32: Czy mała marka musi mieć strategię?

Lepiej najpierw przygotować strategię, a potem wystartować z marką? Czy odwrotnie, najpierw ruszyć, a później myśleć na poważnie o strategii? Często dostaję to pytanie! Czy mała marka potrzebuje strategii? Odpowiedź nie jest oczywista! Zobacz, jak warto do tego podejść (moim zdaniem).

Transkrypcja

Wstęp

Pytacie mnie w listach, czy małe marki muszą mieć strategię, czy w ich przypadku to w ogóle ma sens? No więc ten odcinek jest próbą możliwie najlepszej odpowiedzi na to pytanie, więc zachęcam Cię, aby zostać i posłuchać tego odcinka do końca. Budowanie marki to nie jest czarna magia. Potrzebujesz odrobinę wiedzy, trochę doświadczenia i dużo zaangażowania. Jeśli zaangażujesz się w słuchanie tego podcastu, to ja obiecuję podzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem.

Śmieję się oczywiście, że pytacie mnie w listach ale faktem jest, że dostaję to pytanie bardzo często i często gdzieś tam jestem zaczepiany, nawet wiele osób prosiło o to, żeby był na ten temat odcinek, więc staram się na to odpowiadać. To jesy pytanie trudne: czy małe marki muszą mieć strategię? Bo wiemy wszyscy, że generalnie dobrze mieć strategię. Mało kto, może nie mało kto, ale część osób, twierdzi, że strategie nas ograniczają, że są bez sensu itd., ale to wtedy, kiedy myślą, że strategia jest jakimś szczegółowym planem. A tak nie jest.

Zachęcam, odsyłam do odcinka, że strategia nie jest planem, który właśnie na ten temat trochę więcej traktuje, więc nie będę tego wątku dzisiaj rozwijał. Ale większość osób zgodzi się, że strategia ma sens. Kiedy zakładamy biznes, rozkręcamy biznes, mamy niedużą markę, to czujemy, że gdybyśmy mieli strategię tak jak te duże, to byłoby nam łatwiej. Pokładamy w tym taką nadzieję, że strategia pomogłaby nam odnieść sukces. Moja koleżanka Gosia Wardaszka, która była gościnią jednego z poprzednich odcinków, mówi często, że małe marki mogą mieć wielkie strategie.

To nie jest tak, że mała marka jest od tego odcięta, że nie może mieć i że to jest poza jej zasięgiem. No bo znowu jest odcinek o tym, ile kosztuje strategia, tam też odsyłam. To nie jest tak, że to są setki tysięcy złotych i to są jakieś wielomiesięczne projekty itd. To nie jest tak, że nie masz czasu i pieniędzy. Nawet mała marka jest w stanie sobie pozwolić na to, żeby posiadać strategię. No i wiem to dlatego, że ja często pracuję właśnie z takimi mniejszymi markami.

Bardzo często moimi klientami są MŚP, ale nawet takie mniejsze brandy, które naprawdę mają mały dział marketingu, a czasami nawet prawie w ogóle nie mają działu marketingu i naprawdę nie mają wielotysięcznych czy milionowych budżetów marketingowych. Więc mała marka może mieć strategię i ta strategia może być naprawdę niezła, myślę, że często właśnie takie udaje nam się tworzyć. Więc jakby to jest poza dyskusją. Warto mieć, ale czy to jest konieczne? Czy bez tego nie da się zbudować firmy? Czy bez strategii nie da się zbudować sensownej marki i osiągnąć sukcesu?

To jest to pytanie, na które chcemy sobie dzisiaj odpowiedzieć. I to jest taki dylemat: czy my najpierw powinniśmy mieć strategię i tak wszystko szczegółowo rozplanowane, a potem dopiero ruszać z marką, ruszać z brandem czy odwrotnie? Czy tak powinniśmy sobie po prostu zacząć, robić, działać i może kiedyś dorobić się strategii? I to jest chyba najczęstsze pytanie, które właściwie dostaję.

No i jakby mam nadzieję, że uda nam się do tej odpowiedzi wspólnie dojść, no bo jak się domyślacie, to nie jest takie proste, żebym powiedział tak albo nie. Unikam tego zwrotu, ale to zależy po prostu od wielu czynników. Więc przez te czynniki, przez ten mój tok rozumowania chcę Was w tym odcinku przeprowadzić. No i na końcu wspólnie postanowimy, jaka jest ta decyzja. Zobaczymy, dokąd nas to doprowadziło. Sam jestem w sumie ciekawy, bo nie mam tego sztywno spisanego.

Nie Kopiuj dużych

Zacznijmy od tego, że duże marki muszą mieć strategię. Ta narracja, że strategia jest niezbędna wynika z tego, że duże marki muszą ją mieć. I teraz, no właśnie, ważne: definicja, czym jest strategia? Dla mnie strategia to jest decyzja o tym, na czym koncentrujemy nasze działania. Strategia jest decyzją, na czym się skupimy, na czym się skoncentrujemy. Dlatego ona jest tak trudna, że tę decyzję nie jest łatwo podjąć. Bo wybieranie, na czym się skoncentrujemy oznacza rezygnację z wielu innych rzeczy. Dlatego to jest tak trudne. Ale w przypadku dużych marek, dużych brandów, konieczne.

No bo jeśli prowadzisz szerokie działania, jeśli masz na stole wielkie budżety itd., no to głupio by było nie mieć na to jakiegoś pomysłu, jakiegoś planu działania. Więc duże marki są do tego po prostu zmuszone. Więc teraz pojawia się pytanie, że skoro jesteśmy mniejsza marką, mamy skromne działania, małe budżety marketingowe, to może tak naprawdę jej nie potrzebujemy. No bo właśnie, bo nie ma tutaj tego ryzyka, że te wielkie budżety i te wielkie działania pójdą w niewłaściwą stronę.

Więc jeśli robimy mało, to tak naprawdę może nie potrzebujemy utrudniać sobie i komplikować tego procesu wymogiem, że na początku musimy mieć jakąś strategię tego działania. Ale z drugiej strony, tak będziemy w tym odcinku trochę odbijać może piłeczkę raz w jedną, raz w drugą stronę, z drugiej strony, przychodzi mi na myśl, może trochę niepoprawne politycznie porównanie, bo związane z bronią i ze strzelaniem, ale dosyć obrazowe: Jeśli strzelasz z jakiegoś automatu, walisz po prostu serią nabojów, no to generalnie w coś zawsze trafisz, a jeśli masz jakąś taką małą ręczną broń i kilka nabojów, no to musisz strzelać precyzyjnie. To zawsze mam taką scenę przed oczami, jak w tych filmach, tanich filmach sensacyjnych, że ci głupi bandyci to zawsze po prostu walą tymi seriami jakby na oślep i tam pada 40 kul, a ten superbohater ma te kilka, którymi po prostu trafia w cel i wygrywa.

No i coś w tym jest, że jeśli prowadzisz działania jako duża marka, szerokie i masz wielkie budżety, no to zawsze jakiś tam efekt wypracujesz. Natomiast…

Jeśli jesteś malutką marką, masz te kilka strzałów, którymi dysponujesz i one mają małą siłę rażenia, to może sensownie jest robić to precyzyjnie i wiedzieć dokładnie, w co chcesz trafić i gdzie kierujesz swoją energię?

Więc to by był jakiś argument za tym, że strategia marki nawet może bardziej jest potrzebna i jeszcze większy ma sens w przypadku małych brandów, bo one mają właśnie mniejsze szanse, żeby cokolwiek zrobić, więc muszą być te działania bardziej przemyślane.

To też może lepsze porównanie, takie, które gdzieś słyszałem i ono tutaj też fajnie obrazuje, à propos żarówki i mocy światła. Jeśli weźmiesz taką tradycyjną żarówkę, która ma 100 watów, to ona tę swoją energię, to światło rozprasza po prostu po pokoju i generalnie taka stuwatowa żarówka to potrafiła oświetlić pokój, co najwięcej, generowała przy tym dużo niepotrzebnego ciepła i marnowała tę energię, a laser, stuwatowy laser jest w stanie przeciąć, nie wiem, metal, jakieś aluminium, dlatego że ta moc jest zagęszczona i skoncentrowana na jednym punkcie.

Więc jeśli masz strategię, która jest decyzją o tym, na czym koncentrujemy swoje działania, czyli masz taki laser focus swojej komunikacji, swoich działań marketingowych, no to znaczy, że mniej tej energii marnujesz i ona jakby jest lepiej wykorzystana, czyli skuteczniejsza i możesz faktycznie mieć większą siłę przebicia, niż świecąc tą żarówką po całym pokoju. No więc to by nas zostawiało z argumentem, że jednak strategia marki w przypadku małego biznesu jest potrzebna a może nawet bardziej potrzebna, niż nam się to wydawało. I przejdziemy jeszcze do tego, jak podejść w takim razie do myślenia o strategii marki, czy strategii komunikacji w przypadku mniejszych brandów, ale najpierw jeszcze, o czym warto pamiętać.

Są dwie ważne rzeczy, w sumie więcej, ale dobra, dwie, o których teraz myślę, którymi chcę się podzielić na pewno. Po pierwsze:

Nie kopiuj dużych, gdy jesteś mały.

Jakbyśmy teraz chcieli zostać sprinterem i wygrywać po prostu wszystkie olimpiady, to bez sensu byłoby pójść do Usaina Bolta i powiedzieć: „Słuchaj, pokaż nam swój plan treningów, pokaż nam swoją strategię, jak trenujesz i co będziesz robić”, no bo my nie jesteśmy na jego poziomie. Dużo większy ma sens zapytać się, jak zaczynał.

Jeśli my zaczynamy, to warto patrzeć, jak on zaczynał, jak wyglądał jego plan treningowy, kiedy startował dopiero, kiedy to były początki jego kariery. Natomiast w biznesie bardzo często popełniamy ten błąd: patrzymy na te wielkie, globalne brandy i okej, muszę się popukać tutaj, w pierś, dlatego że, że takie osoby jak ja też są temu winne, dlatego, że my często podajemy przykłady dużych marek. Opieramy się na tych wielkich brandach, ja też często lubię tam podawać Milka i Toyota i te wszystkie rzeczy, których, jeśli słuchacie tego podcastu, to pewnie nieraz słyszeliście.

To nas wprowadza w błąd, dlatego, że my patrzymy na te duże brandy i próbujemy je naśladować. A to nie jest nasza gra. Jeśli nie jesteśmy na ich poziomie, nawet nie chodzi o wielkość, bo możesz mieć wielki biznes, ale jeśli nie jesteś na ich poziomie rozpoznawalności, na ich poziomie relacji z klientami, no to po prostu bez sensu byłoby kopiować ich działania i większy ma sens poznawanie ich historii, tych dużych brandów, które osiągnęły sukces i inspirowanie się tym, jak oni zaczynali. To jest coś, o czym chciałbym przestrzec, dlatego, że bardzo często słyszę w rozmowach z klientami: a zobacz, co tam IKEA robi, a zobacz, jak Nike, a tutaj…! No fajnie, jak będziemy na tym poziomie co IKEA, to będziemy się tym inspirować i będziemy patrzeć na to, co oni robią, a teraz jeszcze nie jesteśmy.

Więc to nie jest tak, że oczywiście musimy wszystko odrzucić, tylko bardzo mocno filtrować. Nie możemy przejmować 1 do 1 i przekładać na swój przykład, na swoje podwórko tego, co obserwujemy u innych. Przed tym bardzo chciałbym przestrzec. Ale co jest jeszcze ważniejsze?

Wykorzystaj przewagi płynące z tego, że nie jesteś dużą marką.

Powtórzę to jeszcze raz, bo to naprawdę ma sens, moim zdaniem. To, że nie jesteś dużą marką, daje ci spore przewagi.

Dlatego, że wbrew pozorom, mała marka ma większą swobodę. Im większy jesteś, im większym brandem jesteś, tym trudniej jest zrobić pewne rzeczy i w większej pułapce tych różnych zależności, które wynikają z tego, że jesteśmy już dużą marką, jesteśmy. Więc trzy rzeczy, które możemy robić jako mała marka, a których nie mogą robić duże marki. I to jest coś, czym też chciałem zainspirować, bo to też daje sporą przewagę.

Idź wąsko

Po pierwsze: Możesz iść wąsko, możesz wybrać jakąś niszę. Duże marki nie mogą być niszowe. Duże marki z założenia muszą być masowe. I nawet jak zaczynają jako niszowe, jako wąsko targetowane, to muszą się rozszerzać, muszą się rozrastać, muszą być coraz większe. No bo jeśli biznes rośnie, no to trzeba generować zyski. Te zyski muszą się zwiększać.

No bo, nie wiem, wchodzisz na giełdę, masz jakiś udziałowców, więcej wspólników czy akcjonariuszy. Generalnie generujesz więcej kosztów. Biznes musi się rozwijać, to jest jego cel. Musi być coraz większy, coraz większy, ze swojego założenia po prostu. I jeśli musisz być coraz większy, coraz większe przychody i zyski generować, no to musisz się rozrastać. Musisz wychodzić w inne kategorie, musisz wychodzić do innych grup odbiorców. Nie możesz być marką niszową.

Oczywiście są przypadki brandów, które jakby świadomie, ale najczęściej są po prostu w rękach prywatnych te marki, czyli nie mają jakichś akcjonariuszy, udziałowców, tylko mają jednego właściciela, są marki rodzinne, które potrafią się zatrzymać w tym rozwoju i tego nie robić. Ale jednak większość biznesów, nawet tych prywatnych, kusi to, nie? No bo chcesz się rozwijać. To jest żyłka przedsiębiorczości, która pewnie w was wszystkich drzemie, która powoduje, że chcesz robić coraz więcej i coraz lepiej. I te marki muszą rozszerzać swoją ofertę, muszą wychodzić w nowe kategorie i muszą być dla wszystkich. Po pierwsze mogą, no bo mają większą siłę rażenia, ale po drugie po prostu muszą.

I to jest nasza przewaga, że my nie musimy. Obserwujemy coraz większe te rozszerzenia kategorii, nie? Na przykład Tymbark ostatnio wyszedł w kategorię tych napojów owsianych. I to brzmi… To znaczy napojów roślinnych. Okej, o tak. I to brzmi jak coś podobnego, nie? Czy to sok z owoców, czy napój roślinny, brzmi podobnie, ale to jednak są różne skojarzenia. Tu mamy sok, a tu mamy mleko migdałowe. Nie? Tak jakby Tymbark kojarzy się z owocami, ze świeżością, z taką klarowną, piękną, wiecie, z takim pięknym napojem, który ma ładny kolor, jest taki przejrzysty i błyszczy na słońcu. A tu mamy mleko, taki mleczny, bardziej gęsty napój.

To trochę się gryzie, na przykład dla mnie, bardzo subiektywnie oczywiście o tym mówię, to się trochę gryzie, ale im to pewnie wyjdzie. No bo marka jest znana, da się to rozszerzyć, jeśli sprawnie to rozegrają, to coś z tego wyjdzie. Czy na przykład Biedronka ma ostatnio chyba Biedronka Home. Wchodzi coraz bardziej w kategorię urządzenia domu, czyli coraz mniej się już kojarzy ze spożywką, a bardziej z innymi kategoriami. Zresztą dużo marek, H&M Home, Zara Home, wiele marek wychodzi w tą kategorię, taką wyposażenia wnętrz. I one to robią, bo mogą, ale też dlatego, że trochę muszą, muszą szukać nowych grup odbiorców, nie? Muszą szukać nowych możliwości.

I znów, to, co powiedziałem, pamiętajmy, jak te marki rosły, od czego zaczynały, jak się rozwijały. Dzisiaj Amazon to jest sklep internetowy, w którym kupisz wszystko, to jest wielka platforma rozrywki, która tworzy treści wideo i tak dalej, to jest producent tak naprawdę tych treści, to jest w ogóle całe zaplecze informatyczne, czyli AWS, gdzie to jest chyba, nie wiem, czy to nie jest jakaś większa część ich przychodów. Te wszystkie szalone misje, teraz nawet wchodzą w healthcare, tak? I to będzie usługa opieki medycznej.

No generalnie zaraz stanie się marką od wszystkiego. Ale zaczynali od tego, że byli po prostu księgarnią internetową, skupiali się na książkach sprzedawanych online. Gdyby od razu chcieli wyjść tak szeroko, to by im się to nie udało, a często to obserwuję, że patrzymy i mówimy sobie: no my tak wąsko, to trochę tracimy, byśmy poszli szerzej, byśmy poszli do wszystkich, to moglibyśmy to lepiej zrobić. No większość marek, które obserwujemy, zaczynała wąsko. I to właśnie była ich przewaga, że się skupiały na pewnej niszy i to im dawało tę przewagę.

Więc jakby ta pierwsza rada jest taka, żeby się skupić na jakiejś węższej grupie odbiorców, na konkretnym problemie, i teraz to nie chodzi o to, że to musi być demograficznie określona wąska grupa, że tylko, nie wiem, do kobiet w tym i w tym wieku. Nie, do osób, które mają jakiś konkretny problem do rozwiązania. Może nawet nie konkretny, ale mają jakiś problem, na który mają rozwiązanie. Na tym się skupiamy i to jest nasza przewaga, dlatego że wielkie marki nie będą mogły tego zrobić.

Ostatnio właśnie pracowałem z jedną firmą i ten właściciel trochę do tego też zainspirował, powiedział: „Oni tego nie będą mogli zrobić. My się możemy skupić na jednej konkretnym kategorii produktów i je promować i w kółko, o nich mówić i budować swoją siłę w tej kategorii. Konkurencja, która jest większa, musi mówić szeroko, nie może tak sobie ograniczyć.” I to jest nasza przewaga, że my możemy, nie? I to jest ten laser focus, który nam daje tę fajną przewagę.

I teraz zobacz, Nike, dzisiaj firma sportowa od wszystkiego, zaczynała od butów do biegania i teraz ich konkurentem dzisiaj na przykład jednym chyba z większych jest marka ON, chyba szwajcarska, to jest szwajcarskiego pochodzenia, tam chyba Roger Federer maczał w tym swoje palce, a przynajmniej w jakiś sposób ich wspiera. Oni dzisiaj nam mówią o sobie ON running, czyli jakby skupiają się na tym właśnie, że to są buty do biegania. Tak samo jak Nike zaczynało. Pewnie to się nie zatrzyma, może nawet już, pewnie nawet już ta oferta jest dużo, dużo szersza.

Ale zaczynają od tego, że to są buty do biegania i będą w ten sposób chcieli podgryzać Nike i jakby zabierać im kawałek tego tortu, z czasem dopiero się rozrastając, nie? Więc pamiętajmy, wykorzystaj tę szansę, że będąc małą marką możesz iść wąsko, możesz iść w węższą niszę. Nie słuchaj tego, co dzisiaj mówi Byron Sharp i cała jego ekipa, że marki muszą być do wszystkich i muszą iść szeroko itd. że muszą penetrować rynek jak najmocniej. Tak, on mówi do wielkich brandów. I mówi właśnie o tym, że one nie mogą iść niszowo i wąsko. Mały brand może, a nawet musi, żeby osiągnąć sukces.

Zaryzykuj

Druga rzecz, trochę powiązana z tą pierwszą, ale jednak inaczej do tego mentalnie podchodzimy.

Będąc małą marką możesz zaryzykować, możesz iść pod prąd. Duże marki nie mogą. Duże brandy nie mogą ryzykować za bardzo. Nie mogą robić jakichś gwałtownych, szalonych ruchów. Ok, znajdziemy przykłady wielkich marek, wielkich brandów, nie wiem jak Twitter przejęty przez Elona Muska, który robi mocne jakieś tam ruchy, generalnie zdarza się to, że są jacyś ekscentryczni właściciele, które to robią, ale generalnie, jak popatrzymy na cały biznes, no to wielkie marki są bardzo ostrożne, no bo mają wielu interesariuszy, mają klientów, partnerów, inwestorów itd., którzy jakby, przechodzi mi do głowy słowo „kastrują”, no ale jakby obcinają te decyzje, nie?

To znaczy te śmiałe decyzje są przez nich w jakiś sposób hamowane i wygładzane, no bo tych interesariuszy jest wiele. Tam są wielkie budżety na stole, a jak są wielkie budżety na stole, to jest duża odpowiedzialność, więc te decyzje są coraz bardziej bezpieczne, no bo nikt nie chce wziąć na siebie wielkiej odpowiedzialności i wielkiego ryzyka, po prostu. No to jest potem już polityka, dbanie o swoje stołki, o swoje działy i tak dalej, i tak dalej, to się zaczyna wszystko potem tak wygładzać.

Te marki mają wypracowany wizerunek, no więc więcej ryzykują, robiąc jakikolwiek odważny ruch, bo mogą dużo stracić, więc lepiej jest bezpiecznie tak sobie po prostu płynąć z prądem. Jeśli jest jakaś drabinka dyrektorów, no to ta decyzja jest tak na każdym z tych szczebli powoli, powoli obcinana i wygładzana i tak się to potem kończy. Przewagą małej marki jest to, że najczęściej jest konkretny właściciel. Najczęściej ta grupa decydująca jest bardzo wąska. No i my możemy podjąć śmiałą decyzję, bo nikt nam jej nie wykastruje tak naprawdę później, My jesteśmy w stanie to zrobić. Nie mamy tej drabinki dyrektorów, która nam musi to zatwierdzić.

Możemy podjąć coś fajnego i śmiałego. I teraz jak patrzymy sobie na teorie, jakie marki muszą być, to często te duże marki takie właśnie nie są, dlatego że teoria teorią, a później… I nie dlatego nie są takie, że to nie działa, że nie mogłoby działać, tylko tego, że ciężko jest podjąć tę decyzję, ciężko jest podjąć śmiałą decyzję i odważną, naprawdę. To się rzadko zdarza w większych biznesach, a ty jesteś mniejszą marką, mniejszym biznesem i możesz to zrobić. Więc nie pytaj, to jest moja rada, nie pytaj, czy ktoś to już zrobił, czy ktoś tak robi, czy ci duzi, tym bardziej, w ten sposób robią. Podejmij decyzję, zaryzykuj i idź bardziej odważnie.

I teraz możesz powiedzieć: okej, ja więcej ryzykuję niż te duże, no bo dla kogoś tam to jest po prostu jakaś decyzja i pójdzie gdzie indziej być dyrektorem, jak się coś nie uda, a dla mnie to jest całe moje życie itd. Ale pamiętajmy o tym, że to nie jest tak, że jeśli, okej, jeśli pod kątem produktu, usługi zainwestujemy w coś dużo pieniędzy, w rozwijanie jakiegoś produktu i on się okaże niewypałem, to oczywiście możemy stracić dużo kasy. Ale ja mówię tutaj o tych kategoriach marketingowych. Jeśli zaryzykujemy jakimś bardziej odważnym marketingiem, jakąś komunikacją marketingową, która będzie jakaś bardziej odważna, to tutaj naprawdę jest bardzo mało ryzyka. Bo mamy na to też badania, że naprawdę trudno jest sobie zaszkodzić komunikacją.

To nie jest tak, że jeśli wyjdziecie z jakąś komunikacją odważną i ona się niespecjalnie przyjmie albo niespecjalnie zadziała, to to Wam zmarnuje całą markę. Mamy w głowach te hasła: masz tylko jedną okazję, żeby zrobić dobre wrażenie i tak dalej. One trochę nas przekłamują, no bo, mówię o relacjach jeden na jeden, jeśli poznajesz jakiegoś człowieka, spędzasz z nim chwilę, no to faktycznie może się zdarzyć tak, że jeśli on na zrobi złe wrażenie, to już to z Tobą zostanie na zawsze.

Ale żeby marka zrobiła na kimś wrażenie, to naprawdę nie wystarczy taki jeden sporadyczny kontakt, który będziecie pewnie mieli ze swoimi klientami. To naprawdę sporo wymaga. Więc to nie jest takie proste i takie szybkie, że wyjdziemy z jakąś komunikacją, ktoś zobaczy nasz komunikat. Po pierwsze warto zastanowić się, ile osób to zobaczy, tylko jakiś wycinek rynku. Ale ci, co zobaczą, stwierdzą: nie, dla mnie to nie trafia. I to nam nie wydarzy przepaści. No nie, nie ryzykujemy tego. Komunikację marketingową można zmieniać i można ją dostosowywać. Więc tak naprawdę to ryzyko nie jest takie straszne, jak by wam się wydawało, więc warto próbować i iść odważnie.

Buduj samolot w locie

I trzecia rzecz, znowu powiązana, ale trochę jednak od innej strony.

Będąc małą marką, możesz budować samolot w trakcie lotu. Możesz wyskoczyć i w trakcie lotu poprawiać samolot, którym lecisz. Duże marki tego nie mogą. Duże marki nie mogą tego zrobić, no bo tam są znowu wielkie budżety, wielka odpowiedzialność, to wszystko, o czym powiedzieliśmy, więc tam ktoś musi mieć pewność tip top, wszystko musi być dopięte, zanim to ruszy. Bo można stracić wizerunek, bo można stracić budżety, bo można zniechęcić ogromną rzeszę klientów, których już mają.

Mają grupę klientów obecnych, których mogą zniechęcić. Jeśli ty nie masz wielkiej grupy obecnych klientów, to ty nie masz kogo zniechęcić, nie? Nic nie ryzykujesz. Teraz pewnie słyszeliście o badaniach za wielkie pieniądze i za miliony. I często zastanawiamy się, czy mała marka też musi robić takie wielkie badania. Swoją drogą, jeśli ten temat wydaje Wam się interesujący, to napiszcie tam jakiś komentarz pod tym filmem czy pod tym podcastem, jeśli tego słuchacie. Zatrzymajcie się teraz może właśnie na chwilkę i napiszcie komentarz, jeśli Was by to interesowało.

No i też od razu subskrybujcie, jeśli tego nie robicie, no bo jak się ten materiał pojawi, a jeśli będą takie głosy, to postaram się go stworzyć, no to przegapicie, Więc subskrybujcie, żeby wypatrywać tego tematu. Ale wracając, jakby są tematy badań wielomilionowych czy tam… może wielomilionowych przesadziłem, no ale jakby drogich badań i szeroko zakrojonych, które długo trwają, no właśnie, bo tam jest wielkie ryzyko i my musimy mieć wszystko sprawdzone 15 razy, zanim wystartujemy, bo dużo ryzykujemy. Mała marka nie ryzykuje tyle.

Mała marka nie wychodzi z kampanią szeroko najczęściej, więc jest jakby, no mniejsze ryzyko, że skusi i coś się stanie. Nie wydajesz od razu wielkiego budżetu, milionów na reklamę, więc nie masz tego ryzyka, że te pieniądze pójdą w błoto. I tak naprawdę, więcej ryzykujesz tkając misterny plan, misterną strategię tygodniami czy miesiącami i później robiąc wielkie otwarcie i wyjście z wielką pompą na rynek. Wtedy ryzykujesz więcej, bo wtedy zachowujesz się właśnie tak jak duże marki. Będąc małą marką, robiąc to etapami i po trochu, powoli, ryzykujesz znacznie mniej.

Minimum Viable Strategy

Odpowiedź na to pytanie, na to tytułowe pytanie, jest w sumie prosta i znana od chyba dawna, dosyć dawna, dlatego, że startupy w świecie biznesu już sobie dawno na to odpowiedziały. W startupach mamy coś takiego jak MVP, minimum viable product, czyli taki najmniejszy konieczny produkt czy tam usługa, z którą możesz wejść na rynek, aby przetestować, czy w ogóle to jakoś chwyci, czy w ogóle będzie na to popyt. Czyli jeśli przeniesiemy sobie model startupowy w kontekście biznesu do marketingu, to będziemy mieli te same zasady.

Wielki biznes tradycyjny robił tak, że się szykowało wszystko, misternie tkało i potem ten biznes się otwierał i próbował zdobyć rynek i przez to marnowano dużo pieniędzy, dużo czasu i nie było możliwości poprawy. Więc pojawiły się startupy, które podchodzą do tego tak, że robią minimum, które jest potrzebne, żeby wyjść i testują, sprawdzają, poprawiają w locie, budują ten samolot w locie. Tak samo możemy zrobić z marketingiem. Takie minimum viable strategy, czyli taka podstawa strategiczna, która powoduje, że nie idziemy na żywioł, bo przed tym chciałem przestrzec.

Ten wybór, czy budujemy wszystko misternie, przygotowujemy i potem dopiero wychodzimy z marką na rynek czy robimy, idziemy na żywioł i wyskakujemy, a potem będziemy się o nią martwić, on jest zły. Dlatego, że ta pierwsza opcja jest zła, a ta druga też. To znaczy, to nie jest tak, że wyskakujemy z niczym i potem pomyślimy, co z tego wyjdzie. No nie. Musimy mieć taką, minimalną strategię, pomysł na to, o czym będzie nasza marka, jaka będzie nasza marka i do kogo będzie kierowana. I jakby do tego bardzo zachęcam, przed tym przestrzegam. Musisz mieć takie podstawy strategiczne dla swojego marketingu. Dlaczego?

Dlatego, że jeśli coś nie będzie działać, to w jaki sposób też to poprawiać? Założeniem startupowego modelu jest to, że cały czas robisz te poprawki, te racje i jakby ulepszasz to, co masz na podstawie feedbacku, który dostajesz jakby z rynku. Więc jeśli nie masz żadnych założeń początkowych dla swojej marki, dla swojego marketingu, to jeśli coś nie działa i okazuje się, że to nie działa zbyt dobrze, to generalnie nie wiesz, co poprawić. No bo jeśli coś było chaosem, no to jak poprawiać chaos? chaos? Nie da się.

Więc jeśli nie ma żadnej strategii, to nie będziemy wiedzieć, co my możemy w ogóle zmienić w tym wszystkim. To znowu wracając do tego strzelania serią, z karabinu. Jeśli walisz taką serią na oślep, no to jak chcesz poprawić celność, no to co masz zrobić? Inaczej walić tą serią? Jakby to jest trudne. Jeśli strzelasz precyzyjnie, celujesz w jakieś miejsce i nie trafiasz, to widzisz, że nie trafiłeś. Widzisz, że musisz się lekko przesunąć, skorygować w tą albo w tamtą stronę, bo kontrolujesz to. I to jest ten przekaz. Nie możemy iść na żywioł i wychodzić totalnie bez niczego, bo jakieś działania marketingowe nam przyniosą skutek. Ok, to co powiedziałem.

Nie zaszkodzą, żadne działania marketingowe Wam nie zaszkodzą. Raczej [śmiech]. Tu jakaś gwiazdka prawna powinna się pojawić. Raczej wam nie zaszkodzą. Ale mogą być bardziej skuteczne albo mniej skuteczne. Teraz chodzi o to, żeby nie robić tych mniej skutecznych, bo szkoda pieniędzy, szkoda czasu, szkoda zmarnowanej energii. Chodzi o to, żeby robić to bardziej skutecznie. My musimy mieć jakieś założenia początkowe. Zaraz do tego przejdziemy też, co jest z tymi założeniami, ale chciałem to jeszcze raz podkreślić. Musimy mieć jakieś założenia początkowe, jakieś minimum, minimalną strategię, z którą wychodzimy i którą testujemy.

I potem ją poprawiamy. Czyli nie musisz mieć wielkiego planu, ale musisz mieć pomysł. Nie musisz robić badań za wielkie pieniądze. Nie musisz mieć wielkiego rozbudowanego, opasłego dokumentu strategii. Absolutnie nie. Nawet duże marki nie powinny takich mieć, więc nie myśl o tym w ten sposób. Nie musisz mieć dalekosiężnego i szczegółowego planu działania. Nie musisz mieć naprawdę rozpisanego wszystkiego punkt po punkcie, co będziemy kiedy robić i się tego sztywno trzymać.

Warto mieć plany. Niektórzy ich bardziej potrzebują, niektórzy ich mniej potrzebują. Ale najważniejszy jest pomysł na kierunek działania, Pomysł, który będzie można sprawdzić, który będzie można zweryfikować i który będzie nam, ta weryfikacja będzie nam dawała jakiś feedback, co w tym pomyśle nie działało, bo będziemy wiedzieli na przykład, jak ten pomysł zmieniać i w jaką stronę go przesunąć.

15 pytań

Więc chciałbym powiedzieć, że ta minimalna strategia jest bardzo prosta. Ale no, aż taka bardzo prosta nie jest, bo zacząłem sobie spisywać pytania, na które musimy mieć odpowiedź, na które warto sobie odpowiedzieć w procesie, żeby tę podstawę wypracować. I tych pytań wyszło mi 15. Każde z nich jest dosyć głębokie, więc generalnie nie chcę oszukiwać, że to jest tak proste. Ale myślę, że to jest do zrobienia. Naprawdę myślę, że każda marka jest do zrobienia. I to, co mówi Wardaszka: „Mała marka może mieć dużą strategię”. Bo jeśli te pytania przepracujesz sensownie, w ramach swojego zespołu, w ramach informacji, którymi dysponujesz, w ramach tej wiedzy, którą masz, którą jesteś w stanie zdobyć własnymi siłami, bez wielkich budżetów i wielkich wysiłków, i wielkiego czasu, może tego czasu najwięcej potrzeba ale to też nie są tygodnie czy miesiące, to naprawdę jesteś w stanie wypracować coś konkretnego, co może dać Ci przewagę. Biorąc pod uwagę te trzy wskazówki, że możesz ryzykować, możesz iść wąsko i możesz tak naprawdę wyjść i zacząć to poprawiać w trakcie.

15 pytań, kolejność nie jest przypadkowa. Myślę, że warto sobie na nie odpowiedzieć w przypadku każdej, nawet małej marki.

Warto zacząć od tego: Jaką markę chcemy zbudować? Jak ma wyglądać jej przyszłość za 5 lat? To jest pytanie o taką wizję. Jak my sobie wyobrażamy to, do czego my dążymy, do czego zmierzamy? To jest ważne, żebyśmy my w ogóle wiedzieli, co my chcemy zbudować. I to nie musi być właśnie wszystko precyzyjnie zarysowane, to nie musi być architektoniczny, dokładny projekt tego, tego, co my chcemy zbudować, ale jakiś pomysł na to, jak sobie wyobrażamy tę przyszłość. To jest pierwsze pytanie.

Drugie pytanie do tego nawiązuje i pyta: Jakie możemy spotkać przeszkody na tej drodze, na tej drodze do zbudowania tego czegoś, co sobie wyobraziliśmy. Dlaczego zbudowanie takiej marki może być trudne? Jakie bariery nam się pojawią, jakie problemy? I które z nich są najtrudniejsze do pokonania? Na których z nich musimy się skupić? Strategia to jest decyzja, na czym koncentrujemy nasze działania i ta decyzja wynika w dużej mierze z tego, co jest naszym największym wyzwaniem, co jest naszym największym problemem, największą barierą, którą musimy pokonać. I to jest coś, co jesteście w stanie sobie samemu przeanalizować.

Potem trzecie pytanie: Do kogo w ogóle chcemy dotrzeć? Do jakich firm / osób? Do firm, jeśli B2Bi osób, jeśli mówimy o komunikacji konsumenckiej. Do kogo chcemy dotrzeć? W ogóle, zacznijmy od tego, żeby sobie ich wypisać, po prostu. Na razie tak na luźno.

Potem czwarte pytanie, zastanówcie się nad tym: Co ich łączy, a co ich różni? I czy można ich jakoś pogrupować? I teraz chodzi o to, że nie musicie robić jakichś szczegółowych person itd., takich opracowań. Absolutnie nie. jest odcinek o personach, tam polecam sobie zajrzeć, ale mówimy tu o planie uproszczonym. Naprawdę nie musicie analizować nie wiadomo jakich person, rozpisywać sobie tych osób i ich wyobrażać. Po prostu pomyślmy o tym, kto to może być i czy jesteśmy w stanie jakoś ich pogrupować. Co ich łączy, co ich różni? Dlaczego akurat te osoby wybraliśmy? Bo tych grup szukamy. Marka jest czymś takim wysokopoziomowym. Marka ma docierać, z założenia, do wszystkich naszych odbiorców, więc my szukamy tych punktów wspólnych. Nas nie interesują te detale, czym oni się różnią między sobą tak szczegółowo. Ten lubi takie seriale, ten lubi tamte seriale. Nieważne. Ważne, co ich łączy. Bo to, co ich łączy, jest czymś, na czym my możemy budować naszą markę.

I teraz piąte pytanie: Na jakie potrzeby tych osób, tych grup, które już sobie stworzyliśmy? Na jakie ich realne potrzeby my chcemy odpowiedzieć? Na jakie problemy my odpowiadamy? Na jakie potrzeby, na jakie pragnienia my odpowiadamy? To jest ważne. I teraz, okej, my nie mamy badań, my możemy nie wiedzieć dokładnie, czego oni chcą, i czy te nasze założenia są prawdziwe, ale ważne jest założyć sobie coś, żeby potem można było te założenia weryfikować. My musimy mieć jakąś tezę, którą potem możemy testować w praktyce. Więc załóżmy sobie konkretnie. I tu właśnie, to musi być konkretne. Nie możemy tak ogólnie, że tam jest wszystko, bo my nie wiemy, może być różnie. Nie. Zrób konkretne założenie. Na jakie konkretne potrzeby, które uważasz, że są realne, odpowiadasz? Oczywiście zrób wszystko, żeby do tych ludzi dotrzeć, porozmawiać z nimi, się upewnić. Ale zrób to założenie, nawet jeśli tego nie możesz zrobić. Po prostu.

Szóste pytanie, kolejne: Dlaczego nasze rozwiązanie będzie dla nich wartościowe? Jeśli zakładamy sobie, jakie są te grupy, zakładamy sobie, jaki mają realny problem, to dlaczego nasze rozwiązanie ma być dla nich wartościowe? Nazwijmy to. Jaka wartość z tego płynie, że my im rozwiążemy ten problem, czy pomożemy zrealizować tę potrzebę? Jaka korzyść, jaka wartość z tego płynie? Konkretna. Konkretna. No bo znowu, jeśli to jest decyzja o tym, na czym się koncentrujemy, to musimy mieć konkretne odpowiedzi. Nie rozmyte i nie pięćdziesiąt różnych opcji. Musimy sobie konkretnie odpowiedzieć. Na każde z tych pytań potrzebujemy konkretnych odpowiedzi. Dlaczego rozwiązanie, nasze rozwiązanie, będzie dla nich wartościowe?

Kolejny punkt, siódmy: Kto jeszcze oferuje tym grupom – osobom / firmom – rozwiązanie ich problemów? To jest pytanie o naszą konkurencję. Z kim będziemy walczyć o ich uwagę, o ich pieniądze itd. Kto jeszcze oferuje mi rozwiązanie tych problemów, które my sobie założyliśmy, że będziemy realizować?

I dalej, osiem, w kontekście tego: Jakie są nasze silne strony i możliwe przewagi? Gdzie my możemy znaleźć jakąś przewagę, zbudować jakąś przewagę? Wiedząc, co jest naszym głównym wyzwaniem, główną barierą do zbudowania tej marki, wiedząc do kogo chcemy dotrzeć, jakie sobie zakładamy ich potrzeby, które chcemy rozwiązywać, gdzie jest nasza wartość, kto jeszcze pomaga im to rozwiązać? Jak w tym kontekście, tych konkretnych odpowiedzi, gdzie my widzimy naszą przewagę w tej całej historii? Co jest tą naszą silną stroną, której możemy użyć do tego, żeby pokazać, że nasze rozwiązanie jest lepsze, niż to rozwiązanie konkurencji? I teraz, jeśli w tych poprzednich pytaniach, mamy rozmyte odpowiedzi albo ich bardzo, bardzo wiele i nie potrafimy wybrać, no to tutaj też nie jesteśmy w stanie zbudować żadnej odpowiedzi konkretnej. No bo im bardziej rozmywamy te poprzednie odpowiedzi, tym potem nigdzie nas to nie doprowadzi. Strategia o konkrecie, o decyzji, będę to do znudzenia powtarzał. Musimy takich konkretnych odpowiedzi szukać. Więc jeśli tam sobie odpowiadamy bardzo konkretnie, to tutaj też jest szansa, że znajdziemy tę naszą przewagę konkurencyjną, która jest tak istotna, bo wokół niej się wszystko kręci.

Dziewięć: Jaką rolę odgrywamy w historii tych naszych ludzi? Wyobraźmy sobie ten ich proces, tę ich ścieżkę decyzyjną tych grup, tych ludzi, uogólnioną, bo my nie mamy badań, żeby zrobić to szczegółowo, detalicznie, ale ogólnie, jak to może wyglądać? I teraz, gdzie my się pojawiamy w tej całej ich historii? I jaką rolę odgrywamy w tej historii, nie? Czy mają jakieś problemy, jakieś potrzeby? Coś robią. Co robią? Docierają do jakiegoś punktu, gdzie spotykają nas. W jaki sposób to się dzieje? jaka jest nasza relacja wtedy? Kim my dla nich jesteśmy? Co dla nich robimy? Jak oni mają nas traktować? Jaka jest nasza rola w ich życiu, w ich historii, w ich sytuacji?

Dziesięć: Jaką obietnicę my im składamy w tej sytuacji, w tym kontakcie, w tym momencie? Spotykają nas, wiemy, że mają jakąś historię, jakiś background i my co im mówimy? Co my im możemy dać? Co możemy dla ciebie zrobić? Gdzie jest ta korzyść, ta najbardziej wartościowa korzyść, ta wartość, którą my im oferujemy? Nazywamy to konkretnie jednym słowem, dwoma słowami, trzema słowami maksymalnie, jeśli chodzi o frazę. Nie listę piętnastu. Jeśli mamy listę piętnastu, to wybieramy tę najważniejszą, tą, która naszym zdaniem jest najmocniejsza w tym wszystkim, która najlepiej realizuje też te wszystkie poprzednie punkty, która najlepiej się w to wszystko wpisuje. I jakby, oczywiście to nie jest tak, że my sobie tak po kolei na te pytania odpowiemy i koniec, nie? Tę serię tych pytań możemy przechodzić wiele razy i eliminować poszczególne różne opcje, jeśli mamy po kilka możliwości, wybrać te, które najbardziej pasuje. Na tym polega tak naprawdę proces strategiczny, na eliminacji różnych wszystkich opcji, żeby wybrać tą jedną, najlepszą na koniec.

Jedenaście: Jakimi argumentami i dowodami bronimy tej obietnicy? Jakie mamy twarde fakty twarde argumenty, którymi możemy w komunikacji obronić składaną obietnicę, jakoś uwiarygodnić to, że faktycznie jesteśmy w stanie ją dowieźć?

Dwanaście, to pytanie trochę już takie łagodniejsze: Jakim głosem będziemy do nich mówić? Jeśli już wiemy, jak ta sytuacja wyglądała, jak wyglądał ten moment, kiedy my ich łapiemy, co im obiecujemy, jaką relację chcemy z nimi zbudować, to tutaj jesteśmy w stanie sobie określić, jak powinniśmy się zachowywać? Mówimy tu o komunikacji marketingowej przede wszystkim, więc jaka ta komunikacja powinna być, jakim głosem mówić, jakie powinno robić wrażenie, jakie odczucia budzić, aby najlepiej tę rolę zrealizować i tę funkcję, w którą tam mamy się wpisać. To musimy sobie tutaj określić, nie? Jakie powinniśmy mieć cechy, aby jak najlepiej tą rolę spełnić, aby jak najlepiej zostać odebranym przez tych odbiorców. Tu też musimy sobie zawęzić, bo to będzie coś, co będzie wpływało na styl naszej całej komunikacji, na styl wizualny naszej marki i tak naprawdę na wszystko. Więc potrzebujemy kilku, trzech, pięciu cech, które najlepiej definiują to, jak my się w tej sytuacji powinniśmy zachowywać i jacy powinniśmy być dla tych naszych odbiorców, klientów.

Trzynaście: Jak będziemy spełniać tę obietnicę? Obiecaliśmy coś, ale jak my to potem, co my takiego potem zrobimy, że dowieziemy tą wartość i spełnimy tę obietnicę? To jakby tutaj musimy znaleźć konkretne argumenty, co my wykonamy, jakie będą działania, co my takiego robimy, co zrobimy, co możemy zrobić, żeby to spełnić? To jest sprawdzenie, czy ta nasza obietnica ma to, co do tej pory wszystko sobie wymyśliliśmy, czy w ogóle ma rację bytu, nie? Czy w ogóle jesteśmy w stanie to obronić i potem dowieźć, bo bez tego tak naprawdę to się wszystko nie uda. Więc musimy znaleźć te konkretne działania, konkretne rzeczy, które jesteśmy w stanie dostarczyć, aby spełnić tę składaną obietnicę.

Czternaście: Za co ludzie mają nas szanować? To jest taki poziom wartości trochę, trochę misji. Co takiego my robimy, żeby oprócz tego, że stwierdzą, że jesteśmy przydatni im, że jesteśmy okej, jakby w jakiś sposób wpisujemy się w to zadanie, które oni mają, to dlaczego przy okazji mieliby nas szanować, za co? Co my takiego robimy, jacy jesteśmy, że miałoby to budzić ich szacunek? To też jest ważne pytanie, czasami pomijane, ale to jest ten element misji, wartości, który też w tej minimalnej strategii musi się znaleźć.

I ostatnie, piętnaste: Z jakim jednym słowem mamy się ludziom kojarzyć? Do jakiej szufladki mają nas wrzucić w swojej głowie? Jaka tam być etykietka? Jakie ma być to jedno słowo, dwa słowa, z którymi mają nas kojarzyć? I to jest moment, kiedy robimy sobie ten test. Czy to słowo jest parasolem, pod którym mieszczą się te wszystkie poprzednie odpowiedzi, nie? Czy to słowo spina nam te wszystkie poprzednie odpowiedzi spójną klamrą? Czy to się łączy wszystko w jedną spójną historię? I to nie musi być szczegółowo rozpisane.

Jeśli jesteśmy małą firmą, my nie musimy mieć tego nie wiadomo jak szczegółowo rozpisanego, czy przełożonego na jakieś konkretne profesjonalne dokumenty. W ogóle się tym nie przejmujcie. My musimy mieć te odpowiedzi. I ważne, żeby nie mieć ich w głowie, żeby nie łudzić się, że no my to w sumie, no tak, odpowiedzieliśmy sobie i wiemy. Nie. Spiszmy po prostu te odpowiedzi, w takiej formie jak umiemy. Nieważne. Nie myśl o tym, jakie są formatki, jakie są frameworki, jak to powinno wyglądać. Spisz to po prostu po swojemu. Jeśli umiesz to spisać w pięciu punktach, super. Jeśli potrzebujesz to opisać na trzech stronach narracją, jeszcze lepiej.

Ale odpowiedz na te pytania i miej to spisane. W takiej najpiękniej czytelnej formie, żeby można było na to spojrzeć i to ocenić, czy to się klei, wszystko się jakoś łączy, czy nie jest tak, że każda z tych odpowiedzi w ogóle jest totalnie w inną stronę. Nie wiem, czy Wam to zadziała. W sensie takim, czy to będzie dla Was łatwe do zrobienia, czy nie. Ale jak próbowałem znaleźć odpowiedź na to, jak może do tego podejść mała firma, to to jest najlepsza odpowiedź, jaką znalazłem. To znaczy ja bym tak zrobił, w ten sposób. Tak bym też polecał, tak często polecam firmom, które jakby nie są w stanie zrobić tego ze mną na przykład.

No to to jest taka moja rekomendacja. Przejdź przez te wszystkie pytania i spisz te odpowiedzi i zobacz, czy to się wszystko jakoś spina i łączy. I oczywiście im bardziej rozwlekłe i ogólne będą odpowiedzi na każde z tych pytań, tym bardziej się to będzie wszystko łączyć. Bo jak wszędzie coś tam poutykamy, to się będzie wydawało, że tam wszystko da się spiąć i wszystko generalnie ma sens. No ale to będzie oszukiwanie siebie. Nie po to to robisz. A myślę, że po tym odcinku masz takie przekonanie, że jednak ma to sens i że warto to robić. Niekoniecznie super profesjonalnie i z zewnętrznymi podmiotami, chociaż do tego oczywiście zachęcam, bo z tego żyję, ale nie iść na żywioł i nie zakładać, że to się samo wyklaruje.

Może się wyklaruje, może nie, ale nie mając jakichś założeń początkowych będzie to bardzo trudne, bo nie będziesz wiedzieć, co weryfikujesz tak naprawdę, co sprawdzasz, co testujesz. I ten feedback, który będzie wracał z rynku, nie będzie można go w żaden sposób sensownie wykorzystać. No bo co z tym zrobić, skoro my nie wiemy, jaki był punkt wyjścia? Ale dobra, czuję, że zaczynam się powtarzać, więc to jest ten moment, kiedy warto ten odcinek zawijać do końca. Ale jeszcze zostańcie ze mną.

Powiązane odcinki podcastu

Polecajki. Polecam odcinek 16.: „Kiedy strategia nie jest dobrym pomysłem?” Kiedy strategia nie jest dobrym pomysłem? Sprawdźcie sobie też tam, żeby nie było, że tak tylko chwalę i zachęcam. To też jest dla Was, myślę, że cenna kolejna… Lektura, chciałem powiedzieć, słuchowisko, nie wiem, jak to nazwać, materiał, z którym warto się zapoznać. I też 21. odcinek, o którym wspomniałem, o tym, ile kosztuje strategia. Bo może się okazać, że wydaje Wam się, że to jest tak drogie i tak straszne, a wcale takie nie jest. Więc warto też tam odesłać.

Polecajka książkowa

A na koniec oczywiście polecajka książkowa, która jest bardzo przewrotna w tym odcinku. Bo to książka Davida Epsteina, nie wiem, jak się to nazwisko powinno czytać, nie sprawdziłem tego, przyznaję, „Sięgaj jak najdalej”. I to jest przewrotna książka, dlatego, że ona mówi, ona dotyczy bardziej specjalizacji takiej osobowej. Czyli marka eksperta, czy w ogóle swój rozwój osobisty, taki zawodowy, biznesowy. Mówi o tym, że specjalizacja nie zawsze jest dobra. I że lepiej próbować różnych rzeczy i mieć jakby tych kompetencji z wielu różnych dziedzin, to jest dla nas lepsze, niż specjalizować się wąsko w jakimś konkretnym temacie.

Dlatego to jest przewrotna książka, bo zachęcałem do tego, że małe marki powinny się specjalizować. Powinny iść wąsko i niszowo, być ekspertem o czegoś jednego więc myślę, że to wciąż ma sens. I jak tę książkę przeczytacie, to to Wam trochę fajniej tak rozszerzy. To znaczy, on mówi o tym, że warto próbować i testować różne rzeczy. A nie, że od początku mamy założenie, że my będziemy specjalistą od tego i całe życie poświęcamy, żeby to zbudować. To się nie kończy dobrze. To jest w ogóle dziennikarz, więc to jest fascynująca książka wielu takich różnych historii, case’ów, przykładów, które on przytacza, aby te swoje tezy obronić.

Ta teza jest od początku jasna, nie? Nie warto mieć jednej specjalizacji, warto sięgać jak najdalej, jak najszerzej i ten swój zasięg swojej kompetencji, umiejętności poszerzać. Ale to nie jest tak, że spaliłem Wam książkę i już koniec. Tam jest naprawdę bardzo dużo, bardzo interesująca jest. Bo tę tezę poznałem na początku i też myślałem, że potem: no co to będzie, teraz będzie nuda, w kółku, to samo. Ale nie, książka jest bardzo ciekawa, więc Wam bardzo polecam.

Myślę, że w kontekście tego odcinka fajnie Was zainspiruje i poszerzy trochę to myślenie i przyda też się Wam do takiego rozwoju osobistego, bo nie zawsze Wy i Wasze życie zawodowe to jest to samo, co ta marka, którą budujecie, więc może, jak będziecie potrzebowali to rozdzielić, to też się to przyda. Dzięki za wysłuchanie tego odcinka, dosyć długiego. Mam nadzieję, że ta odpowiedź, do której wspólnie doszliśmy w jakiś sposób jest dla Was pomocna i przydatna.

Dajcie znać, koniecznie, bo jestem po prostu bardzo ciekawy tego, czy faktycznie to, co powiedziałem ma dla Was sens. Nie usuwam komentarzy, więc piszcie wszystko śmiało, Za każdy jestem bardzo wdzięczny. Dzięki, do usłyszenia w kolejnym odcinku.