tego elementu, tych wartości, tych klocków w obszarze organizacji jest bardzo mało, bo to jest po prostu korporacja, która ma robić biznes, więc oni się skupiają tylko na tym, czego chcą klienci, czego nie ma na rynku i jedziemy w to, czy to będzie takie, czy inne, nie robi im różnicy, no bo komu ma robić, skoro to jest jakaś korporacja korporacja, która ma dużą hierarchię i ludzie tam się zmieniają non-stop, to są jakieś roszady, bardzo trudno, przepraszam, że obrażam, niektóre korporacje pewnie działają inaczej i lepiej, ale wiecie, co mam na myśli.

Teraz im mniejsza jest firma, im bardziej mówimy o MŚP czy jeszcze mniejszych markach, tym ważniejszy jest ten aspekt. I teraz Wy to jako przedsiębiorcy pewnie macie, bo ja spotykam Was na swojej drodze i rozmawiam z wieloma przedsiębiorcami i wiem, że to często macie, tylko właśnie ta narracja w marketingu, która jest obecnie trochę wtrąca w to, że dobra, to wszystko nie jest takie ważne, skup się tylko na klientach, dostarczaj to, czego oni chcą, to, czego nie daje konkurencja i to będzie sukces. Po to jest odcinek, trochę tak inspiracyjnie, żeby Wam powiedzieć, że niekoniecznie tak jest. I teraz bardzo ważne, nie zrozumcie mnie źle, bo zaraz ktoś to wyciągnie z kontekstu i będzie, że Sznitowski jakiś głupi jest i mówi, że klienci nie są ważni.

Na poziomie komunikacji, w komunikacji należy unikać mówienia o sobie, należy unikać egoizmu komunikacyjnego, należy ubrać propozycję wartości w atrakcyjną dla klienta narrację, czyli odcinek 9. mówił o tym, jak tę propozycję, jak te nasze cechy, które nas wyróżniają, przełożyć na korzyści i na wpływ na życie klienta i komunikować to od tej strony. W komunikacji to jest ważne. Druga ważna rzecz, jeśli mówimy o customer experience, o doświadczeniu klienta, to tutaj też klient jest najważniejszy. Nie my, tylko klient. Tutaj znowu trzeba robić wszystko, co tylko możemy, żeby klient był jak najbardziej zadowolony. Trzeba zadbać o każdy detal obsługi, o jakość produktu, we wszystkich detalach musimy zadbać, bo klient ma doświadczać tego jak najlepiej, mamy zbierać feedback, mamy usprawniać nasz proces, nasz produkt itd., bo to nam daje klienta powracającego i to nam daje klienta polecającego, czyli dwie najważniejsze, najcenniejsze rzeczy, które możemy mieć.

Czyli klient, który do nas powróci albo który nas poleci i przyniesie nam więcej klientów. Na poziomie doświadczenia klienta, customer experience, na poziomie komunikacji klient jest najważniejszy, ale na poziomie strategii marki, kiedy kształtujemy jej pozycjonowanie, kształtujemy tożsamość tej marki, no to najważniejsza jest organizacja, to są ludzie, którzy tę firmę, tę markę tworzą, to tutaj najczęściej znajdujemy wartość, która pozwala stworzyć wyrazistą, wystającą strategię. To analizując te klocki, które wszyscy mają, tak? Bo każda firma konkurencyjna na rynku też ma dostęp do wiedzy o klientach, może mieć dostęp taki sam albo nawet lepszy niż my. Też przegląda sobie, tak samo analizuje kategorie, tak samo widzi to, co dzieje się na rynku. Oczywiście może wyciągać lepsze wnioski niż my, ale generalnie ma dostęp do tych samych informacji, może mieć. I teraz to, jak my na to patrzymy, jaki na to filtr nałożymy, to jest tym czymś, co robi różnicę. I już, żeby się nie kręcić w kółko i nie gadać w kółko o tym samym, to z tą myślą chciałem Was na koniec tego odcinka zostawić i do tego chciałem Was zainspirować.

Książka

Możecie się domyślać, jaką książkę będę polecał, bo już dwa albo trzy razy wspomniałem o książce „Myśl strategicznie”, której autorem jest profesor Krzysztof Obłój. No kopalnia refleksji. Jakby mnóstwo notatek sobie zrobiłem z tej książki. Myślenie strategiczne według autora to umiejętność właśnie obserwacji otoczenia. Obserwujemy otoczenie, wyciągamy wnioski z tych obserwacji. Ale po to, żeby podjąć decyzję, jak my jako organizacja mamy na to zareagować. I to jest bardzo ważne w tym myśleniu strategicznym, żeby nie być jak ta chorągiewka, że my dostosowujemy się do każdej zmiany na rynku. Konkurencja coś zmieniła, to my też musimy. Słyszymy, że klienci się zmieniają, że ich potrzeby są inne, to my też musimy to zmienić. Czasami tak może być.

Nie warto tych sygnałów ignorować, nawet jeśli są to drobne sygnały tylko. Obserwować, wyciągać wnioski, analizować. I podejmować decyzję, czy my musimy na to zareagować jako organizacja. Żeby nie być właśnie tak, że mam takie poczucie, że wszystko się zmienia, strategia nie ma sensu, bo cały czas trzeba się zmieniać. No nie. Polecam książkę „Myśl strategicznie”, aby trochę na to spojrzeć bardziej rozsądnie. No i właśnie z tym poleceniem chciałem Was zostawić w tym odcinku. Dzięki, że dotrwaliście do końca i do usłyszenia w kolejnym.

Napisy do wideo: bizneswirtualnie.pl