33: Jak przeprowadzić odważny rebranding? – Bartosz Dziendziel z Nest Bank

Czy można obrócić markę o 180 stopni i nie oszaleć? Rebranding Nest Bank to przykład jednej z najodważniejszych zmian tego typu w polskim marketingu. Jak wyglądało to od kuchni? Opowiada architekt tej zmiany – Bartosz Dziendziel – szef marketingu banku. Dlaczego zdecydowali się na tak zdecydowane repozycjonowanie marki? Jakie efekty przyniosła ta śmiała decyzja? Bartek dzieli się nie tylko wnioskami z procesu, ale też wynikami marketingowymi.

Oprócz tematu rebrandingu Bartek podrzuca również ciekawe przemyślenia na temat wąskiego vs szerokiego pozycjonowania marki czy wykorzystania w strategii marki narzędzia, jakim są archetypy. Warto posłuchać!

Transkrypcja

BD: Wizerunki banków, w większości, bo nie wszystkich, są bardzo mało wyraziste. To znaczy tak naprawdę ludzie wiedzą, o czym te banki są. My jesteśmy jednym z mniejszych banków na polskim rynku, więc my potrzebujemy rzeczy, które są z jednej strony wyraziste, ale z drugiej strony też oczywiście, bardzo modne słowo teraz, dystynktywne, więc chcieliśmy mieć coś, co naprawdę jednoznacznie będzie kojarzone z Nestem, dlatego i identyfikacja wizualna, i platforma komunikacyjna miały być odważne, wystające, żeby przy tych ograniczonych zasobach zostać zauważonym, ale też jednoznacznie kojarzące się z Nest Bankiem, żeby było wiadomo, że to ten fioletowy bank, niech będzie, to oni, od razu wiadomo, że to jest Nest. My podjęliśmy to kalkulowane ryzyko, też trochę jednak ograniczone badaniami, bo my wiedzieliśmy, że ta odwaga, ona się opłaca.

Wstęp

MS: Cześć, witajcie w kolejnym odcinku serii „Markotwórcy”, do której zapraszam osoby, które tworzą marki na co dzień albo po stronie agencji, po stronie takich freelancerów, konsultantów jak ja, albo po stronie klienta, po stronie biznesu, tak jak mój dzisiejszy gość, Bartosz Dziendziel, który jest dyrektorem marketingu Nest Banku. Po tytule tego odcinka już widzicie, o czym będziemy dzisiaj rozmawiać. Zaraz to trochę bardziej rozwiniemy, ale przede wszystkim chciałem cię powitać. Dziękuję za przyjęcie zaproszenia do wystąpienia w tym podcaście.

BD: Cześć, Maćku, dzięki za zaproszenie.

MS: Bartek dziś odpowiada za tę marketingową stronę, kreuje marketingową historię Nest Banku. Robi to od 2017 roku. Pretekstem do dzisiejszej rozmowy jest to, co się wydarzyło w 2022, kiedy zszokował całą branżę, ale w ogóle myślę, świat marketingu też, bardzo dużą zmianą, odważnym rebrandingiem Nest Banku i o tym właśnie będziemy chcieli dzisiaj porozmawiać, bo to jest szalenie interesujący temat. Nest Bank za tę zmianę zebrał też sporo nagród. Ogólnie jest nagradzany, czy to nagrodą Transform Awards, czy Rebranding 100, czy to nominacją do EFI, czy też dyrektora marketingu roku.

BD: Tak, to były nagrody, które ten pierwszy projekt zdobył. I faktycznie jest o czym opowiadać. Dwa rebrandingi w ciągu siedmiu lat. To jest duże doświadczenie, więc chętnie o tym opowiem.

Historia marki

MS: Dobra, to tak może tylko króciutko na osi czasu, żebyśmy osadzili sobie, żebyśmy zweryfikowali, jak to wyglądało. Nest Bank powstał w 2016 roku…

BD: Tak.

MS: Powstał jako już też połączenie banków, fuzji banków, które wcześniej istniały, więc to też była forma jakby jakiegoś rebrandingu.

BD: Tak, to były dwa brandy: BiZ Bank i Bank Smart, właścicielem tych brandów był FM Bank, więc mieliśmy te dwie marki, one w zasadzie przestały istnieć. To można powiedzieć, że był rebranding, natomiast my w żaden sposób się nie odwoływaliśmy do tych poprzednich brandów. To, co zostało, to faktycznie oddziały BiZ Banku, które się zrebrandowały. Natomiast my o tym myśleliśmy bardziej w taki sposób, że stawiamy zupełnie nową markę. I tak też zrobiliśmy. I to był rok 2016. Kolejny rok to już jest rok 2022, czyli start tego nowego Nesta, tego Nesta, który teraz możemy zobaczyć.

MS: No właśnie. I teraz to jest bardzo ciekawe, dlatego że nowy Nest, właściwie gdybyście zmienili nazwę, to ciężko byłoby poznać, że to jest to samo, że to jest kontynuacja. Może też poza oddziałami czy osobami, które ktoś mógł znać czy kojarzyć, ale ona była tak duża, że właściwie moglibyśmy powiedzieć, że to też była nowa marka pod tym kątem marketingowym, to zupełnie nowe otwarcie, nowe działania.

Powody rebrandingu

W odcinku piątym chyba tego podcastu ja opowiadam o różnych scenariuszach, różnej skali rebrandingu, bo to jest bardzo szerokie pojęcie, i tam właśnie podaję Nest Bank jako ten przykład tego pełnego, najmocniejszego rebrandingu, jaki możemy sobie wyobrazić, gdzie mamy zupełne repozycjonowanie marki, zmianę wizualną też bardzo zauważalną, nie da się jakby pomylić czy starego z nowym. Dlatego się super cieszę, że jesteś dzisiaj i że, mam nadzieję, podzielisz się trochę tymi doświadczeniami, że będziemy mogli wyciągnąć z tego lekcję. Ja zacznę od pytania, może trochę głupiego, po tym wstępie: czy łatwo jest podjąć decyzję o takim mocnym repozycjonowaniu marki?

BD: Odpowiedź na to pytanie dla mnie jest prosta, bo w naszym przypadku bardzo łatwo było podjąć tę decyzję. Pewnie to zależy. Rebranding, zwłaszcza tak znaczący, jest pochodną zmiany strategii biznesowej. I u nas ta strategia biznesowa ewoluowała. Od 2019 do 2021 zachodziły różne zmiany. Zmieniła się koncepcja tego, jakim my bankiem chcemy być, jakich chcemy używać kanałów dystrybucji, na jaką grupę docelową stawiamy. I te zmiany, one osiągnęły ten swój kulminacyjny punkt właśnie w 2021, gdzie zapadła decyzja, że już jesteśmy po tej stronie biznesowej na tyle zaawansowani, na tyle dojrzali, żeby to znalazło odzwierciedlenie na zewnątrz i wtedy była ta decyzja: OK, przymierzmy się do zmiany w identyfikacji wizualnej.

No i tutaj dla nas to był no-brainer, bo mając tak wyrazistą markę, jaką był poprzedni Nest, czyli marka, której nawet logotyp wskazywał na to, w jakim ona jest obszarze, do jakich wartości się odwołuje, to trudno było nam w tę markę, w tę identyfikację wizualną, w tę platformę komunikacyjną wtłoczyć te nowe wartości, które chcemy komunikować. Mieliśmy markę, która była bliska, bezpieczna, ciepła, była o bezpieczeństwie, była o sprzedaży takiej tradycyjnej, szeroka sieć dystrybucji, często w mniejszych miejscowościach, placówki, które miały format kawiarniany, co też było na ten czas sporą nowością na rynku, to był Nest Bank 2016, a ten nowy Nest Bank miał być bankiem, który jest nowoczesny, skierowany przede wszystkim do mikroprzedsiębiorców i miał też być bankiem, który będzie oparty o nowoczesne rozwiązania, co za tym idzie też taką nowoczesną dystrybucję, digitalową dystrybucję swoich usług.

Więc to była tak duża różnica, że po prostu ta poprzednia marka nie byłaby w stanie tego udźwignąć i byłoby zadaniem karkołomnym próbować ewolucyjnie zmieniać ten poprzedni brand w coś nowego. My też jesteśmy bankiem, którego właścicielem jest fundusz inwestycyjny, więc my z tego też powodu potrzebujemy działać szybko. I my w zarządzie, i właściciel, byliśmy zdecydowani na szybką i radykalną zmianę, także było pełne zrozumienie co do tego, że robimy ostre cięcie i ta zmiana będzie szybka i tak to powstało.

MS: To bardzo ciekawy wątek właśnie, że ten charakter właścicielski wymusza trochę te działania, czy mamy czas, czy mamy przestrzeń na to, żeby teraz sobie, tak jak McDonald’s przez 10 lat robić delikatną ewolucję i sobie przechodzić, czy musimy zrobić to nagle?

BD: Tak, właśnie cieszę się, że powiedziałeś o McDonald’s, bo to jest chyba najlepszy case takiego kroczącego rebrandingu, który będzie dostrzegalny w perspektywie pokoleń.

MS: Trudno powiedzieć, czy on się zakończył już właściwie, czy jeszcze jesteśmy w trakcie.

BD: Ja mam wrażenie, że jeszcze jesteśmy w trakcie, ale myślę, że powoli liczba osób, które pamiętają czerwony McDonald’s, bardziej trochę plastikowy i to, że to był hardcore’owy fast food kiedyś, ta liczba osób się będzie powoli kurczyć.

MS: Tak, pokoleniowo to po prostu się zacznie zmieniać, więc to jest bardzo ciekawy temat. Pytanie, czy to można w ogóle nazywać rebrandingiem, czy taką ewolucją marki naturalną, ale jak spojrzymy tak 10 lat do tyłu, czy nawet więcej, to widać ten przeskok ogromny, ale wszystkim się jeszcze gdzieś tak wydaje, że to cały czas ten sam McDonald’s, no bo łuki się nie zmieniły.

BD: I na tym polega mistrzostwo tego rebrandingu, bo ja jednak też odwołując się do tego odcinka, który nagrałeś o rebrandingach, to wypełnia to te znamiona pełnego rebrandingu, bo tam i zmieniła się strategia, i zmienia się identyfikacja wizualna.

MS: Zmienia się, tak, dokładnie. Kolory się zmieniają, które są zawsze takim ważnym też elementem. No ale właśnie, tak jakby chciałbym, żebyśmy jeszcze trochę drobniej porozkładali ten cały proces. Takie trzy główne etapy, tak? Czyli jest jakiś punkt wyjścia. Zresztą bardzo ciekawe też dla mnie będzie to, jak tę markę tworzyliście wtedy, w 2016 roku. W 2017 chyba była, od 2017 ty jesteś szefem marketingu, więc już miałeś za nią pełną odpowiedzialność. No potem jakiś oczywiście ten proces zmiany, o którym też chciałbym trochę porozmawiać, mamy już dwa lata chyba, tak, po tej zmianie, więc też jest chyba dobry moment na to, żeby ocenić efekty i to, jak to się zadziało.

BD: Kwiecień 2022.

Brandingowy majstersztyk

MS: No to już jest taki okres, kiedy pewnie jakieś podsumowania macie. No więc ja w ogóle zawsze byłem fanem Nest Banku od tej strony takiej zawodowej właśnie, od strony brandingowej. No bo dla mnie to się tam wszystko składało idealnie, nie? To znaczy nazwa, nest to jest gniazdo, logo, które to odzwierciedla, miękkie kształty, ta kolorystyka, ta opiekuńczość, bezpieczeństwo, troska, ten dziadek w reklamie, którego może jeszcze dużo osób pamięta, ja przynajmniej pamiętam, ten brat, który się troszczy o siostrzyczkę, ci panowie w tym banku, którzy są w sweterkach, a nie w marynarkach, to wszystko się pięknie kleiło. Więc właśnie chciałem zapytać o to, jaki był ten pomysł? Znaczy domyślam się, że to było świadome działanie, a nie wyszło wam przypadkiem.

BD: Tak, tam nie było przypadku. I każdy ten element, o którym mówisz, on nie był przypadkowy. Wszystko zaczęło się od ściśle zdefiniowanej strategii biznesowej. I tym łatwiej było pracować nad tą koncepcją komunikacyjną, bo mieliśmy bardzo jasno określone, jakie są priorytety biznesowe, do jakiego klienta chcemy dotrzeć. Chcieliśmy do tego banku, który wtedy miał postawioną nogę skierowaną do tego firm, bo BiZ Bank był bankiem dla firm, chcieliśmy dobudować, rozbudować, postawić drugą, nawet ważniejszą nogę, która będzie się zajmowała klientem detalicznym, głównie kredytami detalicznymi, bo to jest produkt, na którym bank zarabia. Grupa docelowa to były osoby, nie tylko, ale często, z mniejszych miejscowości i stąd też taka dystrybucja, czyli bardzo szeroka sieć placówek franczyzowych.

Było ich grubo ponad 200 w całej Polsce, jedna z największych franczyz bankowych na ten czas. No i mając tak skonstruowany biznes, wiedzieliśmy, do kogo chcemy się skierować. Oczywiście każda strategia to jest kwestia decyzji. Ona się nie objawia, trzeba się decydować. I takimi narzędziami, które nam ten proces decyzyjny ułatwiły, my akurat korzystaliśmy z Neat Scope pracując nad tą marką i wyszło nam, że sporą grupą niezagospodarowanych potrzeb, w tym momencie była taka potrzeba opieki, bezpieczeństwa, takiego trochę powrotu do korzeni. To, co nam wyszło, to też to, że przynajmniej na tym układzie neat scope’owym wizerunki banków, większości, bo nie wszystkich, są bardzo mało wyraziste, to znaczy, ludzie tak naprawdę nie wiedzą, o czym te banki są. Banki jednak głównie były i trochę nadal są o produktach i te opowieści często są generyczne.

Oczywiście były takie marki jak mBank, które wtedy i teraz mocno wystawały, ING, które też miało spójną platformę od lat, więc też wystawało, ale dużo było w środku. My zdecydowaliśmy się zagospodarować ten obszar guardiana, opiekuna, stąd te wszystkie decyzje, stąd decyzja o tym, że będzie to historia o rodzinie, bo pozycjonowanie Nest Banku to było o tym, że to jest bank, na którym rodziny mogą polegać niezależnie od okoliczności. Rodzina wzięła się stąd, że to było takie spoiwo, które łączyło klientów indywidualnych i biznesowych, bo my tę nogę biznesową cały czas mieliśmy, to nie jest tak, że my ją teraz dopiero rozwinęliśmy. Ten klient zawsze był i my wtedy zastanawialiśmy się nad tym, jak połączyć połączyć klienta indywidualnego i klienta firmowego w jednej opowieści, tym bardziej, że z perspektywy produktów to są zupełnie inne produkty.

To znaczy jest kredyt i jest kredyt, ale jednak na coś innego. Robiąc różnego rodzaju badania, wyszło nam, że rodzina, co też nie jest wielkim zaskoczeniem, bo to też jest dostępne, ta informacja jest w ogólnodostępnych badaniach, rodzina jest taką wartością, która niezmiennie od lat jest dla Polaków jedną z najważniejszych wartości. Natomiast ciekawe było to, kiedy rozmawialiśmy z mikroprzedsiębiorcami o głębokich, ukrytych metaforach, bo z takiego rodzaju wywiadów też korzystaliśmy, że kiedy im zadało się 3-4 pytania o biznes, to oni zaczęli, w pierwszym pytaniu mówili, że robią to dla pieniędzy, w drugim dla pieniędzy, w trzecim dla pieniędzy, a w czwartym pytaniu już mówili, że to robią dla dzieci, żeby ich dzieci miały lepiej niż oni kiedyś itd. Więc było widać, że to jest też taka duża grupa potrzeb, która może być wspólna dla klienta indywidualnego i klienta firmowego. Stąd te decyzje, stąd historia o rodzinie, stąd ten dziadek, którego nazywaliśmy panem Ignacym, zresztą jego imię się tam pojawia na szyldzie w zakładzie fotograficznym.

MS: Tak, tak.

BD: On był wyrazem takich ponadczasowych wartości i takim łącznikiem tego, co kiedyś, tego, co dzisiaj. No i ta rodzina, która była w placówce, gdzie właśnie doradca nie miał na sobie garnituru dystansującego, tylko taki ciepły, przyjemny sweter, bezrękawnik. Więc wszystko było absolutnie z premedytacją i bardzo dobrze się to czytało, na badaniach klienci świetnie identyfikowali wszystko to, co chcieliśmy osiągnąć. Najśmieszniejsze były takie stwierdzenia, że to jest taki bank, który już bardzo długo musi być na rynku, ale ja go wcześniej nie znałem. Albo to jest ten bank, który bardzo długo działał na rynku zagranicznym, a teraz postanowił wejść do Polski. No bo skoro ten bank ma takie wartości, taki sympatyczny starszy pan jest jego klientem, no to to musi oznaczać, że przecież ten bank na pewno był od lat na rynku. I to dobrze, no bo jednak w bankowości ta stabilność rozumiana też jako to, że bank działa od lat, jest istotna, więc myślę, że tutaj dodatkowe plusy za to zebraliśmy.

MS: No tak, no bo to był bank, który zadebiutował w Polsce, więc tym bardziej zbudowanie takiej wiarygodności, że to nie jest jakiś pomysł, który nie wiadomo, czy wypali, czy się utrzyma, było mega ważne, więc to jest ciekawe, co mówisz, że ludziom się tak kojarzyło: chociaż ja nie znałem, to pewnie musi być, to pokazuje jaka jest siła też tej marki, brandingu i tego, jaka jest komunikacja. Tak, opowieści, dokładnie, która tam była przedstawiona. A powiedz mi tylko, czy faktycznie pracownicy, przedstawiciele w oddziałach chodzili w tych sweterkach, czy to było tylko tak w reklamie?

BD: Raczej nie, nie mieliśmy tego w standardach, bo też oczywiście pracując nad różnymi aspektami, marki mieliśmy standardy placówki, tam było też wskazane, jak się ubierać, jak się nie ubierać, nie jakoś bardzo w szczególe, bardziej takie do’s and don’ts, ale nie, nie mieliśmy takiego wymogu, że pracownik musi mieć sweterek czy bezrękawnik.

MS: No, ale to ciekawe, bo w sumie takie też jest wrażenie i poczucie, więc pewnie, tak zakładałem, że pewnie takiego pana bym spotkał w środku.

BD: I słusznie.

Zmiana o 180 stopni

MS: Tak, tak, to jest mega ciekawe. No i dobrze, do tego momentu opowieści to wszystko wydaje mi się takie zrozumiałe i oczywiste, bo jeśli tym bardziej wchodzisz z nowym bankiem, tak jak mówisz, macie badania na to, że bezpieczeństwo, rodzina, tradycja, no to zawsze będzie odnajdowało odbiorców, to zawsze będzie doceniane przez ludzi, tym bardziej, że model biznesowy wskazywał, że to mniejsze placówki, mniejsze miejscowości, więc to była taka opcja bezpieczniejsza, znaczy bezpieczna, to znaczy wiedzieliście pewnie, że to, jeśli zostanie odebrane tak, jak chcemy, to to zadziała. No i mija kilka lat i jest nagle odcięcie. Teraz bardzo mnie interesuje to i ciekawi, co takiego się wydarzyło, że postanowiliście, no bo to nowe otwarcie, ta nowa zmiana już nie była bezpieczna na pewno, tylko mega odważna.

BD: Tak. To z perspektywy zewnętrznej oczywiście wygląda jak takie odcięcie i słusznie, natomiast to jest odzwierciedlenie sytuacji wewnątrz banku, strategii biznesowej. Bo my mniej więcej gdzieś od roku 2019 zmienialiśmy koncepcję tego, czym Nest Bank jako firma chce być. Zaczęliśmy się mocniej przesuwać w stronę klienta firmowego, zaczęliśmy się mocniej przesuwać w stronę nowoczesnych rozwiązań i takiej dystrybucji bardziej digitalowej. Słowem, chcieliśmy stworzyć, można powiedzieć zupełnie inny bank, rozumiany jako firma. Czyli ten model biznesowy, on się krok po kroku zmieniał.

To wynikało z tego, że ten poprzedni model biznesowy, biorąc pod uwagę zmiany, jakie zaszły na rynku, zmiany, jakie zaszły w legislacji, całe to otoczenie sprawiło, że tamten model przestał już być dla nas interesujący i musieliśmy poszukać czegoś nowego. I te wszystkie zmiany, które zaszły, one w 2021 roku, zaszły na tyle daleko i byliśmy już na tyle gotowi, że mogliśmy powiedzieć, że okej, z tą marką, którą mamy, nie będziemy w stanie tej naszej nowej propozycji wartości komunikować na zewnątrz. Bo ja śmieję się, że zrobiliśmy tak dobrą robotę za pierwszym razem, że ta marka była tak wyrazista, że jakiekolwiek zmiany w strategii biznesowej były nieegzekwowalne w tym pierwszym brandzie.

No bo jeśli nawet logotyp swoją obłością, kształtem gniazda czy też pieczęci, tym odręcznym podpisem, bo różnie to było interpretowane, wskazuje na pewne wartości, no to nie damy rady tam pójść w bank, który te swoje zadania realizuje w stylu takiego neobanku, fin-techu, bliżej mu jest do, nie wiem, na polskim rynku najbardziej znanego pewnie z tego typu podmiotów Revoluta, niż właśnie do tradycyjnego banku. Także to było po prostu zbyt daleko, było to zbyt wyraziste, zbyt dobrze zrobiliśmy swoją robotę wcześniej i nie dało się już na tym budować. Dlatego trzeba było zdecydować się na zmianę i dlatego ta zmiana była dla nas oczywista i naturalna. To po prostu trzeba było zrobić.

MS: Okej, czyli to nie było tak, że usiedliście z pytaniem: kurczę, coś trzeba zmienić, coś trzeba zrobić, bo nie wiem, bo nie działa w jakiś sposób i teraz szukanie pomysłu, tylko to po prostu biznesowo ewoluowało w taki sposób?

BD: Tak, tak. Tak samo jak w pierwszym przypadku, to wszystko wynikało, z tych oczekiwań i założeń biznesowych. I myślę, że to jest super istotne przy projektowaniu czegokolwiek komunikacyjnie, żeby od tych założeń wychodzić.

MS: Też spotykam się często z sytuacjami, kiedy jakby biznes się rozwija, idzie do przodu, no bo wiadomo, że to napędza każdą firmę, no jakby to jest podstawa I przychodzi moment, kiedy przychodzi ta refleksja, że marketing, ta strona wizualna czy komunikacyjna, mówiąc ogólnie, no nie nadąża, odstaje. To jest bardzo ciekawe, co powiedziałeś, bo faktycznie, jeśli mamy taką markę w miarę nijaką, to można tę gumę naciągać i udawać, że to dalej jest okej i dalej to wszystko da się podciągnąć, przy małych zmianach. Jeśli masz markę mocną i wyrazistą, to się nie da tego, nie? I wtedy przychodzi ta decyzja. No właśnie, to jeszcze taki aspekt. No bo mówisz, że z zewnątrz to wyglądało jak takie odcięcie. Czy ta zmiana wewnętrzna też była wyzwaniem dla ludzi, dla pracowników czy to już tak naturalnie po prostu było odczuwane wcześniej?

BD: Mówisz o tej warstwie mentalnej?

MS: Takiej mentalnej, takiego przyjęcia, że teraz jesteśmy innym bankiem już. Gdzie jest ta granica, kiedy byliście starym, a nowym wewnętrznie?

BD: Myślę, że organizacja też to czuła. I ludzie tę nową identyfikację wizualną przyjęli ze zrozumieniem. I takie pozytywne komentarze się pojawiały. Więc myślę, że było zrozumienie w organizacji, że my idziemy w inną stronę i też otwarcie to komunikowaliśmy. Więc tutaj też jest ważne, żeby tą komunikacją wewnętrzną zarządzić i wytłumaczyć, dlaczego tak się dzieje. To też nie było tak, że my z dnia na dzień powiedzieliśmy: „Aha, zobaczcie, to teraz będzie tak wyglądać”, tylko był to proces zapowiedziany. No i też w związku z tym, że w tej perspektywie operacyjnej, to jest proces, który angażuje całą organizację, no to każdy się czuł za to współodpowiedzialny. Więc tym łatwiej było zbudować takie zaangażowanie wokół tego nowego brandu.

MS: A pamiętasz może, szukam tutaj też jakichś wskazówek, dla siebie, dla słuchaczy, no bo zawsze to też, im większa organizacja, tym większe wyzwanie wewnętrznie. Czyli zanim to ogłosimy na zewnątrz, trochę trzymamy to jeszcze w tajemnicy, ale chcemy wewnętrznie już jakby zyskać to poparcie. Pamiętasz jakieś takie właśnie rodzaje działań, gdzie ci ludzie byli angażowani w to?

BD: Oj, cała masa działań była. Cała masa działań, bo operacyjnie największym wyzwaniem było zidentyfikowanie wszystkich miejsc, gdzie brand się pojawia. Pewnie łatwiej jest, jak jesteś firmą produkcyjną. Masz ograniczoną liczbę SKU-sów, opakowania są zinwentaryzowane, są pliki przekazane do dostawców, podmieniasz pliki, podmieniasz stronę internetową, która dla firm produkcyjnych często nie jest super istotna, jest prosta, a co innego, kiedy jesteś firmą usługową, w każdym procesie jest zaszyty logotyp, wypuszczasz do klientów tysiące dokumentów, więc są setki wzorów dokumentów, które wszystkie trzeba zaktualizować, więc te wszystkie ekrany, te wszystkie procesy trzeba zaktualizować i ten projekt, on oczywiście jest zarządzany w reżimie projektu, natomiast bez takiego pospolitego ruszenia, czyli że każdy się angażuje i każdy się czuje współodpowiedzialny za taki projekt, to by się nigdy nie udało, bo ja nie byłbym w stanie sam znaleźć wszystkich miejsc, gdzie ten logotyp się pojawia, bo każdy właściciel procesu odpowiada za ten swój proces i to on musi wskazać, że hej, tutaj też się pojawia logotyp, albo hej, tutaj też są kolory, hej, na tym ekranie też korzystamy z naszych kolorów brandowych, trzeba by było zrobić nowy projekt.

My cały ten projekt zaczęliśmy właśnie od komunikacji, że taka zmiana będzie, że prosimy wszystkich, żeby wskazali te miejsca i później punkt po punkcie case by case przechodziliśmy: okej, to czego ci potrzeba, czy potrzebujesz tylko logotypu, bo sobie zlecisz podmianę w systemie, czy potrzebujesz od nas szablonu, na przykład, nie wiem, jakiejś tabeli i później sobie te tabele w swoich dokumentach pozmieniasz, czy potrzebujesz customowo zrobionego dokładnie projektu dla ciebie, bo ty go nie jesteś w stanie sam zrobić albo sam czegoś podmienić, tylko musisz mieć gotowca? A jeśli gotowy jest, no to jaka specyfikacja, jakie wymagania Więc to było największe wyzwanie operacyjne we wdrożeniu tego rebrandingu, więc tutaj bez takiej otwartej komunikacji, współpracy z całą organizacją, tego się po prostu nie da zrobić.

MS: A ile trwał cały taki proces, ogólnie?

BD: Dzisiaj przed naszą rozmową starałem sobie przypomnieć, jak to dokładnie wyglądało i odnalazłem w moich dokumentach, że w październiku 2021 roku mieliśmy briefing, a proces zakończył się w kwietniu 2022, więc mamy: październik, listopad, grudzień, styczeń, luty, marzec i to było chyba na początku kwietnia, więc powiedzmy pół roku.

MS: Czyli faktycznie szybko działacie. Nie jest to rozciągnięte w czasie.

BD: My jesteśmy dosyć sprawną organizacją i taką, to jest bardzo oklepane słowo, ale jednak zwinną naprawdę i potrafimy już szybko wprowadzać zmiany. I to zaangażowanie ludzi było naprawdę niesamowite, bo bez pomocy wszystkich osób w firmie my byśmy tego sami jako marketing nie przeprowadzili. Na co dzień nad tym projektem pracowało kilka osób, równocześnie też był projekt związany z rebrandingiem, o nim możemy za chwilę porozmawiać, postawienia nowej strony internetowej na nowym CMS-ie, duży, skomplikowany projekt sam w sobie. Więc te sześć miesięcy to jest termin realny, ale bardzo ambitny. Sprawna współpraca z agencją i szybki proces wyboru, też zdecydowanie po stronie zarządu, bo to też ułatwia sprawę, spowodowało, że byliśmy w stanie to zrobić w pół roku.

MS: Teraz chciałbym, żebyś przedstawił nam ten nowy brand, jeszcze tak, bo może nie wszyscy wciąż go dobrze poznali, opowiedział, jaki był pomysł na ten nowy, na ten, który dzisiaj mamy, ale jeszcze zanim to, chciałem zapytać, skoro mieliśmy tę nauczkę, że ten pierwszy był taki mocny i wyrazisty i nie było pokusy: zróbmy coś takiego uniwersalnego, co będzie z gumy na przyszłość?

BD: Nie, absolutnie nie. My tworząc ten nowy brand, chcieliśmy mieć identyfikację wizualną, która będzie odważna. I to było słowo, które się dosłownie w briefie znalazło. Chcieliśmy czegoś, co będzie odważne, bo znowu, my jesteśmy jednym z mniejszych banków na polskim rynku. Zawsze będziemy też mieli mniejsze zasoby niż te największe banki. Więc my potrzebujemy rzeczy, które są z jednej strony wyraziste, ale z drugiej strony też oczywiście bardzo modne słowo teraz, dystynktywne.

Nie wiem, jak polskie tłumaczenie tego słowa teraz wygląda, ale wiemy, o co chodzi. Więc chcieliśmy mieć coś, co naprawdę jednoznacznie będzie kojarzone z Nestem. Dlatego i identyfikacja wizualna, i platforma komunikacyjna miały być odważne, wystające, żeby przy tych ograniczonych osobach zostać zauważonym, ale też jednoznacznie kojarzące się z Nest Bankiem, żeby było wiadomo, że to ten fioletowy bank, niech będzie, to oni. Od razu wiadomo, że to jest Nest.

Jak podejść do pozycjonowania marki

MS: Uprzedziłeś jedno z moich pytań, ale to jest bardzo ciekawy wątek, więc tu się zatrzymam. Uproszczę bardzo: klasyczny marketing od lat mówił nam, że musimy mieć wyraziste pozycjonowanie i pozycjonowanie jest największe od kiedy Al Ries, Jack Trout w latach 70-tych chyba zaczęli o tym mówić, to tak kształtowało to marketing i te wszystkie brandy produktowe i te duże globalne szukały swojego wyrazistego, mocnego charakteru. Od jakiegoś czasu mamy całą tę ekipę Byrona Sharpa, Ehrenberg-Bass Institute, który nam mówi, że pozycjonowanie to jest bez sensu, że trzeba iść szeroko do wszystkich i po prostu dominować. Powiedziałeś, że jeśli jesteś mniejszym, to trochę nie masz tych zasobów, to trochę nie możesz być dla wszystkich i szukasz tego charakteru. Właśnie jakie jest twoje podejście do tego pozycjonowania marki?

BD: Ja bym rozróżnił treść i formę, bo my szukaliśmy wyrazistości w formie, natomiast co do treści, czyli do tego, jak my się pozycjonujemy, na jakich wartościach jesteśmy oparci czy do kogo się kierujemy, to jest absolutnie uniwersalne i szerokie w naszej grupie docelowej. Więc myślę, że to, co z Sharpa można wyciągnąć to jest to, żeby nie tworzyć produktów niszowych, ale też w tych kolejnych książkach, gdzie mówi o category entry points, no to też podkreślają to, żeby budować sobie sobie te category entry points krok po kroku, budować jeden, drugi, w zależności od tego, jakie się ma zasoby.

Więc można być marką szeroką, a mieć komunikację poświęconą w danym momencie temu obszarowi, nazwijmy to, trzymając się tej nomenklatury, jakiemuś category entry pointowi, który nas interesuje i budować sobie te przyczółki w głowie klienta. Więc ja bym to tak rozumiał, że nie należy tworzyć pozycjonowań rozumianych jako propozycja wartości, która jest skierowana do bardzo niszowej grupy docelowej i szukamy tam na siłę wyróżników funkcjonalnych i produktowych, bo je często jest trudno znaleźć, to po pierwsze, po drugie, one rzadko kiedy utrzymują się w dłuższej perspektywie, bo są łatwo kopiowalne. Więc myślę, że to jest to, co bym z Sharpa wyciągnął.

MS: Ok, bardzo ciekawie to wyjaśniłeś i daje mi trochę do myślenia, zmienia też moje podejście, więc się cieszę, że to oddzielamy sobie jednak, że nasz produkt nie musi być niszowy i tylko do wybranych, ale komunikacja w danym momencie może być wyrazista i mocna i nie musi być uniwersalna, bo mamy jakiś plan na to i w jakiś sposób też po kolei chcemy te skojarzenia budować i zdobywać i tę markę zaszczepiać w głowach. To jest mega cenne. No dobrze. Powstał nowy pomysł, pracowaliście też nad strategią nowej marki, nad jej komunikacją. Mocne otwarcie dla przedsiębiorców, czyli już bardzo na biznes, Rodzina zniknęła w ogóle z planu i wszystko w tę stronę. Można powiedzieć, że to jest takie zawrócenie w ogóle? To było bardzo odległe, tak jak patrzysz na kategorie?

BD: To znaczy patrząc tak warsztatowo, to jest to 180 stopni. Byliśmy o opiece, bezpiecznie, ciepło, raczej spokojnie, teraz jesteśmy o energii, działaniu, sile, więc warsztatowo, marketingowo to są przeciwne bieguny.

Siła przedsiębiorców

MS: No to powiedz krótko o tym pomyśle na nową markę.

BD: Pomysł, znowu, zaczynamy od strategii biznesowej, o niej już mówiłem. Chcieliśmy być bankiem, który będzie postrzegany jako bank skierowany do mikroprzedsiębiorców. To jakby pierwsza rzecz. My oczywiście cały czas w ofercie mamy daily banking dla klienta indywidualnego, no bo ten klient mikro też jest klientem indywidualnym i też potrzebuje mieć konto indywidualne, lubi mieć jedno i drugie w tym samym banku. Więc ta nasza oferta się zmieniła, ta noga mikro zawsze była, ona po prostu teraz przejęła wiodącą rolę. Nie mamy już finansowania dla klientów indywidualnych, bank dla firm jednoznacznie odczytywany. Druga rzecz, bank nowoczesny, ale nie zdehumanizowany. Chcieliśmy, żeby to było postrzegane jako bank taki, który jest nowoczesny, dynamiczny, ale niekoniecznie zimny i technologiczny.

Bo to jest takie rozróżnienie i też na briefingu o tym sporo rozmawialiśmy, że jakby nowoczesność, postępowość, pewien taki współcześnie nowoczesny, w designie to widać, że to jest marka, która jest na czasie, ale nie chcieliśmy, żeby to była marka zimna i technologiczna. Nie jesteśmy firmą, która stawia serwery. Więc absolutnie tutaj gdzieś musi być człowiek w tej marce. No i taka identyfikacja, która się będzie wyróżniać. Z tymi trzema punktami, jako kwintesencja tego briefu, zaczęliśmy. Druga część to jest to, co wiemy o grupie docelowej. My oczywiście przeprowadziliśmy serię badań, serię wywiadów z mikroprzedsiębiorcami i to, co się tam pojawiło, to jest ciekawa obserwacja, bo firmy mikro w Polsce one stanowią ponad 50% polskiego PKB, czyli jakby je potraktować kolektywnie, jako taki podmiot zbiorowy, no to się okaże, że to jest największa firma w Polsce.

Ale na co dzień i to też, zwłaszcza te kilka lat temu, kiedy markę konstruowaliśmy, to jakoś było tam w okolicach tych różnych zawirowań związanych z podatkami, z rozliczaniem, więc to poczucie presji, jakiej mikroprzedsiębiorcy doświadczają ze strony i państwa, i ze strony klientów, ze strony pracowników, ono jest duże, więc mikroprzedsiębiorcy nie czują się docenieni, to znaczy czują, że każdy im jednak robi trochę pod górkę, no bo niestabilny system prawno-podatkowy, no bo wysokie podatki, no bo wiadomo, klient chce jak najwięcej, a to zniżka, jak najszybciej.

MS: Jestem mikroprzedsiębiorcą, tak że wszystko potwierdzam [śmiech].

BD: Ten mikroprzedsiębiorca jest osamotniony, jak jest sukces, no to każdy tutaj super, super, wszyscy zazdroszczą, że jeździ na drogie zagraniczne wakacje, że ma super samochód i że to jeszcze w leasingu i może sobie odpisać, wrzucić w koszty, tak jakby to znaczyło, że ten samochód jest za darmo, a nikt nie dostrzega tej ciężkiej pracy, którą oni muszą włożyć w prowadzenie biznesu. I to jest niesamowicie duży potencjał emocjonalnych insightów. Więc my z tego wszystkiego wyszliśmy na taką opowieść, że ci mikroprzedsiębiorcy to są tak naprawdę współcześni bohaterzy i bohaterki polskiej gospodarki.

I to było u podstaw pozycjonowania marki, więc znaleźliśmy insight, który jest mega szeroki. Tak jak często rozmawiając z agencjami, mniejszymi, większymi, też sporo osób, tak jak ty, prowadzi działalność gospodarczą, mówi, że dokładnie tak jest. Więc widać, że to jest insight, który rezonuje. No i jest to poczucie tego, że fajnie, fajnie banki mówią, że niby dla mikroprzedsiębiorców, no ale tak naprawdę nie mają poczucia, że traktują ich poważnie. Więc te dwie rzeczy złożyły się na to, jak Nest wygląda i w odpowiedzi na ten brief otrzymaliśmy taką identyfikację wizualną, jaką teraz widać.

Czyli w tej warstwie takiej funkcjonalnej, ofertowej, jakby produkt dla mikroprzedsiębiorców dopasowany i tak dalej, to co biznesowo rozwijaliście, ale też w tej warstwie komunikacyjnej bardziej docenienie roli też tych mikroprzedsiębiorców, tak?

BD: Tak. Zwrócenie uwagi na ich super istotną rolę, rolę, na to, że muszą się mierzyć z przeciwnościami, że my rozumiemy to, że ta droga od startu firmy do celebrowania sukcesu, ona jest trudna i często tego trudu nikt nie widzi. I stąd też to hasło, to zawołanie: „siła przedsiębiorców”, to ono myślę dosyć dobrze oddaje całą tę opowieść, którą roztoczyłem, bo my z jednej strony widzimy tę siłę i chcemy jej w ten sposób oddać hołd, mówiąc „siła przedsiębiorców”, a z drugiej strony my chcemy im tej siły dodawać pomagając im tymi produktami, które mamy.

Reakcje na rebranding

MS: Świetnie. Bardzo fajne, też dobre story, ale też właśnie ta siła tego, że w sumie zamknięte w dwóch słowach, to jest mega fajne i to też mi się podobało. Próbowałem sobie przypomnieć, jak ja wtedy odebrałem to, wiesz, bo to zawsze jest różnica, po czasie i w momencie, kiedy to się ogłasza, więc chciałem cię zapytać właśnie o to, jak zostało to przyjęte tak na gorąco, na początku, zrobiliście nowe otwarcie i jaka była reakcja?

BD: Wiesz co, no reakcja była, nie wiem, czy zaskoczenie to jest dobre słowo, ale takie: okej, coś ciekawego, no bo jest to jednak mega wystające i wszyscy widzieli, że to jest duża zmiana, że jest to współczesne, odczytywali, że to jest nowoczesne, więc z tej perspektywy się to w cudzysłowie podobało. Pojawiały się pewne wątpliwości, czy to nie jest zbyt progresywne, więc powiedziałbym, że takie były komentarze: „OK, szacun, no naprawdę mocno pojechane, odważnie do przodu, no ale czy nie za bardzo?” To tak bym podsumował te reakcje.

My sobie oczywiście też to pytanie zadawaliśmy, ale my podjęliśmy to kalkulowane ryzyko, też trochę jednak ograniczone badaniami, bo my wiedzieliśmy, że ten brand się czyta tak, jak chcielibyśmy, żeby się czytał, to znaczy on się podoba, chociaż to raczej jest drugorzędne, czy się podoba, czy nie podoba, subiektywne, ale się podoba, jest postrzegany jako nowoczesny, nie ma takiego zagrożenia, że ludzie mówią, że nie, że to jest totalnie nie bankowe. Było 60 do 70% na różnych statementach, które badaliśmy, reakcji pozytywnych, zdecydowanie tak i tak, trochę neutralnych i bardzo mało negatywnych, więc to zagrożenie, że ten brand jest tak wyrazisty, że będzie odrzucający, ono się nie zmaterializowało, więc widzieliśmy, że ta odwaga, ona się opłaca i też kontynuowaliśmy tę odważną ścieżkę w kolejnych działaniach.

MS: Zawsze się pojawia, ja gdzieś tam w tych procesach, jak biorę udział czy je prowadzę, to zawsze główną taką obawą klientów, firm, marek, które czują potrzebę, to jest takie: no a co z tymi wszystkimi klientami, których mieliśmy, czy oni teraz nas nie porzucą albo czy się nie poczują zdradzeni, że teraz jesteśmy inni, już jesteśmy kimś innym, komu innemu zaufali, teraz się zmieniamy? Czy się mierzyliście z tym w ogóle wyzwaniem?

BD: Wiesz co, w naszej kategorii akurat to jest trochę łatwiejsze, dlatego, że inercja kategorii, przyzwyczajenie klientów do tego banku, w którym są, jest tak ogromne, że ryzyko, że ktoś zmieni bank, dlatego, że się zmieniła jego identyfikacja wizualna i komunikacja jest pomijalne.

MS: Jesteśmy zbyt leniwi, żeby…

BD: Tak, tak, główną przyczyną, dla której ludzie zmieniają bank, to jest, nie wiem, ten bank by się musiał… Większość ludzi w ogóle nie rozważa, ten bank by się musiał zamknąć albo jakieś drastyczne podniesienie opłat, jakaś bardzo negatywna sytuacja, motywacje do zmiany banku są negatywne i to są bardzo negatywne zdarzenia albo kumulacja pewnych zdarzeń, już nazbierało się tego, niezadowolenie z obsługi, nie wiem, nie dostałem kredytu, nie znalazłem produktu, którego szukam i wtedy się zastanawiam. Więc inercja jest duża, dlatego nie braliśmy zupełnie tego pod uwagę, znaczy braliśmy, ale był to czynnik pomijalny, że ktoś może, nie wiem, zamknąć konto w Nest Banku, dlatego, że się zmieniła identyfikacja wizualna.

MS: Okej, okej, czyli te reakcje emocjonalne, które nawet mogą się pojawić, są krótkotrwałe, nie?

BD: Tak, oczywiście, no zawsze się pojawiają takie komentarze w gronie wszystkich klientów znajdą się 2-3 osoby, które napiszą na Facebooku: o, to jest smutne, grobowe, poprzednie było lepsze. No naturalne, jakby to wiadomo i też zawsze ten feedback negatywny jednak ludzie częściej wyrażają niż pozytywny, więc absolutnie normalne.

MS: Okej, okej. Zastanawia mnie jeszcze jedna rzecz. Jak już zmieniamy tak dużo i ta nazwa wręcz nie pasuje, no bo tamta była o gnieździe, o rodzinie i tym wszystkim, to nie pojawiała się pokusa, to w ogóle trzeba, wiesz, to może nazwę też zmienić, może zmienić wszystko, nie?

BD: Wiesz co, ja do tych wszystkich działań staram się podchodzić maksymalnie pragmatycznie i zresztą z tą nazwą na samym początku też tak było. Nazwa Nest gdzieś tam w toku prac się pojawiła. Problem z tą nazwą polegał oczywiście na tym, że ona jest po angielsku. Próbowaliśmy szukać jakichś równie dobrych polskich odpowiedników, ale było to zadanie karkołomne i zostaliśmy przy tym Neście. Mieliśmy takie założenie, że jeśli ktoś zrozumie, to super, to to będzie wartość dodana, a jeśli nie, to to jest na tyle wdzięczne, proste słowo, które tak samo się czyta, jak się pisze, że ono nam nie będzie przeszkadzać.

I teraz przenosimy się w czasie tych kilka lat do przodu i mamy ten Nest stary, mamy ten Nest nowy. Z punktu widzenia czystej świadomości opłacało nam się zostawić tę nazwę, ale zmienić logotyp, bo znowu ta grupa osób, które będą dekodować Nest jako gniazdo i to im się będzie jakoś mocno gryzło, będzie ograniczona. Dla większości osób to będzie jakaś po prostu abstrakcyjna nazwa, nad którą się nie będą jakoś szczególnie zastanawiać. I tak do tego podeszliśmy. Czyli zostawiliśmy sobie świadomość, a pogodziliśmy się z tym, że może dla części osób będzie się to gryzło, ale to bardziej pewnie pasjonaci marketingu niż przeciętny klient.

MS: Tak, tacy jak ja się tam mogą wymądrzać na LinkedInie. Dokładnie tak to pewnie wygląda. Zresztą pytając ciebie, sobie sam w głowie odpowiedziałem, że macie też usługi takie abonamentowe, nazwijmy to, nie wiem jak to odpowiednio nazwać, czyli po prostu, które trwają cały czas. Ta kontynuacja jest bardzo ważna, nie można sobie tego odciąć.

BD: Tak, no to działa. Konto jest de facto taką usługą subskrypcyjną. Tak można powiedzieć.

Biznesowe efekty zmiany

MS: Dokładnie, dokładnie. Interesuje mnie jeszcze jeden taki temat, ale czekaj, zanim zadam ci takie pytanie, które trochę jest też kontrowersyjne w marketingu, to tak tylko powiem, żeby może utrzymać uwagę słuchaczy, że jeszcze do tego wrócimy, ale żebyśmy zamknęli ten jakby odbiór. Już minęło trochę czasu, jak dzisiaj to oceniacie pewnie to jakoś mierzyliście, zresztą pojawiły się nagrody, więc jest odzew i feedback, który już zdążyliście zebrać po czasie?

BD: Tak, bo sam projekt był podzielony na dwa etapy, bo mieliśmy zmianę identyfikacji wizualnej, no a w tym roku ta zmiana wybrzmiała też w komunikacji, bo wiadomo, trudno budować brand tylko i wyłącznie w oparciu o identyfikację wizualną, no bo jednak to ma ograniczony zasięg. Jesteśmy po kilku miesiącach komunikacji też w nowej platformie komunikacyjnej, więc jest to naturalnie czas podsumowań i ta nowa koncepcja działa zgodnie z założeniami, działa dobrze, jesteśmy zadowoleni z tego, jak postrzeganie tej marki się zmieniło, no bo my mieliśmy kilka celów. Pierwszy cel biznesowy, on jest dosyć oczywisty, chcieliśmy przyciągnąć nowych klientów na konta i na kredyty, dwa główne produkty.

Na poziomie celów marketingowych to oznaczało wzrost świadomości, ale przede wszystkim wzrost rozważania marki przez mikroprzedsiębiorców, no bo była część osób, która markę znała, ale może niekoniecznie rozważali ją jako markę dla mojej firmy. A w wymiarze komunikacyjnym chcieliśmy budować Nesta w oparciu o stwierdzenie, że to jest bank dobry dla mojej firmy i bank, który ma dobrą ofertę dla firmy. I to wszystko po kolei nam się zmaterializowało, jakby idąc od dołu tym razem. No to na tych parametrach wizerunkowych zanotowaliśmy, zauważyliśmy przesunięcie na tych statementach, na których nam zależało i ta percepcja banku dla firmy, banku, który ma dobrą ofertę dla firmy, ona się zbudowała i nie odbiega od tych dużych banków, a też o tym była nasza komunikacja. Ona była o tym, że jesteśmy dla firmy, ale była też jednak mocno produktowa.

Tutaj musieliśmy zjeść ciastko i mieć ciastko, połączyć jedno z drugim, ale to się dosyć zgrabnie udało zrobić. Na świadomości posunęliśmy się do przodu, a to co mnie najbardziej cieszy, to jest rozważanie marki. Bo świadomość to jest jedno oczywiście. Tutaj też pytanie na ile ci, którzy znali tego niebieskiego Nesta Nesta już go przestali kojarzyć, na ile ci nowi kojarzą fioletowego czy te wektory się tutaj jakoś nie znosiły. Ale to co jest istotne to jest to, że my prawie podwoiliśmy rozważanie marki wśród mikroprzedsiębiorców. Wracając do początku naszej rozmowy, w tych dwóch kluczowych category entry points, czyli jakie marki byś rozważał szukając konta dla firmy, jakie marki byś rozważał szukając kredytu dla firmy?

I tutaj znowu z banku, który w szeregu tych marek bankowych był gdzieś na końcu, zamykał stawkę, dociągnęliśmy i wyszliśmy w ten peleton. I to jest znaczne przesunięcie, z jedenastego miejsca wyszliśmy na miejsce siódme. Czyli już nie zamykamy tej stawki, jesteśmy gdzieś w środku. Po kilku miesiącach komunikacji to jest super wynik. I widzimy to na końcu w wynikach biznesowych i kont, i wniosków kredytowych od nowych klientów pozyskujemy w tym okresie, od kiedy zaczęliśmy działania do dziś rok do roku 20% więcej. Widać, że te założenia one na każdym poziomie celów, które sobie wyznaczyliśmy się realizują. Do tego tak jak mówiłeś, jakieś pierwsze nagrody za identyfikację wizualną się pojawiły, bo tutaj zostaliśmy ponownie wyróżnieni w Transform Awards. No i mamy apetyt na więcej.

MS: No bo tam mieliście chyba też wsparcie dobrej agencji, bo pracowałeś chyba z Dragon Rouge, tak?

BD: Tak, tak. Ponownie zdecydowaliśmy się na Dragon Rouge. Mieliśmy konkurs, mieliśmy przetarg, tak że nie ograniczyliśmy się do jednej agencji. Taka oczywiście pokusa może być, ale biorąc pod uwagę, że był to proces, miał to być proces szybki, to nie mogliśmy sobie pozwolić na ryzyko, w którym idziemy tylko do jednego partnera i liczymy na to, że wróci z czymś dobrym. Mieliśmy z czego wybierać i w tym procesie wyboru padło ponownie na Dragon Rouge.

Archetypy marki

MS: Okej, okej. No to gratulacje, bo tego w sumie jeszcze nie powiedziałem, ale gratulacje tych efektów. Jestem fanem tego rebrandingu. Pewnie też wywołał u mnie jakiś tam szok na początku i reakcje emocjonalne są różne przy takiej zmianie, ale na pewno te brawa były za odwagę, pewnie od całej branży marketingowej, bo to nie jest proste, więc dobrze też słyszeć, że to faktycznie zadziałało i efekty są takie, jakich oczekiwaliście. Ja korzystając z okazji wracam do tego zapowiedzianego pytania, korzystając z okazji, że mam ciebie na mikrofonie jako doświadczonego szefa marketingu. Jest takie kontrowersyjne narzędzie w marketingu, czyli archetypy. To jest coś, co tak polaryzuje branżę.

I pytam o to dlatego, że jak wspomniałeś zresztą o tym guardianie, o tym opiekunie przy tym Nest Banku, to było takie łatwe do zdekodowania, tam wszystko było jakby tak osadzone wokół właśnie tego stereotypowego, znaczy nie stereotypowego, tylko takiego archetypowego opiekuna. Czyli to sugeruje jakby, że jesteś po tej stronie tych, którzy raczej tego narzędzia nie odrzucają, tylko w jakiś sposób doceniają czy może nawet wykorzystują? Pytanie też, czy przy tym nowym brandzie, przy tej nowej strategii w jakiś sposób z tego korzystaliście? No i w ogóle jaka jest twoja opinia na temat archetypów i tego, bo wiesz, że jest różnie, jedni kochają, inni nienawidzą.

BD: Tak, ja oglądałem przed naszą rozmową twój odcinek o archetypach, więc tam dosyć dobrze się z tą koncepcją, rozprawiłeś to złe słowo, bo myślę, że dosyć dobrze ją wytłumaczyłeś. I w sumie nie wiem, dlaczego miałby to być koncept polaryzujący. Może dlatego, że część osób podchodzi strasznie ortodoksyjnie do tych archetypów, bo mam czasem wrażenie, że osoby, które się zetkną z archetypami, zaczynają traktować je tak strasznie dogmatycznie i potrafią prowadzić długie i ciężkie dyskusje na temat tego, czy coś się jeszcze o milimetr mieści w tym archetypie, czy się już nie mieści i tak dalej. I też traktują to często jako, nie wiem, jako jedno jedyne i najważniejsze narzędzie w pracy marketingu, nazwijmy to tak ogólnie czy tam w konstruowaniu komunikacji. Ja lubię to narzędzie, natomiast dla mnie to jest narzędzie które ma ułatwić komunikację z agencją.

Bo jak sobie mówimy, że chcemy być w tym archetypie no to zakładamy, że profesjonaliści w postaci agencji po drugiej stronie wiedzą w związku z tym, jaka koncepcja się mieści, jaka się nie mieści. I wtedy możemy sobie dyskutować, czy jeszcze chcemy troszkę się nagiąć, czy to naszym zdaniem jeszcze wchodzi, czy nie wchodzi, ale to jest drugorzędne. Więc to jest użyteczne narzędzie z tej perspektywy. Z drugiej strony jest to użyteczne narzędzie, ponieważ pozwala utrzymać spójność komunikacji. To jest pewien kompas. Gdzieś wyznacza ci azymut, ale możesz dojść trochę zbaczając w lewo, w prawo i mniej więcej trzymasz się do tego azymutu i dojdziesz, no ale fajnie mieć wybrany jakiś azymut, bo wtedy, jak to się mówi, wiesz o czym chcesz być. Natomiast absolutnie zakładam, że można konstruować spójne brandy i historie, nie znając tego narzędzia też.

Ale on po prostu ułatwia pracę. Więc ja jestem zdecydowanie po stronie zwolenników, ale z drugiej strony nie uważam, że to jest jedno jedyne narzędzie i że strategia marki, ani nawet strategia komunikacyjna, zawiera się tylko i wyłącznie w tym, że napiszemy sobie, że nasza marka jest guardianem. To jest jakiś absolutny wycinek. To jest jedna linia w pozycjonowaniu, a nie całe pozycjonowanie czy nie cała strategia. A jeszcze odpowiadając na twoje pytanie: tak, pracowaliśmy, używamy, pracujemy. My o naszej marce znowu tutaj, nie posługując się ortodoksyjnie nazwą żadnego z archetypów, bo o naszej marce trzymając się tego świata superbohaterów, myślimy jako o pomocniku, takim archetypicznym sidekicku, który często w filmach o superbohaterach się pojawia.

Każdy superbohater ma swojego sidekicka, jest Robin, w nowym Jamesie Bondzie, jest nowy Q, który już nie jest starszym panem, tylko jest jednak trochę młodszy, trochę bardziej sprawny, bardziej geekowaty. Więc w tym obszarze się chcemy poruszać i też to, o czym mówiłem wcześniej, siła przedsiębiorców, chcemy tym przedsiębiorcom dodawać supermocy i to myślę dosyć dobrze widać prawie dosłownie chyba w komunikacji. My jesteśmy marką, która daje im siłę, żeby poradzić sobie z problemami. Nawet nie zamykając tego w jakimś jednym archetypie, wiemy, o czym chcemy opowiadać historię i wiemy jaką marką chcemy być.

MS: To co dla mnie jest zawsze ważne w tym temacie, to to, że wiemy jaką rolę chcemy odegrać w historii naszego klienta, tego bohatera głównego. Więc to co mówisz pokazuje, że wy dokładnie wiecie, kim chcemy dla niego być, w czym mamy mu pomóc i co potrzebujemy mu powiedzieć, zrobić i pokazać, żeby on nas traktował tak i postrzegał jako kogoś, kto jest mu w stanie pomóc właśnie w tej sytuacji. No i te wyniki, te wzrosty na właśnie rozważaniu was jako narzędzia dla tych osób, realizacji ich konkretnej potrzeby udowadnia, że to się udaje robić i że robicie to skutecznie.

Więc myślę, że to właśnie jest sedno tego narzędzia. Ale cieszę się, myślę, że jesteśmy po tej samej stronie. Wiesz, pojawia się, jakiś czas temu było ogłoszenie do pracy z jednej z dużych znanych agencji strategicznych w Polsce i tam w wymaganiach było: „Jeśli używasz archetypów, to nie zgłaszaj się”. To znaczy wiesz, takie postawienie na ostrzu noża, więc dlatego też mówię, że to trochę polaryzujący temat, byłem ciekawy, ale widzę, że masz takie zdroworozsądkowe podejście.

BD: Nie no, ja myślę, że zdrowy rozsądek nas wszystkich uratuje i nie podchodziłbym do tego zero-jedynkowo. Jest dużo bardzo leciwych koncepcji w marketingu, które teraz już się zdezaktualizowały albo są niemodne, jakkolwiek by tego nie nazywać, no ale to nie znaczy, że nie powinniśmy ich znać, no bo to jest jednak pewna ewolucja. Tak jak o fizyce ktoś ostatnio opowiadał, nie wiem, czy to był profesor Dragan czy ktoś inny, że że tłumaczymy studentom, jak działa świat, żeby im później powiedzieć na kolejnym roku, że to wcale tak nie jest, że to działa zupełnie inaczej. Więc to trochę tak jest z tymi narzędziami marketingowymi, że one po pierwsze są uproszczeniem rzeczywistości, jak każde narzędzie, ale czasem, no żeby zrozumieć Sharpa, to też dobrze jest znać Kotlera, żeby wiedzieć, o co chodzi z tym pozycjonowaniem.

Błędy procesu

MS: Chciałbym cię zapytać w ogóle o błędy, ale domyślam się, że niespecjalnie chciałbyś te błędy zdradzać i tu się obnażać i mówić, co zrobiliście nie tak, więc może bardziej bym to sparafrazował na pytanie o to, czy masz jakieś rady może dla słuchaczy, co byście zrobili inaczej albo w ogóle też czego, na co zwracaliście najbardziej uwagę, czego unikać w procesie, żeby nie mieć właśnie jakiejś wpadki przy szybkim tempie, przy mocnej zmianie, czyli procesie, który miał spore ryzyko pewnie?

BD: Tak. Ja byłem o tyle mądrzejszy, że to był mój drugi rebranding tej samej firmy, więc było mi łatwiej pewne rzeczy przewidzieć. Jakichś wielkich błędów w koncepcji czy później w egzekucji, czy operacjonalizacji nawet nie przychodzą mi do głowy. Natomiast to właśnie wynika z tego, że pomyślałem i pomyśleliśmy w zespole o pewnych rzeczach wcześniej i to, co bym mógł doradzić przy tego typu procesach, to bardzo mocne zastanowienie się nad operacjonalizacją, czyli jedna warstwa to jest to, jaka jest wizja, kolory, logotyp, kształty, piękna prezentacja z wizją, z którą wróci agencja, ale dwa, to jest operacjonalizacja, to później wszystko trzeba będzie przenieść na konkretne touchpointy, więc briefując agencję już trzeba mieć z tyłu głowy, jakiego rodzaju to będą touchpointy, przewidzieć trochę, jak ten logotyp może pracować.

Czy potrzebujemy sygnetu, czy nie potrzebujemy sygnetu? Teraz w dobie aplikacji, że do wszystkiego praktycznie jest aplikacja, raczej się przydaje to, czy na przykład logotyp będzie się łatwo skalować na tych placemantach, które mamy, czy się będzie trudno skalować. Nasz poprzedni logotyp był okrągły, trudno było go skalować na jakichś prostokątnych przestrzeniach o niskiej wysokości, więc już na etapie briefingu można zwrócić na takie rzeczy uwagę, i na przykład pewne rzeczy wykluczyć, że chcielibyśmy mieć logo, które się łatwo skaluje. Więc myślę, że to jest moja największa rada: jak najwięcej rzeczy przewidzieć wcześniej, zastanowić się, znowu cytując klasyka: „działać z wizją końca”, czyli zastanowić się, gdzie to na koniec dnia fizycznie będzie egzekwowane i czy to na pewno nam zagra. My mamy sporo takich nietypowych kolorów, które na przykład trudno jest odwzorować w druku.

Ale czy my się tym martwiliśmy? Nie, no bo my nie drukujemy zbyt wielu rzeczy. Ale znowu, jeśli ktoś stworzyłby taką identyfikację wizualną, miałby neonowe kolory, które się w ogóle w tej palecie do druku nie mieszczą, no to trudno by było, jakby firma, która robiłaby jakiegokolwiek rodzaju produkty spożywcze by miała taką identyfikację wizualną, no to karkołomne zadanie, żeby później z tym wchodzić do sklepu i dbać o spójność wizualną. Dla nas dużo łatwiej.

Więc to są takie techniczne, paradoksalnie te techniczne aspekty przy rebrandingu, są dużo ważniejsze niż… Może nie są dużo ważniejsze, łatwo jest o nich zapomnieć. Tym bardziej, jeśli się przez proces rebrandingu nie przechodziło wcześniej. I ten pierwszy proces mnie nauczył właśnie tego, że kurczę, tu jest tyle rzeczy, o których trzeba pomyśleć, że jakbym nie przechodził przez ten pierwszy rebranding, to prawdopodobnie bym te wszystkie błędy popełnił. No ale teraz na szczęście było mi łatwiej.

Polecajka książkowa

MS: Super, super. Cieszę się, jeszcze raz gratulacje tego, że wam to fajnie wyszło i przede wszystkim się udało i tych błędów nie popełniliście. Poprosiłem cię, żebyś jakąś książkę polecił, więc wiem, nie będziemy udawać, że z zaskoczenia akurat masz przy sobie książkę. Wiem, że masz taką, którą chciałbyś polecić. To też taka tradycja w moim podcaście, zresztą tak jak w wielu, więc chciałbym, żebyś powiedział, co takiego dobrego słuchacze mogliby…

BD: Tak jak redaktor Mazurek na zakończenie rozmowy. Tak, jestem przygotowany, mam książkę do polecenia. I tutaj szczerze i bardzo mocno polecam: „Brand Equity” Darka Kubuja. Rozmawialiśmy dzisiaj o identyfikacji wizualnej i o budowaniu marek. Identyfikacja wizualna jest częścią marki, a ta książka właśnie o markach traktuje. W zasadzie tytuł mówi wszystko. I podtytuł, bo to jest „Brand Equity, metody badania siły marek”. I książka gdzieś na dwóch warstwach opowiada tę historię. Jedna to jak się zmieniały koncepcje budowania Brand Equity. Więc trochę tego też liznęliśmy, tych różnych narzędzi, modeli, pewnych pojęć, które funkcjonowały i funkcjonują w marketingu.

Tutaj ten rys historyczny jest fascynujący. Przypisy bardzo często w tej książce są niesamowicie długie i równie ciekawe jak główna treść. Więc to jest taka rzecz, którą pewnie warto wiedzieć, jeśli się z markami pracuje. Ale druga rzecz, ta narzędziowa, to ta druga warstwa. Bo te wszystkie koncepcje, które się pojawiały, jak tę siłę marki budować, to trzeba było ją jakoś mierzyć. No bo to wyzwanie, które my mamy w pracy jest takie, że od naszego działania do efektu, czasem, jeśli to są działania long term, no to mija ten long term i trzeba mieć coś pośrodku, żeby sprawdzić, czy to działa, ale też pokazać w organizacji, że to działa.

I właśnie w książce wszystkie najpopularniejsze metody badania marek, które mogliśmy znaleźć albo jeszcze możemy znaleźć w brand trackingach, one są tutaj opisane, są przeanalizowane, są niekiedy poddane krytyce, konstruktywnej. Bardzo, bardzo ciekawa książka, polecam. – Super, bardzo dziękuję. Nie czytałem, więc też tym bardziej się cieszę, że oprócz tego, że słuchacze dostali fajną polecajkę, to ja dla siebie też oczywiście ją dorzucam na kupkę, tak zwaną kupkę wstydu, widzę, że dosyć gruba po tym, jak ją pokazałeś. – Tak, ale można czytać blokami i naprawdę fajnie się czyta.

MS: To jest w ogóle temat, który zasłużyłby na osobny odcinek, tego, czy da się badać, jak badać, no bo im mniejsza firma, im mniejsza organizacja, tym większe jest to wyzwanie, no bo nie mamy ani zasięgów takich, ani zasobów, żeby móc to robić tak jak powinno się to badać, więc zawsze im mniejszy biznes, tym większe jest pytanie, jak sprawdzić, czy to, co robimy jest dobre czy nie jest dobre i jak skąd mieć pewność, czy dana koncepcja będzie dobra czy nie będzie, więc to jest w ogóle gorący temat, ale może, może właśnie jeszcze kiedyś uda się go poruszyć.

A dzisiaj chciałem ci super podziękować za to, że w ogóle po pierwsze przyjąłeś to zaproszenie, podzieliłeś się tym case’em. No co, odsyłamy wszystkich do strony Nest Banku na profile w mediach społecznościowych, pewnie zachęcasz mikroprzedsiębiorców, których też myślę sporo jest wśród słuchaczy do tego, żeby tam zajrzeli do oferty i poprawili słupki [śmiech].

BD: Jak najbardziej zachęcamy, zapraszamy na nestbank.pl i marketerów, i mikroprzedsiębiorców. Dziękuję bardzo za zaproszenie, fajnie było porozmawiać, bo case, projekt szalenie ciekawy, więc jest o czym opowiadać.

MS: Bardzo się cieszę, że porozmawialiśmy, no właśnie to jest tak, że z zewnątrz to zawsze wygląda jak jakaś szalona decyzja po prostu, nie? I mówimy o tej odwadze, bo to wydawało się właśnie jakimś szalonym ruchem, ale tak, jak to opowiedziałeś, to pokazuje, że to po prostu są świadome, rozsądne, biznesowe procesy, które wiążą się z jakimś ryzykiem, ale jednak da się nim zarządzać i je minimalizować, więc myślę, że to jest bardzo cenna lekcja dla wszystkich. Dzięki jeszcze raz i do zobaczenia, do usłyszenia.

BD: Dzięki, do usłyszenia.