34: Jak analizować potrzeby klientów na 3 poziomach?

Aby świadomie zdefiniować propozycję wartości marki – czyli jej kluczowy element – należy przeanalizować potrzeby potencjalnych klientów. Podział tych potrzeb na 3 poziomy pomaga lepiej do tego podejść i stworzyć skuteczną komunikację marki. Problemy, Potrzeby i Pragnienia to właśnie te trzy poziomy, o których opowiadam w tym odcinku!

Transkrypcja

Wstęp

Mówi się, że marka musi rozwiązywać jakiś problem klienta, a co jeśli Twój klient nie ma specjalnego problemu? Po prostu potrzebuje jakąś usługę zrealizować albo po prostu chce sobie coś kupić. Może tak przecież być i właśnie dlatego warto rozróżniać trzy poziomy potrzeb klientów, o których będę opowiadał w tym odcinku, więc zachęcam Cię, aby go wysłuchać.

Cześć, witam cię w 34. odcinku podcastu „Markotwórstwo”, w którym opowiadam o tym, jak budować lepszą markę. Jedną z kluczowych rzeczy w budowaniu marki jest rozpoznanie potrzeb naszych klientów. Pewnie nieraz spotkaliście się z tym, że wszyscy opowiadają o tym, że zdiagnozowanie, rozpoznanie, poznanie dobrze potrzeb naszych klientów i dopasowanie do tego oferty i komunikacji jest tak naprawdę kluczem.

Właściwie na tym polega strategia marki, na odpowiednim rozpoznaniu tych potrzeb, dopasowanie do tego naszej oferty i znalezieniu pomysłu na to, jak to zakomunikować, żeby to było dla naszego klienta jak najbardziej atrakcyjne, jak najbardziej wiarygodne itd. Dlatego dzisiejszy odcinek jest jedną z ważnych rzeczy, pozornie wydawałoby się, że to nie jest jakaś wielka rzecz. Jak będę opowiadał o tych trzech poziomach, to może Ci się wydawać, że to w sumie jest do siebie bardzo podobne, ale mam nadzieję, że wybrzmi z tego odcinka, że jednak rozróżnianie tych trzech poziomów robi różnicę w tym, jak podchodzisz do budowania komunikacji marki, do budowania nawet jej oferty i tego, co chcesz rozwijać, na co stawiasz większy nacisk itd.

Na starcie pomyślmy sobie o kawiarni. Wyobraź sobie, że siedzisz w kawiarni i obserwujesz osoby, które tam przychodzą. Może się okazać, pewnie tak się okaże, że każda z osób, które tam przychodzą, właściwie trochę po coś innego tam się zjawia. Ma zupełnie inny zestaw potrzeb. Jedna osoba może przysypiać, więc chce się napić mocnej, silnej kawy, aby się obudzić, ożywić i móc dalej funkcjonować, więc interesuje ją to, żeby kupić po prostu mocną kawę, która postawi na nogi.

Druga osoba może potrzebowała znaleźć miejsce, na spotkanie biznesowe z jakimś klientem czy partnerem. Szukała miejsca, gdzie kawa jest drugorzędna, a na pierwszym planie jest to, czy będzie im dobrze tam się siedziało i rozmawiało. A trzecia osoba przyszła tam po to, aby się zrelaksować, zjeść jakieś dobre ciasto, usiąść sobie gdzieś na chwilę, mieć ciszę, spokój i moment na to, żeby się zregenerować.

Właściwie każda z nich do tego samego miejsca, z taką samą ofertą, przychodzi po coś zupełnie innego. Warto różne potrzeby rozpoznawać, diagnozować, dlatego że im precyzyjniej je zdefiniujemy, tym precyzyjniej dopasujemy do tego propozycję wartości, czyli coś, co jest sercem naszej marki, głównym elementem strategii każdej marki. A dobre zdefiniowanie propozycji wartości wytycza nam kierunek całej komunikacji i to, o czym marka będzie. Teraz możecie sobie pomyśleć o tym, że historii jest wiele, są różni klienci, każdy jest inny, możemy robić sobie różne persony i różnie te potrzeby opisywać, bo różne są motywacje klientów i każdą z tych osób może co innego motywować, aby przyjść do nas, aby stać się naszym klientem, cokolwiek oferujemy.

Klientów i ich historii jest wiele, potrzeb jeszcze więcej, ale propozycja wartości jest jedna – bo marka jest jedna.

Więc największy problem polega na tym, czy największe wyzwanie w budowaniu marki i też w tym procesie strategicznym jest takie, żeby z tej całej listy różnych możliwych opcji wybrać taką wartość, taką obietnicę wartości, która będzie charakterystyczna dla naszej marki. I która będzie nam dawała największy potencjał do tego, żeby wokół niej budować coś fajnego. To jest cała trudność. No bo musimy na coś się zdecydować.

I teraz oczywiście marka może być i o wszystkim, i dla wszystkich i im większa marka jest, im większe ma budżety, im większy jest młot marketingowy, którym walisz, tym mniej się tym możesz przejmować. Generalnie możesz mieć coś dla każdego i wszystko dla wszystkich. I w przypadku kawiarni też nie musisz się decydować, bo ona po prostu jest, ktoś sobie przechodzi tamtędy i trafia tam przypadkiem, ale w wielu innych branżach, w wielu innych kategoriach my musimy precyzyjnie zdefiniować, z czym i do kogo my chcemy dotrzeć, aby do nich się komunikować, aby do nich docierać. I z tej całej listy możliwych person musimy wybrać, nawet niekoniecznie personę jedną, konkretną, ale wybrać tę potrzebę, na której skupia się nasza propozycja wartości.

No bo im mniejszą marką jesteśmy, tym bardziej wyrazista, tym bardziej precyzyjna powinna być nasza komunikacja. No i to właśnie jest cała trudność i całe wyzwanie.

Problemy / potrzeby / pragnienia

To, co chcę Ci zaproponować w tym odcinku, to podział na takie trzy poziomy tych potrzeb. Trochę chcę Ci opowiedzieć o tym, na ile one są ważne, które są atrakcyjniejsze, które są cenniejsze, które dają większe korzyści w wykorzystaniu ich w strategii marki. Ale to, co jest najważniejsze dla mnie w tym odcinku, to jakby to, żebyś przyjęła, przyjął taki sposób myślenia, żeby analizować te różne potrzeby na takich poziomach, bo może się właśnie okazać, że jeśli my różne historie naszych klientów, wrzucamy wszystkich do jednego worka, a potem dzielimy na te trzy różne poziomy, to właśnie osiągamy coś, co jest istotne z tego punktu widzenia, że możemy mieć bardzo różne osoby, bardzo różne persony. Mogą być młodzi i starzy, nie wiem, tacy i inni, kobiety i mężczyźni itd., ale na poziomie potrzeb, oni mogą mieć dużo wspólnego.

I to jest dla nas ważne. W komunikacji marketingowej czy sprzedażowej czasami bardzo precyzyjnie musimy startgetować, do kogo docieramy, czy to jest mężczyzna, kobieta, jaki ma wiek, w jakim mieście mieszka itd. Ale na poziomie marki, budowania jej komunikacji, narracji, historii, którą marka opowiada, my musimy mieć ten bardziej ogólny poziom. Czyli nie możemy skupiać się na jednym konkretnej rodzaju osób, na jednej konkretnej personie z jej płcią, wiekiem, rodzajem pracy, stylem życia itd., tylko bardziej na poziomie potrzeb, które adresujemy, do których nawiązujemy naszą ofertą i naszą komunikacją.

Więc w ogóle rozróżnienie tych trzech poziomów jest cenne, żeby umieć te różne historie, różnych klientów jakoś pogrupować tak naprawdę, a potem właśnie z tych trzech poziomów decydować i wybierać, na którym my się skupiamy, wokół którego naszą propozycję wartości chcemy zbudować. I te trzy poziomy potrzeb to są problemy, potrzeby i pragnienia. Tak sobie roboczo nazywam: problemy, potrzeby i pragnienia. I ten podział dotyczy ich pilności.

Tego jak pilne, jak ważne one są dla naszych klientów. Problem to jest coś, co nasz klient musi rozwiązać. Potrzeba to jest coś, co nasz klient powinien zrealizować. A pragnienie to jest coś, co klient może zaspokoić. I teraz widzicie po samych czasownikach: „musi”, „powinien” i „może”, że to jest jakaś hierarchia pilności i hierarchia ważności. Problem jest czymś, czym trzeba się zająć. Po prostu nie można go zignorować. Potrzeba jest czymś, co chcemy i powinniśmy zrobić. A pragnienie jest bardziej w sferze takich chęć i możliwości, które się przed naszym klientem otwierają.

Problem dotyczy w jakiś sposób sytuacji z przeszłości. To znaczy coś się zadziało, wydarzyło, pojawił się jakiś problem i teraz nasz klient potencjalny potrzebuje rozwiązania. On potrzebuje go już, bo to coś, ten impuls, który tę potrzebę wywołał, już się zadział, on już miał miejsce gdzieś w przeszłości. Więc jak najlepiej, jak najszybciej ten nasz potencjalny klient musi się tym zająć, bo nie rozwiązanie tego problemu wiąże się z jakimiś konsekwencjami. Dlatego, że coś się zadziało i musimy na to zareagować. Jeśli tego nie zrobimy, to będą konsekwencje. I to jest ten przykład: w kawiarni jestem zaspany, muszę postawić się na nogi kawą, bo jak tego nie zrobię, to zasnę za kierownicą.

Albo zasnę na spotkaniu, albo nie będę w formie by nagrywać podcast, jeśli się nie wspomogę kawą z rana, na przykład. Czyli jestem zaspany, coś już się wydarzyło i ja potrzebuję zareagować, żeby to zrobić. Ten środkowy poziom, czyli potrzeba, dotyczy sytuacji z teraźniejszości albo jakiejś takiej najbliższej przyszłości, czegoś, na co wkrótce musimy zareagować, to się zaraz ma zadziać albo już niedługo się zadzieje i my będziemy musieli się do tego w jakiś sposób ustosunkować, ale świat się nie zawali, jeśli tego nie zrobimy. To nie jest jakiś super mus, dlatego że ten problem jeszcze nie nastąpił, tylko my wiemy, że wkrótce ta potrzeba po prostu się pojawi.

Czyli na przykład planuję spotkanie, więc potrzebuję znaleźć miejsce, odpowiednie miejsce, czyli jakąś kawiarnię, żeby mieć gdzie z tym kimś się spotkać. Ja to planuję, to się zaraz wydarzy, ale jeśli nie znajdę tego miejsca, to być może rozwiążę to w jakiś inny sposób. Ja chcę, ja powinienem się tym zaraz zająć, ale to nie jest tak, że mam nóż na gardle, to nie jest aż taka sytuacja, jaką mieliśmy w problemie. Pragnienie dotyczy już bardziej odległej przyszłości, chodzi o coś, co może się wydarzyć, co nawet nie wiadomo, czy się wydarzy.

Spotkanie z klientem na poziomie środkowym, potrzeb, ma się wydarzyć, wiemy, że jest zaplanowane, a pragnienie dotyczy czegoś, co właściwie może nastąpić, może nie, może się wydarzyć, może się nie wydarzyć, ale nie wiemy. My to możemy zrobić. My chcielibyśmy to zrobić, bo wiemy, że to może poprawić nasz stan, ale tak naprawdę w ogóle nie musimy. Tutaj w ogóle nie ma żadnego przymusu i nie ma palącej, pilnej potrzeby, ani nawet jakiejś konkretnej potrzeby, którą my musimy zrealizować, czyli: mógłbym znaleźć sobie jakąś przytulną kawiarnię, żeby trochę się zrelaksować i usiąść na koniec dnia. Mógłbym to zrobić, fajnie by było, ale jak tego nie zrobię, no to jakby to też będzie okej, nie? To też się nic takiego nie wydarzy. To jest moje pragnienie, fajnie by było jej spełnić, ale jak go nie spełnię, to trudno, nie? To ta motywacja moja nie jest aż tak silna, dlatego że nie ma tej ważności i pilności.

I teraz ktoś uważny powie: fajnie, Maciek, wymyśliłeś z tą kawiarnią, taki czarno-biały przykład, ale przecież może być tak, że klient ma wszystkie trzy zestawy potrzeb, że nie są te historie tak proste, jak przy kawiarni. I faktycznie może tak być. Jeśli Twoja oferta czy proces decyzyjny klienta jest bardziej złożony, wydłużony w czasie albo w ogóle też po prostu cięższy gatunkowo, bo sprzedajesz jakieś, nie wiem, coś ważniejszego, na przykład w B2B, jakieś urządzenia, maszyny, to tak naprawdę ten klient ma cały zestaw tych potrzeb. To nie jest tylko jeden poziom, w którym on się znajduje, tylko jedna historia.

Tylko na przykład, wyobraźmy sobie właśnie, że ma B2B, jakieś maszyny, które są potrzebne na produkcję. To problemem naszego klienta może być to, że on szybko musi znaleźć nowe urządzenie na produkcję, bo to poprzednie na przykład zepsuło, więc czas jest ultra ważny, on już szybko musi znaleźć nowe urządzenie, żeby produkcja mogła znowu ruszyć. On potrzebuje naprawdę niezawodnego sprzętu. On chce tym razem wybrać sprzęt, który będzie bardziej niezawodny, który się nie zepsuje, nie będzie generował problemów w przyszłości i też dobrze by było, aby jednocześnie ten dostawca miał porządny, rzetelny serwis, że jeśli kiedyś w przyszłości, pojawi się jednak jakaś awaria, no to zareagują sprawnie i szybko i będzie to ważne.

To są trzy poziomy tak naprawdę potrzeb, o których mówimy. I to są trzy poziomy potrzeb, do których my możemy nawiązywać mówiąc o wyróżnikach naszej marki, o tym, co naszą ofertę wyróżnia na przykład na tle konkurencji. Bo możemy mówić o tym, jak szybka jest ta dostawa czy produkcja i to jest celne rozwiązanie palącego problemu w tym przypadku. Czyli klient potrzebuje szybko, znaleźć nowe urządzenie i my mówimy o tym, jak szybko jesteśmy w stanie to dostarczyć.

Możemy mówić o niezawodności, co jest na poziomie potrzeb, bo to nie jest jeszcze problem klienta, ale może wkrótce być. Czyli on wie, że to może być problem, dlatego ma potrzebę i chęć, aby zadbać o to, by tym razem wybrać coś niezawodnego i ta niezawodność może być tutaj najważniejsza. No albo dobry serwis, który w ogóle jest, no wiadomo, że B2B trudno, jakby to mówienie o pragnieniach jest mniej na miejscu, ale wiecie, co mam na myśli? Znaczy, dobry serwis jest gdzieś tam w przyszłości. To jest tak, że fajnie by było, ale w sumie nie wiadomo, czy on będzie potrzebny, ten serwis, nie? No bo może się w ogóle nie psuć, więc może nie będziemy z tym korzystać. Może ja już nie będę tu pracować, jak będzie potrzeba serwisować tę maszynę.

Więc tym się mniej przejmuje. Ale to też może być jakiś mocny argument. To znaczy, to może być ważne dla kogoś, że ten serwis coś jednak daje, jakieś tam poczucie bezpieczeństwa i zabezpieczenie. Takich historii naszych klientów mamy więcej i mamy więcej do dołożenia na każdy poziom tych możliwych potrzeb i powstaje na końcu pytanie: jeśli pracujemy nad komunikacją marki i jej propozycją wartości, na którym z tych poziomów chcemy się skupić w naszej komunikacji, o czym będzie nasza marka? O szybkich dostawach, o niezawodności produktów czy o tym, jak mamy dobry serwis? Czyli właśnie o tych pilnych problemach, o ważnych potrzebach takich „fajnie by było”, „wannabe” pragnieniach, prawda?

Te decyzje musimy podjąć i właśnie musimy się temu przyjrzeć. I teraz to by mogło wyglądać generalnie, ten podział na te trzy poziomy może się skojarzyć nam, nie wiem, z piramidą Maslowa, tak? Czyli to, że mamy najpierw jakieś takie najważniejsze problemy, które musimy rozwiązać, a potem mamy te takie bardziej „fajnie by było”. Tyle, że tutaj to, co jest ważniejsze w tym podziale, to nie w sumie jakieś poziomy ważności, poziomy potrzeb, jak w piramidzie Maslowa, tylko rozłożenie tych trzech rzeczy na osi czasu.

Dyskontowanie wartości

To, że problem jest, już się zadział, jest tu i teraz, potrzeba to jest coś, z czym się będę musiał zmierzyć zaraz, a pragnienie to jest coś, co jest gdzieś tam dalej. ujęcie tych trzech poziomów potrzeb, motywacji na osi czasu jest tutaj bardzo ważne. Dlatego, że my jako ludzie kiepsko sobie generalnie radzimy z czasem. Mówimy o czymś takim jak niespójność czasowa. My jakby, jeśli chodzi o podejmowanie decyzji, i ocenę różnych sytuacji, ocena korzyści na osi czasu, nie jest czymś, z czym my jako ludzie radzimy sobie całkiem nieźle.

Chociaż trzeba powiedzieć, że ogólnie to, że my ogarniamy w ogóle czas potrafimy sobie wyobrazić jakąś przyszłość, jakiś scenariusz przyszłości, to i tak jest gigantyczne osiągnięcie naszego gatunku jako ludzi. To jest coś, co nas wyróżnia na tle pozostałych zwierząt. To jest coś, co według wielu naukowców pozwoliło nam zbudować taką przewagę w ogóle w świecie zwierząt nad innymi. Człowiek, który jest malutki potrafił zabić mamuta, dlatego, że potrafił sobie wyobrazić różne scenariusze przyszłości i zaplanować swoje działania tak, żeby zrobić to najlepiej, czyli nie sprawdzał tego w boju, tylko mówił sobie: dobra, jak podbiegnę do niego z tyłu z kamieniem, to co się zadzieje? A jak zrobię to tak, to co się zadzieje? a jak pójdziemy we trzech, to jakby to mogło wyglądać?

Czyli wyobrażanie sobie przyszłości i tych scenariuszy możliwych i tak jest gigantycznym osiągnięciem biologicznym, ale no właśnie, nie działa to idealnie, nie? To nie jest tak, że my sobie tak radzimy tak super i tak jakbyśmy sobie to matematycznie rozpisali. Wiemy, że jest tutaj dużo tych błędów poznawczych i dużo takich skrzywień poznawczych, które my mamy oceniając różne rzeczy na osi czasu, czyli tego, co się zadziało, co ma się dziać teraz albo tego, co się wydarzy w przyszłości.

I teraz, co tu jest ważne? Jeśli mówimy o propozycji wartości, to ważne jest to, czym jest ta wartość. I ja lubię taki prosty wzór, który mówi o tym, że wartość to jest korzyść minus koszt. Wartość dla klienta to jest ta korzyść, którą oferujemy minus koszty, które musi ponieść. Teraz bardzo ważne jest to, że korzyść to nie jest tylko ta korzyść funkcjonalna, to, co dostaje fizycznie, maszynę czy kawę, tylko też ta korzyść emocjonalna. To jest cały zestaw tych korzyści na różnych poziomach, które on otrzymuje. I tak samo koszt. To nie jest tylko koszt finansowy, to nie chodzi tylko o cenę naszego produktu czy tego, co oferujemy, tylko cały koszt mentalny, poznawczy, wszystko, cały wysiłek, który musimy ponieść, żeby dostać to, czego potrzebujemy.

Czyli przebrnięcie przez ofertę, nie wiem, podjęcie decyzji, wybór urządzenia, to jak się tam czujemy w danej sytuacji i tak dalej, Jeśli męczy nas rozmowa z jakąś firmą, to to jest po stronie kosztów. To dorzuca kolejne cegiełki jakby do tej strony kosztowej i obniża postrzeganie wartości, bo korzyść jest taka sama, ale te koszty są coraz większe i to obniża wartość. I to jest bardzo ważne.

I teraz dlaczego w ogóle mówię, że to jest ważne? Bo to się łączy nam z tą osią czasu. Mamy coś takiego jak dyskontowanie kar i nagród. Dyskontowanie to jest zmniejszanie wartości w czasie.

Mamy coś takiego, że z czasem obniżamy wartość nagrody, że im dalej w czasie odsunięta jest nagroda, którą mamy otrzymać, ta korzyść, którą mamy otrzymać, tym mniejsza jest ta wartość dla nas po prostu. Ale to, co jest też ważne, że im dalej odsunięty w czasie jest koszt, który musimy ponieść, tym też on jest mniejszy, tak? Powiedzieliśmy, że wartość to jest korzyść minus koszt, czyli tak bardziej biologicznie to jest nagroda minus ból, Koszt jest jakimś bólem, który musimy ponieść, a nagroda jest właśnie tym, co dostajemy, co powoduje, że jesteśmy z tego zadowoleni.

Różnica tych rzeczy daje nam wartość. Więc przesuwanie nagrody, ale też i kosztu na osi czasu, czyli kiedy nastąpi nagroda, kiedy nastąpi koszt, kiedy klient będzie musiał ponieść koszt, daje nam spore pole do takiej jakby manipulacji tym, jak on odbierze tę wartość, którą my mu oferujemy. I teraz pewnie Wam się to kojarzy od razu od razu z tymi sytuacjami, które znamy z własnego życia, czyli na przykład słodkie ciastko versus dobra sylwetka. Wiemy, jak trudno jest przebić tę wartość tego słodkiego ciastka dzisiaj, dlatego, że zjedzenie ciastka daje nam nagrodę teraz, a koszt jest odsunięty gdzieś w czasie. Kiedyś będziemy grubsi przez to, że zjedliśmy ciastko dzisiaj. Wydaje nam się to takie mało groźne.

Tam kiedyś ten ja z przyszłości będę gruby, ale ten ja z dzisiaj, czyli prawdziwy ja, którym jestem teraz, dostanie tę nagrodę, czyli dostanie to ciastko, tę przyjemność. Tak samo siłownia versus dobra sylwetka, w drugą stronę. Chodzenie na siłownię jest kosztem dzisiaj. Dzisiaj ponoszę ten koszt, ten ból, że muszę na tę siłownię chodzić, a nagroda, którą mam dostać, czyli dobra sylwetka, dobry wygląd jest gdzieś tam w przyszłości. Więc ten koszt dzisiaj jest dla mnie większy, a ta nagroda w przyszłości jest dla mnie mniejsza niż tak naprawdę ona, niż ją będę odczuwał w przyszłości.

Dzisiaj oceniam ją jako mniejszą, bo dyskontuję sobie te nagrody i kary, i dlatego tak łatwo jest skusić się na ciastko i tak trudno jest się zmobilizować, żeby chodzić na siłownię, i my lubimy żyć na kredyt trochę. Marcin Napiórkowski w swojej książce „Naprawić przyszłość” to fajnie napisał, że lubimy eksportować koszty w przyszłość.

Lubimy sobie te koszty, które mamy ponieść tak wyeksportować, wziąć na kredyt tę nagrodę dzisiaj, a te koszty wysłać, że zapłacimy poniesiemy je kiedyś tam w przyszłości. I jeśli ktoś jeszcze nie wierzy, to proponuję to przetestować. Nie wiem, zapytajmy kogoś znajomego, czy pomoże nam przenieść meble, bo robimy remont. Jeśli zapytamy go, czy pomoże nam przenieść meble za tydzień, no to kurde może być mu ciężko, zakładając, że nie ma żadnych planów.

Ale za tydzień, no nie wiem, no to trzeba by zobaczyć. Jeśli zapytasz kogoś, czy pomoże nam przenieść meble za pół roku, to każdy powie: jasne, zawsze, stary, możesz na mnie liczyć, pewnie, że tak! Dlatego, że dzisiaj dostaję nagrodę, dzisiaj deklaruję, że pomogę, więc dzisiaj jestem fajny, dzisiaj dostaję nagrodę, A ten koszt poniosę kiedyś tam, za pół roku, pff, w ogóle się tym nie martwię. Więc mamy to dyskontowanie, czyli obniżanie wartości nagrody i wartości kosztu też w przyszłości.

Tylko warto pamiętać też o tym, że to dyskontowanie jest hiperboliczne, to się tak ładnie nazywa. Prosty przykład, który bardzo też lubię: jeśli ktoś Wam powie, że dostaniecie 50 złotych dziś albo 100 złotych jutro, to poczekacie do jutra. 50 dzisiaj, 100 jutro? Poczekam do jutra, nie ma sprawy. Jeśli ktoś Wam powie, że dostaniecie 50 złotych dziś albo 100 za rok, to co zrobicie? Weźmiecie 50. 50 dzisiaj, 100 za rok, wolę 50 dzisiaj. To 50 dzisiaj jest dla mnie więcej warte, niż ta 100 za rok, bo dyskontuję wartość tej 100 w przyszłości, bo to jest gdzieś tam nienamacalne, lepszy wróbel w garści, niż sroka na dachu. Ale dlaczego mówiłem, że jest hiperboliczne? Bo jeśli Wam powiem, że dostaniecie 50 złotych za 5 lat albo 100 złotych za 6 lat, to powiecie: to poczekam. Bo znowu, czy za 5 lat, czy za 6, to jest gdzieś tam daleko w przyszłości, chociaż między nimi jest tak samo rok różnicy, jak między dzisiaj a za rok.

Ale to hiperboliczne dyskontowanie właśnie tak działa, czyli też trzeba pamiętać o tym, że odsuwanie tej nagrody i kary w przyszłości nie działa na takiej linii prostej, nie? To znaczy jeśli coś jest odległe, to to obniżamy, ale odległe od jeszcze bardziej odległego już za wiele się nie różni, więc tam znowu wracamy do tego, jak to wyglądałoby w wersji dzisiaj versus jutro, tak? Dzisiaj versus jutro to jest dla mnie to samo, co za 5 czy 6 lat, tak samo, bo blisko siebie są te dwie daty. Czy dzisiaj, czy jutro, czy 5, czy 6 lat, dlatego, że tamte są gdzieś w przyszłości i ja w ogóle nie potrafię o tym tak racjonalnie myśleć. Nie potrafię sobie wyobrazić, jak to długo jest za 5 albo za 6 lat.

Dlatego, że to jest gdzieś tam w przyszłości, w której ja jako człowiek w ogóle, jako zwierzę nie powinienem ogarniać. To w ogóle jest sukces, że my to ogarniamy i potrafimy w ogóle o tej informacji mówić. Więc wniosek jest dosyć prosty i nie jakoś super zaskakujący, czyli to, że to, co jest tu i teraz zawsze jest najbardziej wartościowe. I to jest ta biologicznie najbardziej rozsądna strategia, wykształcona tam, gdzie się okablował nasz mózg przez lata ewolucji na sawannie. Lepsza jest ta gratyfikacja dzisiaj, niż to, co ma być tam kiedyś, nie? Bo tak po prostu warto żyć tym, co się dzieje do zachodu słońca, a nie tym, co będzie tam kiedyś za kilka lat.

No sytuacja się skomplikowała, jak nam się skomplikował świat i nagle nasze decyzje stały się bardziej złożone, wydłużone w czasie i musimy planować nasze działania na ileś lat do przodu. To się skomplikowało i ten nasz mechanizm szybkiej gratyfikacji i tego, że wolimy nagrody dzisiaj niż w przyszłości, a koszty wolimy ponosić w przyszłości niż teraz, nawet jeśli one będą większe i niespecjalnie dobrze na tym wychodzimy w tak złożonym i skomplikowanym świecie i stąd wynika ta cała porada, że marka musi rozwiązywać problem klienta i to, że łatwiej jest sprzedawać aspirynę niż witaminy czy suplementy diety.

Jeśli coś rozwiązuje konkretny, bolący problem, to łatwiej jest to sprzedać, no bo dajemy komuś nagrodę dzisiaj i on dostaje ją od razu i jest wtedy nawet w stanie ponieść wyższy koszt, dlatego że ta nagroda dla niego, ta wartość jest większa, bo tą korzyść dzisiaj ocenia bardziej, ten koszt w tym naszym równaniu może też wzrosnąć, dlatego że to jest tak ważne i z tego wynika ta cała logika.

No ale właśnie – nie każda marka rozwiązuje problemy. Co zrobić, jeśli Twoja oferta nie polega na rozwiązywaniu problemów? No właśnie jeśli jesteś tą kawiarnią, no to tam trudno jest układać ją w narrację, że ty rozwiązujesz problemy, no bo to będzie nienaturalne, nie? I jakby to podejście marketingowe, które jest obecne w tym świecie startupowym, że jeśli masz jakiś produkt, to on musi jakiś konkretny problem rozwiązywać, bo inaczej przepadnie na rynku, wynika właśnie, narzuca jakby to myślenie wszystkim i potem spotykam się nieraz z przedsiębiorcami, z właścicielami biznesu, biznesu, którzy mówią: „No ale jaki problem my możemy rozwiązywać, jak my, nie wiem, robimy coś przyjemnego i fajnego? To w ogóle nie jest ta narracja o problemach…”

Selekcja potrzeb

Dlatego pierwsze, co musimy zrobić, to analizując różne scenariusze naszych klientów, różne ich sytuacje, ich przygody, ich potrzeby, warto rozkładać je sobie na tej osi czasu problemów, potrzeb i pragnień, czyli właśnie czegoś, co klient musi zrobić teraz, co chce zrobić w najbliższej przyszłości i czymś, co może się znaleźć gdzieś tam dalej. Czyli co musi zrobić, co powinien zrobić i co może zrobić. I teraz po pierwsze pozwoli nam to zrobić selekcję, co warto wykorzystać w propozycji wartości.

Bo jeśli w ten sposób porozkładamy sobie te potrzeby, jak na przykład na przykładzie kawiarni, to potem analizujemy sobie, które z nich faktycznie jesteśmy w stanie najbardziej dowieźć. No są ludzie, którzy potrzebują mocnej kawy, bo mają z tym problem, żeby postawić się na nogi, no ale być może my nie oferujemy wcale jakiejś supermocnej kawy i to nie jest u nas najważniejsze. Może mają tą potrzebę, żeby znaleźć fajne miejsce na spotkanie, ale może nasza kawiarnia nie jest w tak dobrej lokalizacji, aby móc odpowiadać na te potrzeby, bo będziemy nie po drodze i to, że my będziemy chcieli realizować tę potrzebę, miejsca do spotkań, nie ma szansy wypalić przez to, że nie mamy takiej lokalizacji itd.

Ale może się okazać, że mamy naprawdę świetne ciastka, nie? I naszą przewagą może być to, że będziemy nawiązywali do tego poziomu pragnień, który jest najsłabszy tak naprawdę w całej stawce z tego, co sobie powiedzieliśmy, bo łatwiej byłoby rozwiązywać problemy, ale w naszym przypadku to jest coś, co będzie najatrakcyjniejsze.

I teraz my możemy to wiedzieć, że to jest nasza największa przewaga, ale uświadomienie sobie, na którym poziomie potrzeb, na który poziom potrzeb odpowiada ta nasza oferta pomaga nam bardziej świadomie do tego podchodzić i właśnie wiedzieć, ok, jeśli mówimy o tym, to my wpadamy w poziom pragnień i wiemy, że to będzie większe wyzwanie zaraz też powiem, co można zrobić, żeby lepiej to komunikować, ale wiemy, że mamy większe wyzwanie i świadomie bardziej podejmujemy tę decyzję, ok, umieszczamy naszą propozycję wartości w tym poziomie najdalszym, w tym poziomie pragnień, tym, który jest odległy, który będzie najtrudniejszy do komunikacji.

Dopasowanie narracji

Czyli zadajemy sobie to najważniejsze pytanie: jak daleko w czasie znajduje się nagroda, którą oferujemy klientowi? Jak daleko w czasie odsunięta jest ta nagroda, o której mówimy klientowi, órą mu oferujemy? Jeśli jesteśmy tą firmą, która stawia na to, że mamy świetny serwis, to musimy mieć świadomość, że mówimy klientowi o nagrodzie, którą dostanie może kiedyś, a może i nigdy nie dostanie, a będzie miał na pewno w tym równaniu jakiś koszt, który musi ponieść teraz. I musimy mieć tego świadomość, jak to jest na osi czasu porozkładane, ten koszt i ta korzyść, no bo z tego wyjdzie wartość albo dodatnia, albo ujemna, albo będzie to atrakcyjna wartość dla klienta, albo nie będzie.

Jeśli jesteśmy tego świadomi, jeśli mamy to tak ładnie rozłożone i patrzymy na to racjonalnie, to wtedy możemy dostosować tę komunikację do poziomu, który przyjęliśmy, dostosować komunikację do tego, z jakim wyzwaniem komunikacyjnym będziemy się mierzyć w związku z tym, o jakiej korzyści, o jakiej nagrodzie, jak odległej w czasie chcemy mówić klientowi. Więc na poziomie problemów najważniejszą rzeczą, może nie najważniejszą, lubię tak to mówić zawsze tak zero-jedynkowo, ale bardzo ważną rzeczą jest pokazanie przewagi naszego rozwiązania.

My nie musimy przekonywać, że on musi ten problem rozwiązać, bo on ma ten problem, więc mówimy, jak nasze rozwiązanie jest lepsze od innych. I teraz przyjąłem sobie tutaj przykład portalu z ogłoszeniami o pracę. Powiedzmy, że to jest taki portal z ogłoszeniami, z ofertami pracy i stawiamy sobie na problem. Naszą propozycją wartości, naszym głównym przekazem jest: „znajdź nową pracę jeszcze dziś”. Mówimy o tym, że mamy najwięcej ofert, że są najbardziej aktualne, że są najlepiej opisane. Mówimy o tym wszystkim, co najlepiej, najszybciej, lepiej niż inni, rozwiązuje problem klienta. Nie przekonujemy do tego, że w ogóle warto szukać nowej pracy, bo wiemy, że on już ten problem ma, ale skupiamy się na tym, dlaczego nasze rozwiązanie jest wtedy najlepsze i możemy o tym mówić na tym poziomie.

To jest najłatwiejszy, wydaje się atrakcyjny, atrakcyjna forma komunikacji rozwiązywanie problemem, tylko że pamiętajmy o tym, że jeśli to jest najłatwiejsze i najbardziej atrakcyjne, to cała konkurencja też będzie próbowała to robić. I wtedy, jeśli my naprawdę nie mamy tutaj silnych wyróżników, które lepiej rozwiązują ten problem niż inni, no to właśnie wtedy pojawia się potrzeba czasami szukania naszej propozycji wartości na trochę innych poziomach. Może na poziomie potrzeb, może na poziomie pragnień, bo może tam jesteśmy w stanie zbudować jakąś przewagę konkurencyjną, ale też przewagę komunikacyjną, coś, co pozwoli naszą ofertę w jakiś sposób wyróżnić.

Więc na poziomie tym drugim, na poziomie potrzeb w naszej komunikacji najważniejszym wyzwaniem będzie zwrócenie uwagi klienta na problem, na potrzebę, zainspirowanie go do domyślenia o czymś, o czym wcześniej nie myślał. Czyli na przykład musimy go uświadomić w ogóle, że taką potrzebę ma albo musimy go wyedukować, co już jest trudniejszym zadaniem. Brzmi od razu jako coś trudniejszego, niż po prostu powiedzieć, że mamy rozwiązanie na jego problem, ale daje też fajny potencjał i pozwala na ciekawszą, bardziej atrakcyjną komunikację na tym budować. Musimy pokazać mu, co może zyskać.

Możemy zachęcić go do działania. Przykład serwisu z ogłoszeniami pracy, tutaj akurat prawdziwy, nie zmyślony: „Sprawdź, czy nie szukasz”, czyli pracuj.pl genialne hasło, które mówi o tym, że: a może poszukaj lepszej pracy? Adresujemy ją do ludzi, którzy nie mają problemu, oni nie stracili jeszcze pracy, oni mają gdzie pracować, nie myśleli nawet o tym, żeby szukać. My ich zachęcamy, my ich motywujemy: ej, sprawdź czy nie szukasz, a może znajdziesz lepszą, a może sprawdź, może poszukaj. To jest mega, mega fajny pomysł na komunikację, ambitniejszy, trudniejszy. No bo nie jest tak prosty jak pokazywanie: lepszy portal z ogłoszeniami. Ale jest fajny i można wokół tego ciekawą markę i ciekawą komunikację brand marketingową budować. No a na poziomie pragnień musimy inspirować, musimy zarażać wizją. Tam nie ma pilności, tam nie ma nagłości, tam nie ma tu i teraz. Tylko zarażanie tym, jak może być fajnie kiedyś.

Więc musimy pokazać klientowi, że jego życie mogło być lepsze. Musimy go jakoś sprowokować do myślenia, zainspirować. Więc jasne, pewnie od razu myślicie sobie, że to jeszcze trudniejsze. Tak, ale być może właśnie na tym poziomie mamy takie przewagi, jak w przypadku tej kawiarni, że musimy o tym mówić. I że nasz klient pojedzie gdzieś dalej, znajdzie naszą lokalizację, która jest gdzieś tam ukryta, bo zainspirowaliśmy go do tego, żeby się zrelaksował. A u nas to znajdzie, u nas to dostanie. Gdybyśmy wrócili do naszego przykładu z portalem z ofertami pracy, no to nie wiem, moglibyśmy mieć jakiś przekaz, typu: wyobraź sobie, że pracujesz trzy dni w tygodniu w dodatku na Karaibach, na przykład.

I to nie jest takie sprawcze, nie szukasz, to nie jest, mamy ofertę, tylko Twoje życie mogłoby być lepsze, Twoje życie mogłoby się zmienić, jakiś wycinek Twojego życia czasami, przecież to nie każda marka oferuje zmianę życia, tak jak portal z ofertami pracy, ale jakiś wycinek Twojego życia zawodowego, na przykład w B2B, może to poprawić i zmienić, więc wychodzimy z taką komunikacją. Wyobraź sobie, że nie musisz się martwić w ogóle o serwis, bo coś tam, coś tam. Więc chcemy zmotywować, chcemy zainspirować, pokazywać też może przykłady osób czy przykłady firm, które dzięki temu osiągnęły coś więcej i w ten sposób, takimi przykładami inspirować.

Więc jakby ten świadomy wybór, na którym poziomie potrzeb jest nasza propozycja wartości, po pierwsze pomogło nam zrobić selekcję, po drugie pomogło nam sformułować komunikację, zbudować narrację odpowiednią, bo wiemy, że inaczej trzeba podejść do komunikacji w zależności od tego poziomu potrzeb.

Wzmacnianie wartości

A po trzecie, pomaga nam to też przeformułować naszą propozycję wartości, czyli przesunąć w czasie korzyść i koszt, wpływać narracją na to, gdzie klient widzi korzyść, którą dostanie na osi czasu, a gdzie widzi koszt, tak? Czyli kiedy dostanie tę nagrodę, czy ona jest już tu teraz, czy będzie tam kiedyś?

Czasami oferując właściwie to samo, ale inną komunikacją, możemy trochę to przesunąć, więc zawsze mając świadomość, na którym poziomie potrzeb jest nasza propozycja wartości, staramy się przybliżać nagrodę. Czyli nie umieć o tym, że ta nagroda nastąpi kiedyś tam, nawet jeśli to jest w sferze pragnień, tylko wskazywać ją tu i teraz. Zamiast mówić: „będziesz mieć piękną sylwetkę”, mówimy, że będziesz z siebie dumny, że realizujesz postanowienia. Zauważcie, że to jest przesunięcie w ogóle, to jest w całej sferze pragnień, fajnie by było, ale nagroda nie jest kiedyś, jak zbuduję sylwetkę, tylko nagrodę mam już dzisiaj, bo czuję się dobrze z tym, że ja realizuję postanowienie noworoczne.

To jest przesunięcie nagrody na tu i teraz, która jest często atrakcyjniejsza, ważniejsza, mocniejsza i nasz przekaz jest silniejszy. Albo nie wiem, w przypadku tego B2B, który będzie trudniejszy, zamiast: „zapewniamy dobry serwis”, gdzieś tam kiedyś z niego skorzystasz, to mówimy: „na 5 lat możesz zapomnieć o problemach”. Dzisiaj możesz zapomnieć o tych problemach na 5 lat. To dzisiaj jest ta korzyść, że już zapominasz o tych, a nie, że gdzieś tam kiedyś sprawdzisz, że ten serwis jest dobry.

Trochę teraz szyłem, nie wiem, czy to jest idealny przykład, ale wiecie, co mam na myśli. Staramy się przesunąć tę nagrodę na dzisiaj, ale oczywiście też staramy się odsunąć koszty w przyszłość. Czyli przybliżamy nagrodę, a odsuwamy koszty. I to jest to wszystko, co w przypadku siłowni robimy. Pierwsze darmowe wejście, podpisanie umowy dopiero po miesiącu na przykład na te maszyny itd., czyli koszt, zobowiązanie, staramy się przesunąć jak najdalej w przyszłość, żeby on wydawał się mniejszy, tak jak ta pomoc w przeniesieniu kanapy koledze, kiedyś tam jakby jest mniejszy koszt niż za tydzień.

I tak samo możemy zrobić w przypadku marki, w przypadku naszej oferty. Tu już nie wchodzimy czasami w komunikację, tylko nawet właśnie w poziom oferty, czyli to, kiedy ktoś poniesie jakiś koszt, czyli nie tylko właśnie finansowy, ale koszt jakiegoś rozgryzienia, przejście jakiegoś onboardingu, procesu. To wszystko odsuwamy w czasie właśnie po to, żeby w tym naszym równaniu korzyść minus koszt, ta wartość rosła. Możemy podnosić korzyść albo możemy też obniżać koszt, żeby ta wartość była jak największa albo robić jedno i drugie jednocześnie.

Więc mój przekaz w tym odcinku jest taki: pamiętaj o trzech poziomach i staraj się rozkładać na te trzy poziomy, jakkolwiek byśmy ich nie nazwali, na te trzy poziomy ważności, rozłożone na osi czasu, bo to jest istotne, staraj się rozkładać te potrzeby klientów, które diagnozujesz, które analizujesz i świadomie formułuj propozycje wartości, wiedząc, na którym poziomie jesteśmy, tak wybieramy ten element, który będzie naszym wyróżnikiem, który będzie tą wartością, którą obiecujemy klientom i tak ubieramy to też w komunikację, żeby to było atrakcyjniejsze, wiedząc, jakie są te reguły, o których sobie dzisiaj porozmawialiśmy. Więc to jest ta lekcja, ta wartość, ten przekaz z tego odcinka.

Książka

A książka, którą w tym odcinku polecam to Marcin Napiórkowski, „Naprawić przyszłość”. Bardzo ciekawa książka, daje na mnie duże wrażenie. Taka wielopoziomowa, bo trudno w jednym zdaniu powiedzieć, o czym ona jest. Jest właśnie trochę o tym, jak my jako ludzie radzimy sobie z przyszłością i że radzimy sobie z tym kiepsko i nie jesteśmy okablowani zbyt dobrze do tego, żeby sobie z tą przyszłością radzić lepiej.

Zaczyna się od tego podziału, że mamy takie dwie narracje odnośnie przyszłości. To nie dotyczy już tak biznesu, to bardziej na ludzkim poziomie, ta część akurat, czyli to, że mamy takich techno-optymistów i techno-pesymistów, niektórzy twierdzą, że technologia nas uratuje, a inni, że technologia nas zniszczy, mówiąc wprost. Mamy świetną taką analizę różnych podejść, które, jeśli czytaliście Hansa Roslinga, którego nie wiem, czy polecałem w tym podcaście, pewnie kiedyś będę polecał, czy Harariego, czy Pinkera czy Bergmana, to są super świetne książki, które są trochę w tych różnych narracjach, więc mega fajnie układa ten autor, nie ten autor, tylko Marcin Napiórkowski, mega fajnie układa te różne narracje, pomaga się w nich zorientować, dla mnie to było super, ale to też, co jest ważne, to na końcu dostajemy taką mądrą lekcję odnośnie tego, jak budować opowieści o przyszłości. I to jest coś, co najbardziej nawiązuje do tego, czym zajmowaliśmy się w tym odcinku, czyli do tego, jak mówić, jak opowiadać.

Tutaj ta opowieść, to podejście narzędziowe do tego, z jakich elementów, z jakich czterech elementów, czterech żywiołów składa się dobra opowieść, według Marcina Napiórkowskiego, to jest coś, co można wykorzystać w komunikacji marketingowej i to jest coś, co w budowaniu marki możemy wykorzystać, więc to będzie najbardziej narzędziowa, przydatna część, ale cała książka jest świetna i super.

Bardzo duże wrażenie na mnie zrobiła, pozytywne, o czym już chyba mówiłem, więc to czas, jak się zaczynam powtarzać, to czas, żeby kończyć. Więc mega dzięki, że dotrwaliście do końca. Znowu nie był to najkrótszy odcinek, ale tak wyszło, do usłyszenia w kolejnym. Cześć, wszystkiego dobrego.