31: Misja i wizja marki w nurcie HCD – Małgorzata Wardaszka

Czym jest HCD, czyli Human Centered Design i jak wpływa na podejście do budowania marki? Jak rozumieć misję i wizją? Jaką rolę odgrywają one w brand marketingu? O tym rozmawiałem z Małgorzatą Wardaszką, strateżką marki.

Transkrypcja

Wstęp

Małgorzata Wardaszka: HCD sprawiło, że odrzuciłam moje wykształcenie marketingowe, czyli wszystko to, czego się nauczyłam po drodze i wszystko to, co wiem z mądrych książek, to niestety musiałam odrzucić. To znaczy prawie wszystko, większość, bo to naprawdę zmienia punkt widzenia. I jeszcze klientocentryczność, HCD jest o człowieku, tam jest human, a ludzie są wszędzie, więc to nie jest tylko klient, to nie jest zorientowanie na klienta.

Maciek Sznitowski: Budowanie marki to nie jest czarna magia. Potrzebujesz odrobiny wiedzy, trochę doświadczenia i dużo zaangażowania. Jeśli zaangażujesz się w słuchanie tego podcastu, to ja obiecuję podzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem.

Cześć, witajcie w kolejnym odcinku serii „Markotwórcy”, w podcaście „Markotwórstwo”. „Markotwórcy” to seria, w której rozmawiam z ciekawymi osobami, które zajmują się tworzeniem marek, czasami po stronie biznesowej, czasami po tej drugiej stronie, takiej jak ja i moja dzisiejsza gościni, czyli Małgorzata Wardaszka, która jest strateżką marki i komunikacji w nurcie HCD. Zaraz będziemy rozszyfrowywać te wszystkie hasła. Gosia zajmuje się tym, co ja, więc chcemy dzisiaj zderzyć trochę te perspektywy i trochę więcej Wam o tym opowiedzieć. I teraz mam taki problem, bo przez to, że się trochę znamy [śmiech] i często sobie lubimy pogadać, to ja nie zmam jakiegoś oficjalnego bio twojego, więc jakbym tak chciał cię przedstawić oficjalnie, to nie za bardzo wiem, dlatego chciałbym, żebyś ty to zrobiła i powiedziała, co jeszcze dodać można do tego, że jesteś strateżką marki i komunikacji?

MW: No dobra, to mamy to, że strateżka marki i komunikacji w nurcie HCD, moją taką drugą misyjną nogą biznesową jest podcast „Marki testowane na ludziach”. Tam pomagam małym biznesom, bo mam poczucie, że jest taka ogromna luka gdzieś na rynku. Każdy chce pracować z dużymi, a nikt nie chce pracować z małymi, a tam jest naprawdę dużo roboty do zrobienia. I ja naprawdę wierzę też w to, że te małe biznesy mogą mieć wielkie strategie, wielkie w tym sensie, że odważne, że stworzone zgodnie ze sztuką, że to naprawdę nie trzeba się zadowalać jakimiś rozwiązaniami typu tam 365 pomysłów na posty w social media, tylko to może mieć ręce i nogi, więc gdzieś to tam jest ta druga noga.

A w związku jeszcze z HCD, wykładam na Koźmińskim, na studiach podyplomowych na kierunku lider innowacji. Tam uczę studentów projektowania strategii marki w nurcie human-centered design. I od ostatniego semestru, teraz będzie drugi raz, kiedy będę wykładać też na AGH, na Future Studies. I to jest taki przedmiot, który się nazywa Marka Przyszłości, czyli też bardzo mocno związany z tymi metodami projektanckimi.

MS: Wyjdźmy tak, ja przyjmę rolę takiego kogoś, kto tak trochę szuka dziury w całym.

MW: Będziesz złym policjantem dzisiaj.

MS: O, złym policjantem będę. Jak słyszę HCD, to pierwsze skojarzenie to jest, wiesz: nie wiem, co to jest, jakiś nowy wymysł.

MW: PZU, PKP, no wiem.

MS: Jakieś, wiesz, THC, jakieś takie to dziwne, jakaś substancja psychoaktywna. Więc zacznijmy od tego w ogóle, temat główny naszego odcinka jest troszeczkę jeszcze inny. Porozmawiamy sobie o strategii marki i jej kolejnym konkretnym elemencie, jakim jest misja i wizja. I teraz coś, czego ja ci zazdroszczę, to jest to, że masz wykształcenie marketingowe. Ja tego nie mam, jestem takim samoukiem, więc zawsze jakby mam takie poczucie, że gdzieś tam, wiesz, to co ja mówię czy wiem, to może nie jest jakieś książkowe, tylko jakieś moje wymysły, czasami to gdzieś tam przeinaczam czy zmieniam po swojemu.

Ty masz tę bazę taką, wiesz, według tego przysłowia, znasz podstawy, więc wiesz, jak możesz je sobie zmieniać. Więc od tego trochę wyjdziemy. Ale jeszcze, żeby mieć ten szerszy kontekst tego Twojego podejścia, czyli human-centered design, HCD, czy to jest w ogóle coś nowego? To jest jakieś nowe podejście, to jest coś, co zmienia? Jak to się ma do design thinking? Bo na przykład czat GPT twierdzi, że to jest to samo. Bo go zapytałem przed tą rozmową. To powiedz o tym coś więcej, żebyśmy to lepiej zrozumieli bo, wiesz, klientocentryzm i to, że klient jest najważniejszy, niby funkcjonuje w biznesie w Polsce od zawsze, ale pytanie, czy faktycznie mamy taki mindset, taką perspektywę?

MW: Wiesz co, powiedziałaś wcześniej: THC, używki, dla mnie trochę to podejście, no bo, wiesz, human-centered design, czyli po prostu stawiające człowieka, użytkownika, odbiorcę, odbiorczynię w centrum procesu. Tak mówiąc bardzo prosto. I dla mnie to trochę jest, jak używka, bo jak raz spróbujesz, to już nie możesz przestać. W sensie to jest sposób myślenia w ogóle o procesie, sposób myślenia o biznesie, myślenia o użytkowaniu produktów i usług, taki, że jak raz tak spojrzysz, to już naprawdę inaczej nigdy nie spojrzysz. I tak jak mówiłam, stawiający człowieka w centrum, jakby takim parasolem znaczeniowym, ten nurt, taki ma parasol znaczeniowy, właśnie design thinking, powiedziałabym, że jestem takim parasolem, czyli to jest ten taki sposób robienia, ta metodyka, a z tego wywodzi się później projektowanie usług, z tego wywodzi się projektowanie doświadczeń, ale jakby na poziomie meta, trochę wyżej, to to jest o tym, że po prostu zachowujemy się jak projektanci.

To są metody projektackie, nie projektowe, bo tu nie chodzi o to, że robimy projekty, tylko o to, że myślimy jak projektanci, jak designerzy. To gdzieś tam ma swój początek, koniec, ta metodyka ma swoje narzędzia i ja z tych narzędzi też korzystam w swojej pracy. I wiesz, bardzo ciekawe jest to, co powiedziałeś jeszcze, że ja mam wykształcenie marketingowe i powiem Ci tak, HCD sprawiło, że odrzuciłam moje wykształcenie marketingowe, czyli wszystko to, czego się nauczyłam po drodze i wszystko to, co wiem z mądrych książek, to niestety musiałam odrzucić. Znaczy wszystko, prawie wszystko, większość, bo to naprawdę zmienia punkt widzenia i jeszcze klientocentryczność. HCD jest o człowieku, tam jest human, a ludzie są wszędzie, więc to nie jest tylko klient, to nie jest zorientowanie na klienta.

Nie wyobrażam sobie, żeby organizacja była zorientowana na klienta tak naprawdę, na jego potrzeby, tak jak zakłada ta metodyka, a jednocześnie miała wewnątrz organizacji bagno, miała słabą kulturę organizacji, źle opłacała, mobbingowała, miała takie jakieś nierówne partnerstwa ze swoimi dostawcami, z tym całym otoczeniem biznesowym. Dlatego human, nie klient, nie customer, tylko że jednak human, bo ci ludzie są wszędzie i też jak patrzysz na strategię, to tak bardziej całościowo. I to jest chyba właśnie ten kawałek, gdzie ja trochę jednak wychodzę poza strategię marki i komunikacji, więc tylko wycinek, tam jest dużo szerzej, tam jest właśnie ta kwestia kultury organizacji, tam jest ta kwestia operacyjna, bardzo dużo różnych elementów, które można zaprojektować przy pomocy tych narzędzi, tak żeby można było mówić o strategii w duchu zorientowania na człowieka.

MS: Kurczę, zacząłem od tego, że będę udawał takiego głupka, ale wyszło z twojej odpowiedzi, że faktycznie takim głupkiem jestem, bo trochę to mi się mieszało, wiesz, human-centred i klientocentryzm i to teraz ultra zmienia mój sposób myślenia, to, co powiedziałaś, że to nie jest to samo, bo nie chodzi o zorientowanie na klienta, tylko o zorientowanie w ogóle na człowieka. Teraz przypomniała mi się taka historia w pracy z jedną z firm, z klientami, rozmawialiśmy o ich wartościach, o propozycji wartości, o tych wyróżnikach, przewagach konkurencyjnych, no i padło od zarządu hasło, że oni są dostępni, wiesz, cały czas, czyli w weekendy odpisują na maile i w nocy i to jest takie super, bo oni są właśnie proklienccy i że klient jak napisze w sobotę wieczorem, to dostanie odpowiedź i to obrazuje to, co powiedziałaś. Ok, to jest zorientowanie na klienta, ale niekoniecznie na ludzi, którzy w tej firmie pracują i że jest zdrowe ogólnie dla organizacji, że w ten sposób to robią. Od razu miałem takie poczucie, że ok, jest to może przewaga konkurencyjna, ale to nie do końca jest wartość, którą powinniśmy się jakoś chwalić specjalnie.

MW: A to zależy, bo jakby cechy dobrego doświadczenia w B2B to jest szybkość, łatwość i personalizacja i jeżeli zakładamy to, że rzeczywiście ta szybkość i łatwość jest ważna i nasza przewaga jest w tym obszarze obsługi klienta i stawiamy na to, w sensie my jako organizacja wierzymy, że to jest jakby klucz do naszego sukcesu, to ja wierzę w to, że jesteśmy tak w stanie ustawić całą organizację, porozmawiać z ludźmi na ten temat, dlaczego to jest ważne i wiesz, jakby też zaprojektować system zmianowy taki, że to wszystkim będzie odpowiadało, że jakby my jesteśmy dumni z tego, że jesteśmy dostępni 24 godziny na dobę, ale jest to w ludzkich warunkach, ma to ręce i nogi, no to ok, ale widzisz, zobacz ile jest zmiennych, bo bardzo łatwo jest popłynąć w ten taki jakby spojrzenie totalnie jednostronne, że my tutaj jesteśmy dla klienta, ale kosztem pracowników, ja będę się upierać, że można być dla klienta i dla pracownika jednocześnie, przy założeniu tych właśnie warunków brzegowych, że 24 na dobę można się z nami skontaktować.

MS: Ale widzisz, to jest coś, co powiedziałeś wcześniej, to się łączy, czyli że to trzeba zaprojektować, że to nie jest tak, że my sobie mówimy…

MW: I w ogóle projektowanie to jest moim zdaniem słowo klucz w tym podejściu, bo każde wyzwanie biznesowe jest, znaczy jakby każdy case biznesowy jest w tej metodyce takim wyzwaniem. Każde wyzwanie jakby wyciągnięte z szeregu problemów, z szeregu wyzwań, można potraktować jako osobne wyzwanie projektowe i można się tym zająć. Jest taki bardzo fajny przykład, ostatnio miałam taki proces dosyć duży u klienta z branży produkcyjnej i tam był problem, odwieczny problem handlowy, problem z handlowcami. No tak, ale jak tu się z nimi kontaktować? Oni jakby psują tę część operacyjną, bo cały czas o coś pytają, ciągle mają jakieś problemy, nie czytają maili. Mamy taki mailing, który wysyłamy, ale ta otwieralność jest w ogóle żadna. No i może jakby ich tak jakoś przeszkolić, może by ich tak jakoś zmotywować?

I wiesz, ja mam takie podejście do tego, że jakby czyja to jest wina, że nie otwierają maili? Jeśli nie otwierają jednego maila, no to oni są głupi, ale jeśli nie otwierają setnego maila, no to już ja jestem głupia. Wysyłając im wciąż, robiąc wciąż to samo, oczekując innego efektu. I nie czytają, ciągle dopytują. I teraz pytanie: dlaczego oni dopytują? Jakby wiesz, szukasz problemu u źródła, rozmawiasz z tymi ludźmi. Z czym wy macie problem jako handlowcy? Nie mamy bazy wiedzy, nie ma jednej osoby, która tą wiedzą dysponuje. Nie mamy aktualnych szkoleń, nie znamy produktów. No to wiesz, jeżeli nie ma onbordingu takiego pracownika, że on przyjeżdża, zapoznaje się z ofertą, że może dotknąć tych rzeczy, że może się wiesz, zanurzyć w tym świecie marki, nie ma dostępu do wiedzy, to znow: no czyja to jest wina? Jak my możemy ich zmotywować?

Więc cofamy się do samego początku. A na początku są problemy. Problemy tych ludzi i my możemy zaprojektować rozwiązania, które będą działać. No bo to jest o tym, możemy ich zmusić, możemy zrobić system premiowy, a możemy zaprojektować bardzo fajny proces, który po prostu będzie działał i każda ze stron będzie turbo usatysfakcjonowana. Tylko trzeba zmienić sposób myślenia. Z tego takiego, wiesz: mamy słabych handlowców i ciągle pytają. Wy się cieszcie, że oni jeszcze pytają, bo za chwilę przestaną pytać. Po prostu zmienią sobie firmę na taką, gdzie nie muszą pytać, nie?

MS: Albo będą robić coś po prostu na odwal i byle jak, żeby tylko…

MW: No jasne. No dobra, czyli human-centred design stawia człowieka w centrum, ale nie konkretnego człowieka, klienta, tylko generalnie wszystkich ludzi zamieszanych.

MS: Generalnie wszystkich, zobacz, przecież nie zawsze klient jest użytkownikiem.

MW: Tak. Może być, że kto inny płaci, a kto inny korzysta potem z rozwiązania. I my musimy mieć na uwadze wszystkich, bo musimy wiedzieć, co powiedzieć klientowi, no bo on wykłada na to pieniądze, ale ostatecznie klient, znaczy ten użytkownik końcowy też musi być zadowolony. Wiesz, ten łańcuch jest bardzo długi, ta ścieżka jest bardzo długa, ale tak jak mówię, to jest kwestia narzędzi, kwestia umiejętności posługiwania się tymi narzędziami i kwestia tego innego mindsetu. Jeżeli tak jakby ci to wejdzie w krew, to tak jak ci mówiłam na początku, tego już nie odzobaczysz. Już nie odzobaczysz, już nie będziesz potrafił spojrzeć na pewne kwestie po staremu.

MS: No, ale chyba nie jest łatwo, dobra, to pytanie jest tezą… Czy jest łatwo przekonać firmy do tego, żeby, wiesz, zmieniły, spojrzały i żeby już nie mogły potem odzobaczyć, czy to ciągła jest walka, czy faktycznie jest to do zrobienia?

MW: Znaczy, wiesz co, ja…

MS: Powiedziałaś o B2B, no myślę o tych wszystkich właśnie firmach takich…

MW: To jest różnie, to jest naprawdę różnie. Są firmy, które wchodzą w to jak w masło, w sensie, że oni chcą, oni naprawdę mają taką potrzebę, żeby ta organizacja jakoś inaczej funkcjonowała. Oni naprawdę mają taką wewnętrzną potrzebę, żeby to zmienić. Są firmy, które deklaratywnie chcą, w sensie, im się wydaje, że chcą, że są gotowe na tę zmianę, potem w procesie okazuje się, że nie do końca są gotowe. No i oczywiście są firmy totalnie niegotowe, ale na szczęście jakby… Ja nigdy nie przekonuję nieprzekonanych, nie? Gdzieś tam, ja uważam, że ta część tej bezpłatnej mojej działalności, czyli edukacji jest dla tych właśnie osób. Jeśli oni się przekonają, to okej, możemy razem pracować. Jeśli zrozumieją.

Ja nie chciałabym brać pieniędzy za coś, w co ktoś nie wierzy. To nie jedyna rzecz, którą mamy wspólną i która też mnie bliska, którą u ciebie znam, ale to jest właśnie jedna z tych rzeczy, że ja robię to samo, nie? To znaczy też kiedyś ktoś zapytał mnie jakiś czas temu, jak tam przekonuje kogoś, jak ktoś mówi: „Proszę mnie przekonać, że to działa”. Ja mówię: no nie przekonuję. Po prostu. Nie biorę na siebie tego ciężaru. Jeśli ktoś nie czuje, nie wie, to ja go nie będę przekonywał. Po to właśnie zrobię ten cały wysiłek, wiesz, publikowania różnych treści, żeby ewentualnie wpływać na czyjś sposób myślenia, ale nie mam nikogo zamiaru przekonywać, więc to też rozumiem i mega szanuję.

Ale wiesz co? Powiedziałaś, że ten cały background taki marketingowy, książkowy, ten, na którym bazuję się w marketingu czy bazowało, trochę się to zmieniło. Ja nie mam do tego, nie mam, wiesz, odwagi tego powiedzieć, ale też ostatnio rozmawiam z różnymi osobami też właśnie naszymi koleżankami, kolegami po fachu i coraz częściej słyszę to, co ja też mam w głowie, czyli, że jest taka trochę stara szkoła marketingu i o tym się głośno jeszcze nie mówi. I ja na przykład właśnie przez to, że nie jestem po szkole marketingowej, to nie mam trochę jakby odwagi tego powiedzieć, ale też to zauważam, że jest taka stara szkoła marketingu, która już po prostu, no, przestaje działać, nie? I jeszcze firmy wciąż trochę w ten sposób niektóre podchodzą, ale widzimy mnóstwo sygnałów, że to nie działa. Że trzeba po prostu powiedzieć sobie, że…

MW: To są koncepty, które mają po 60 lat. No, błagam.

MS: Jak powstawały w latach 60-tych, 70-tych, tak? Podstawy Jacka Trouta i Ala Riesa. To są lata 60-70, nie? To już mamy, kurde, przynajmniej 50, jak nie 60 lat, nie? Jakbyśmy pokazali obrazek, jak wyglądało życie i realia w latach 60-tych, to byśmy zobaczyli ten rozdźwięk, nie? Ale wciąż jak czytamy takie narzędzia, takie podstawy, takie teorie, to się zupełnie nam wydaje OK, Bo mądre, bo to jest klasyka. Wiesz, chciałem cię zapytać w ogóle o to, gdzie jest ten rozdźwięk największy, wiesz, między…

MW: Znaczy, wiesz co, powiem ci, gdzie dla mnie jest rozdźwięk. Jak widzę w briefie, to znaczy, jeśli widzę w takich założeniach, czego się oczekuje ode mnie, zatrudniając mnie potencjalnie do projektu, jak widzę, że ktoś chce zobaczyć w strategii te twarde elementy starej szkoły, jednym z takich elementów jest to USP. I, wiesz, dla mnie nowym USP jest doświadczenie klienta, to jest USP. To jest ten element, na który największy nacisk trzeba położyć. I ja w ogóle mam bardzo kontrowersyjne podejście też do kwestii konkurencji. Analiza konkurencji, wiesz, i 50 stron, ty analizujesz w strategii konkurencję, jak konkurencja się komunikuje, co robią inni. Wiesz, to nie jest o tym, że ja jestem całkiem oderwana od rzeczywistości.

To nie jest o tym, że ja w ogóle nie wiem, co się dzieje na rynku. Wiesz, mapujemy te rzeczy, my wiemy, ale to jest ten pierwszy i ostatni raz, kiedy nas to interesuje. Wiesz, albo jak w analizie SWOT zagrożenia: no konkurencja jest prężna. No nie, to jest żadne zagrożenie, wiesz, jakby cała ta energia, która idzie firmom na to, żeby się właśnie rozglądać na boki, powinna pójść na to, że hej, ty masz tu człowieka, on ma jakieś konkretne potrzeby, jakieś konkretne oczekiwania, powiedz mi, co ty tutaj zrobiłeś, jak ty klientowi poprawiłeś, rozumiesz, poprawiłeś doświadczenie, jak klientowi ułatwiłeś życie, niż, wiesz, 50 stron, a oni mają taki komunikat, jak my chcemy się wyróżnić, to mówimy, że nasze SEO nie jest, wiesz, nie jest najwyższy poziom SEO, nie jest SEO dla odważnych, tylko jest SEO najlepsze w mieście.

Wiesz, co to daje, co ostatecznie potem ma ten odbiorca, bo on nie chce się w ogóle doktoryzować w SEO, on chce zarabiać pieniądze, to jest jego potrzeba, to jest jego robota, to jobs to be done, które on chce zrobić. I to jest ta moja pierwsza kontrowersja, to jest to odrzucenie tego USP, ja studentom taki pokazuję przykład zawsze, jak im tłumaczę właśnie istotę tego mojego podejścia, to pokazuję im cytat z Ogilvy’ego, tę historię o Mydle Dove, bo Ogilvy ma taką, jego definicja USP to jest, do czego służy produkt i co robi, dla kogo jest przeznaczony i co robi. I on opowiadał taką historię, gdzieś ją tam wyczytałam, że przyszli do niego z mydłem i mówią: „Słuchaj, USP tego mydła to jest 1/4 kremu nawilżającego, zrób z tym coś” I jemu to wystarczyło. USP dobra, mamy tu i kombinujemy. I Ogilvy powiedział taką rzecz, że on stworzył markę Dove, bo chciał.

W sensie gdyby wymyślił, że to będzie marka dla pracowników fizycznych, którzy tam mają spracowane ręce i będą potrzebować tego kremu nawilżającego, to też mógłby zrobić i też by to sprzedał i też byłby sukces. Tylko mnie razi ten sposób myślenia o tym, to jest to druckerowe, że biznes to jest, polega na tym, żeby znaleźć klienta. To jest o tym, no masz to mydło, on stwierdza: ok, USP tego mydła to jest 1,4 kremu, no to zróbmy wtedy Dove, to będzie dla kobiet i co, nakręcasz maszynkę, wydajesz kupę pieniędzy na to, żeby nagle wyjść do ludzi z przekazem: Hej, my wiemy, że do tej pory wy, kobiety, się myłyście, ale dziś chcemy wam powiedzieć, że już myją się prostaczki, brudaski, kobiety o niskim statusie społecznym, bo prawdziwe kobiety się pielęgnują. I wiesz, nakręca się maszyna i to idzie sobie w świat i nagle się okazuje, że da się, wszystko się da, tylko wiesz, no po co? I to jest to moje podejście, że jeśli zadajesz sobie pytanie po co, to prawdopodobnie już jesteś w niebezpiecznym miejscu.

MS: Z USP jest w ogóle taki problem, że wiesz, potrzebujesz wiedzieć, co takiego jest dobrego, fajnego, fajnego w twoim produkcie, w twojej usłudze, nie, ale samo określenie, że to jest już selling proposition, wpędza w tę pułapkę, że ty o tym musisz mówić, że to w ogóle jak już to masz, to znaczy to ci sprzeda, to musisz powiedzieć i to jest właśnie to ograniczenie w ogóle w samej jakby nazwie tego. Ale faktycznie to jest coś, co ciągle funkcjonuje i wszędzie też się z tym spotykam. To są nasze USP i ich jest 50 na przykład, nie, czyli wszystko, co nam przyszło na myśl sobie wypisaliśmy i jakby zapominamy o tym, że tam jest to słowo unique na początku [śmiech] i mamy 50 unikalnych takich rzeczy w swoim produkcie, który jest taki sam jak każdy inny, no bo jaki miałby być?

MW: Tak, ale wiesz co, myślę, że to jeszcze jednej rzeczy nie bierze pod uwagę, że się konsument zmienił, że wiesz, my mamy zupełnie, znaczy zupełnie inaczej dzisiaj funkcjonujemy, nam to nie wystarczy, że okej, jedna czwarta kremu, okej, pielęgnuj się, bo coś, kobiety są, wiesz, to są zupełnie inne konsumentki, bo ci kobiety teraz powiedzą: serio? Mam się pielęgnować, bo co, bo ty masz taki kaprys?

MS: No tak.

MW: Po drugie, okej, ty mi powiedz, co ja z tego naprawdę będę mieć, jakie się będę czuć po użyciu tego produktu? nie, takie przerzucenie jednak trochę, no właśnie, na te doświadczenia, że tu chodzi o coś więcej, że w tej marce jest dużo więcej niż tylko to USP. Bo wiesz, no bo dzisiejszy konsument, konsumentka zapyta: no i co z tego, to zupełnie mi nie wystarczy, to jest za mało, żeby dokonać, wiesz, tej decyzji zakupowej.

MS: No dobra. Chciałbym wrócić do tego wątku, który mnie najbardziej interesował w rozmowie z tobą, bo tutaj się mega zgadzamy w tym podejściu, tzn. ja mam pełną zgodę z tym co mówisz, więc jakby nie mam potrzeby tego w jakiś sposób rozgryzać mocniej, myślę, że to, jak to tłumaczysz, to też jest przekonujące, ale ten wątek, z którym ja mam zawsze problem i który właśnie trochę ja zaliczam do takiej starej szkoły, nie, to znaczy spotykam się z tym, mówię tu o misji i wizji, nie, czyli dla mnie to jest takie, powiem ci, jaki jest mój stan myślenia, stan wiedzy…

MW: No właśnie. Ustalmy to najpierw.

MS: Prove me wrong. Albo ustalmy sobie, z czego ja wychodzę, No bo jeśli ktoś tego podcastu słucha albo będzie słuchał, to może spotka się z tym, że ja to w jakiś sposób krytykuję, to znaczy odrzucam to podejście. Ja nawet nie wiem, jaki mam problem z misją i wizją. Ja nawet nie wiem, skąd to się wzięło. Czy ktoś to wymyślił i zapisał, czy to narzędzie ma autora, ta para, misja i wizja, ale spotykam się z tym, że to ma swoje definicje, czym jest misja, czym jest wizja i to musimy robić tak, że tu mamy to, czego dążymy, to jest tam, może powiesz lepiej to, bo ja tych definicji nie znam na pamięć i ja mam problem z tym, że to jest mega nieintuicyjne. To znaczy, po pierwsze często to jest robione byle jak, już pomijam to, bo to, że ktoś narzędzie wykorzystuje źle, to nie jest czasami wina samego narzędzia, ale najczęściej to są jakieś tam banialuki i jak wiesz, wchodzę na różne strony, czy do mnie ktoś przychodzi, sprawdzam ich misję i wizję, to tam najczęściej jest totalna kupa.

To jest jedno, ale po drugie dla mnie to jest mega nieintuicyjne, to znaczy ja się spotykam z tym, że jak, czy w ogóle, wiesz, jak spojrzysz do słownika języka polskiego, to misja oznacza najczęściej jakiś szczytny cel, coś ważniejszego, coś bardziej podniosłego i takie ma potoczne znaczenie nie marketingowe, w świecie, jak używamy, mówimy o jakiejś misji, to może być oczywiście misja, na zasadzie misji wojennej, kosmicznej, jakiejś takiej wyprawy, ale też często jest właśnie ta misyjność, to jest to samo słowo i często jest kojarzone z tym, że misja firmy to jest, wiesz, ratowanie świata, to jest takie, takie te aspekty. A jak mówimy o wizji, to właśnie o jakimś wyobrażeniu sobie przyszłości, jak my sobie to, jakie są nasze, nie wiem, marzenia i wyobrażenia. I zawsze mam wrażenie, że jak się mówi o misji i wizji i się to przedstawia, to trzeba wyjaśnić, o co tutaj chodzi marketingowo i jakie są definicje misji i wizji, bo za każdym razem ludzie to mylą, nie, to znaczy jak masz na warsztacie, takie są moje doświadczenia, masz na warsztacie ileś tam osób i mówisz o misji i wizji, to musisz im te definicje podać, bo tak to oni będą rozumieli każdy inaczej i nikt tego nie zrozumie.

Ja mam z tym problem, że potem jak ktoś, wiesz, odbiorca, to jest w ogóle osobny wątek, do tego jeszcze może przejdziemy, kto jest w ogóle odbiorcą, wiesz, misji i wizji tak naprawdę firmy, ale że jeśli wchodzi jakiś klient czy ktoś na stronę i czyta sobie misję i wizję, to czasami nie do końca jakby przekłada sobie to, co jest napisane na to, czego on oczekuje od tych elementów, no i generalnie mój wniosek jest taki, że, chyba się rozgadałem, że to jest trudne narzędzie, ja z tego w ogóle rezygnuję. To znaczy nie wprowadzam go w taki sposób i tak sobie to wygodnie tłumaczyłem, że to jest trochę takie właśnie jedno z takich narzędzi starej szkoły. Wiem, że ty tego nie odrzucasz i że dla ciebie to jest ważny element, ale odrzucasz trochę to bezsensowne podejście, więc pewnie masz sensowne jakieś tutaj, sensowniejsze niż moje wytłumaczenie i pogodzenie tego, jak to wykorzystujemy, wiesz, w budowaniu marki, w strategii.

MW: Mhm.

MS: Nie wiem czy zadałem pytanie, czy zrobiłem, wiesz, 15 pytań w jednym…

MW: Zadałeś [śmiech], zadałeś pytanie, znaczy inaczej, nawet jeśli go nie zadałeś, ja je wyczułam i jestem gotowa na nie odpowiedzieć.

MS: Ale wiesz, o co mam na myśli, o co mi chodzi?

MW: Tak, tak, absolutnie, tak. Wiele razy się z tym spotkałam i to nie jest tylko podejście, wiesz, jakby w firmach, w których robiłam procesy, nie? To nie tylko tu, bo też na tym etapie jest to niezrozumienie takie, że misja pani Małgorzato, żeby się Excel zgadzał, nie? I ha, ha, ha.

MS: Żeby klient był zadowolony.

MW: Tak, albo: my tu chcemy strategię, ale bez tych bzdur typu misja, wizja, nie?

MS: Tak, bez tych pierdół, nie?

MW: Tak, bez tych pierdół.

MS: Albo, czekaj, jeszcze Ci przerwę, albo ja się spotykam czasami z tym, że ktoś mówi: my mamy strategię marki. I ja mówię: no to mogę zobaczyć? i przysyłają mi tam jakieś, wiesz, trzy strony w PowerPoint, gdzie jest misja, wizja i wartości. I ja się spotykam czasami z tym, że to jest jakby synonim strategii, nie? Że jak mamy spisane misję, wizję i wartości, bo sobie warsztat zrobiliśmy na ten temat i sobie spisaliśmy i tam są, wiesz: „jesteśmy uczciwi, w ogóle nie kłamiemy” i tak dalej, To są ich wartości. I jest misja i wizja, wiesz, po to, żeby wszyscy byli szczęśliwi i tak dalej. No to, to jest druga strona, nie? Że niektórzy uważają, że to jest właśnie strategia marki, a z drugiej strony jest to, co mówisz, czyli to, że bez tych pierdół tylko, nie? My tu konkret, bo my tu biznes robimy.

MW: Tak, okej, ale widzisz, a dla mnie z kolei to jest, w ogóle ja nie jestem w stanie misji, wizji oderwać od wartości, to znaczy dla mnie to jest święta trójca, którą ja w ogóle, to jest absolutny początek i koniec wszystkiego dla mnie, wiesz, w myśleniu o strategii. Dlatego, że w tym się zawiera, jeśli dobrze na to spojrzysz, znaczy dobrze, znaczy ja nie chcę mówić, że ktoś kto na to tak nie spogląda, spogląda źle, ale w sensie jeśli ci zależy i dobrze na to spojrzysz, to zobaczysz w tej trójce niemalże gotowy sposób na działanie. A tak jak ci mówiłam, nie jestem w stanie, robiąc proces strategiczny, oderwać, jakby wyrywać tylko, strategii marki komunikacji jakby oderwać od kultury organizacji, oderwać od tej części operacyjnej, więc wiesz, jak o tym pomyślisz, jako o takim całym kręgosłupie, który to kręgosłup pomaga działać i ustawiać te inne elementy poza marką i komunikacją, to to zaczyna nabierać sensu, bo wartości, no to… Tak?

MS: Nie, chciałem ci powiedzieć tylko, chciałem ci przerwać tylko, znaczy nie przerwać właściwie, ale powiedzieć, że w tym podcaście nie boimy się kontrowersyjnych wypowiedzi, więc chciałbym, żebyś powiedziała, wytłumaczyła, jak powinniśmy o tym myśleć, bez tego poczucia, że ktoś może myśleć inaczej. Jak powinniśmy o tym myśleć?

MW: Ja w ogóle mam takie podejście i zawsze to mówię klientom, że ja, wiesz, nazwij mnie naiwną, możesz mnie nazywać naiwną, ja naprawdę wierzę w to, że jesteśmy w takim punkcie świata, świat jest w takim punkcie, że my już naprawdę nie możemy sobie pozwolić na działanie tylko dla pieniędzy, w sensie to już dawno nie jest o tym. Bo za sekundę zabraknie zasobów, za sekundę naprawdę będzie słabo, więc naprawdę wierzę w to, że w biznesie trzeba robić dobrze dobre rzeczy. I te wartości to też jest pewnego rodzaju poziom meta, nie? Uczciwość, transparentność, rodzina, miłość, super, super ekstra, tylko wiesz, ja zawsze pytam: dobrze, co z tego wynika? W sensie to tak naprawdę powinien być czasownik: jesteśmy transparentni, bo… i znowu masz te obszary, jak my działamy jako organizacja, ale konkrety proszę, naprawdę konkrety w obszarze operacji, jesteśmy transparentni, bo…

W obszarze produktu, usług jesteśmy transparentni, bo… I znowu konkrety, jak my działamy dzien po dniu. I to się potem bardzo ściśle łaczy z misją, bo jak znowu zostawisz te dwa narzędzia, jak zostawisz misję i wizję, jak zostawisz to na tym poziomie meta, jeśli nie sprowadzisz tego na ziemię, to zgadzam się z tobą, to to są pierdoły, banały, to są w ogóle rzeczy, które można sobie od razu odpuścić, ale znowu, jeśli sprowadzisz to na ziemię do takiej funkcjonalnej strony, czyli jeśli masz misję, no to po pierwsze musisz ją przekazać ludziom na zewnątrz, klientom, ale jeszcze musisz ją przekazać w środku, wewnątrz organizacji, to o czymś to musi być i ludzie bardzo często, tutaj się odniosę, Simon Sinek, Złoty Krąg, to why w środku i to jest, uważam, trochę zgubna rzecz, bo ludziom się wydaje, że why to jest takie dlaczego, bo wierzę w święte jeże, bo wierzymy, że każda kobieta zasługuje na doskonałą pielęgnację, bo wierzymy w to, że wegańskie kanapki odmienią świat, tylko że no właśnie, wierzymy, wierzyć można sobie na przykład śpiąc, nic nie robiąc, dłubiąc w nosie, w tym można wierzyć.

Misja moim zdaniem, misja jako narzędzie, z którego ja korzystam i które moim zdaniem jest, coś z niego wynika, to jest why plus robota, to jest ta codzienna praca, którą my wykonujemy po to, żeby naszym klientom było lepiej, żeby naszym pracownikom było lepiej, żeby nie wiem, lokalnej społeczności było lepiej, różne rzeczy można pod tę misję podpiąć, ale to jest codzienna praca, my produkujemy, wspieramy, robimy, edukujemy, rozumiesz, to jest praca, robota, to jest czasownik: dlaczego? No bo… No wierzymy, że to ma sens. i znowu to nie musi być ratowanie tygrysów, to nie musi być, że misję ma tylko biznes, który produkuje lek na raka. każdy biznes powinien mieć misję, bo to jest ten powód, że ty wstajesz rano i robisz rzeczy, dziś pomagasz jednej osobie, jutro pięciu, pojutrze dziesięciu i na tym to polega, na tym polega twój biznes i musisz to zrozumieć, po prostu musisz to przyswoić, że to jest istota naszego biznesu, to pomaganie ludziom w kwestii x i jeżeli wszyscy pracownicy to załapią i jeżeli wiesz, klient to też zrozumie, to nagle się okazuje, że jest ten przepływ, ty wiesz, po co to robisz, ty wiesz, co dokładnie robisz i po prostu dzień po dniu robisz to, no bo to jest istota twojego biznesu i ja tak rozumiem misję, musi być ta praca.

MS: Czy misją może być to, że robimy, nie wiem, wkładamy starania, robimy wszystko, żeby dostarczyć klientowi jak najlepszy produkt? Czy to może być misja firmy? Czy to musi być, wiesz, pytam tak, bo ja tak też często mówię, że misja nie do końca powinna być o relacji my z klientem, tylko o czymś jeszcze trochę szerszym i większym ale w sumie nie wiem, czy dobrze.

MW: Spójrz na misję Nike, dla mnie to jest idealny przykład, jak bym miała tak dać jakiś przykład, że dostarczamy najwyższej jakości, w najnowszych technologiach rozwiązania dla sportowców z całego świata, zobacz to jest bardzo przyziemi.

MS: No tak, to nie jest w ogóle jakimś…

MW: Ale jednocześnie, jak fajnie uchwyca istotę sprawy, uchwyca to, że to jest nowa technologia, że to jest ten lider w branży, że oni patrzą w przód, ale jednocześnie wiedzą jaki jest core i biznesu. Core ich biznesu, ten taki wiesz, jakby fokus jest na to, że to mają być zawsze najwyższej jakości, w najnowszych technologiach rzeczy dla sportowców. A potem jest jeszcze gwiazdka, za co ja ich kocham po prostu strasznie, bo jest gwiazdka i jest dopisek: „Jeśli masz ciało, jesteś sportowcem”. więc zobacz jest też element wartości, że ty nie musisz być profesjonalnym, to nie musisz być Michaelem Jordanem, możesz być wiesz łysiejącym panem z nadwagą i też jesteś super.

MS: No dobra, ale faktycznie to jest mocno przy ziemi, oni nie mówią o ratowaniu planety, świata i robieniu czegoś więcej, tylko czegoś dla klienta.

MW: Tak i oni wiesz, ale to jednocześnie ma ten element misyjny, bo my musimy się ciągle rozwijać, żeby realizować to, w co wierzymy, a wierzymy w to, że ty jako Kowalski, który sobie postanawia rozpocząć przygodę z bieganiem, też zasługuje na świetne buty, tak samo jak Bolt. No to wiesz, jesteśmy w domu, ale nie odrywamy się od tego, co jest najważniejsze, istotą naszej roboty są najnowsze technologie i jest kategoria, jest kotwica komunikacyjna, tam wszystko jest.

MS: No dobra, ale zmierzam do tego, dla kogo to bardziej jest, dla wewnątrz czy na zewnątrz? To jest bardziej dla klientów, czy dla nas?

MW: Ja uważam, że ta misja jest i wewnątrz, i na zewnątrz. I zobacz, dobrze sformułowana misja też od razu sugeruje kierunek, w którym firma podąża. Jeżeli w misji masz wpisane, że właśnie nowe technologie, usprawnienia, że zawsze pięć kroków do przodu, to znaczy, że ty jakby na rynku ustawiasz się, pozycjonujesz się od razu w jakimś tam tym swoim kwadraciku, i jakieś rzeczy, które przychodzą do ciebie, jakieś pomysły biznesowe, które ci podchodzą, jakieś współprace, które do ciebie napływają, ty możesz sobie bardzo szybko zweryfikować: nie, to nie jest nasz kierunek. Bo my tutaj patrzymy wstecz, to będzie krok w tył, to nie jest zgodne z naszą misją. A jednocześnie każdy wie, co ma robić.

MS: Ok, no ale to jeszcze, bo dla mnie w tej trójce: misja, misja, wartości, wartości są jakby najmniej kontrowersyjne, nie, jakby mega cenne są to, co powiedziałaś, że to nie są wiesz, tylko hasełka, tylko to jest jakiś wyznacznik, kierunek działań. I to też jest mi mega bliskie, że to się musi przekładać na działania, tak, w sensie co takiego my robimy, że te wartości z nas wynikają, to jest jakiś, ja to nazywam jakimś takim drogowskazem czy przekonaniami, według których postępujemy, nie że zgadzamy się do nich, no bo nie ma nikogo, kto by się nie zgodził z uczciwością, tak, no trzeba być uczciwym, nie, ale co robimy, w jaki sposób to realizujemy i tak dalej.

MW: No właśnie, a potem jest „sprawdzam” i jest smutno.

MS: No właśnie, ale więc jeśli to nie jest tylko hasło, z którymi się zgadzamy, wartościami, to nie jest wiesz, nasz dekalog i tak dalej, tylko, w sumie nie, dekalog to też są działania, więc okej, dobra. Wartości są najmniej kontrowersyjne, ale mam tę parę, bo to najczęściej występuje w parze, misja, wizja, nie.

MW: Tak.

MS: To jak to definiujesz czy tłumaczysz, na jakie pytania jedno i drugie odpowiada i jaką rolę pełni ta dwójka?

MW: Więc jakbym miała to tak odróżnić, no to misja jest tu i teraz, to jest ta codzienna praca, którą wykonujemy na rzecz klienta, świata, organizacji i w ogóle ludzi, na których mamy wpływ, bo my jako biznes mamy wpływ na jakiś mały wycinek, znaczy jakby nie oszukujmy się, nie zbawimy całego świata, ale ten nasz wycinek może być lepszy, nie? A wizja jest oddaloną w czasie, jak dla mnie, najlepszą formą realizacji misji. Czyli jeśli dziś robimy swoje i, nie wiem, robimy to na taką skalę, to wizja jest o tej większej skali. Tylko widzisz, ja z kolei jestem narzędziowcem, w sensie ja potrzebuję, żeby wszystko było przy ziemi, ja nigdy nie zostawiam ludzi z takimi hasłami, żeby potem się mogli zgubić albo skonfundować i do wizji ja też mam takie bardzo pragmatyczne podejście.

Dla mnie wizja, jakbyś sobie wyobraził kąt otwarty, to tu zaczynasz, gdzie się łączą te linie, a wizja jest tam dalej, w sensie ona jest wręcz powiedziałabym nieuchwytna, bo wszystko co jest uchwytne i mierzalne jest celem, czyli gdzieś po drodze, nawet jeżeli dziś masz 20 pracowników, to mówienie, że tam do 2029 to dla mnie nie jest wizja, to jest bardzo dalekosiężny, ale jednak cel. Jeśli możesz go nazwać, zmierzyć, jest to cel, a wizja jest jeszcze dalej. Ale żeby się nie zgubić, ja dzielę wizję na trzy obszary. Pierwszy obszar to jest ten taki globalny, czyli jakby zgodnie z tym założeniem, że my robimy dobrze, dobre rzeczy, to pytanie: jaką my cegiełkę dokładamy do tego świata, do naszej kategorii, do tego wszystkiego, na co my jako biznes mamy wpływ.

I tu jest naprawdę, to dotyczy totalnie małych biznesów również, bo jeżeli wiesz, jesteś księgowym i masz, i na przykład nie wiem, widzisz patologię w swoim biznesie, w swoim obszarze, nie wiem, gdzieś oszukuję, teraz wymyślam oczywiście, no to wiesz, ta wizja na poziomie globalnym to jest, ty działasz, robisz swoje, ale jak byś chciał, żeby ten świat twój wyglądał? No, żeby, nie wiem, usługi księgowe były transparentne, żeby rynek nie był zepsuty, nie? Jest pewnego rodzaju ten idealny świat, do którego ty dokładasz cegiełkę, bo na przykład ludzi edukujesz, bo na przykład mówisz o tym, jak ty działasz, bo na przykład zachęcasz innych, żeby tak działali, bo tworzysz nowe, nową jakość wprowadzasz, nie?

Więc wiesz, można o tym sobie pomyśleć: oj dobra, no rzeczywiście. Ale to jest prawda, że ty dokładnie to robisz, jeśli robisz to dobrze, komunikujesz to dobrze, to naprawdę na ten swój mały obszar masz wpływ. Potem jest ten poziom organizacyjny, jak ma się ta nasza organizacja rozwijać, jak tu się będzie pracowało, jakie tu będą zasady panowały, co my tak naprawdę jako organizacja też chcemy osiągnąć?

A potem jest ten trzeci poziom, trzeci to jest ten poziom biznesowy, gdzie no mamy, no nie wiem, top of mind, chcemy być liderem rynku, chcemy być coś tam i to też jest nieuchwytne, ale wizja nie musi być uchwytna, to jest o tym, że wiesz, jak robisz codziennie dobre rzeczy, czyli realizujesz codziennie swoją misję, no to zbliżasz się trochę do tego, możesz się nigdy nie zbliżyć, ale wiesz, że jakby suma sumarum, to tam mają się takie rzeczy zadziać i to jest o tym kompasie właśnie, że wszystkie działania, wszystko, co cię spotyka jako organizację, możesz sobie potem jakby przyłożyć ten papierek lakmusowy, czy to jest o tym? No nie, to nas nie przybliża tam, to nas wręcz cofa, nie? To nam zaburza tę drogę. Tylko znowu, to musi być przy ziemi, ludzie muszą widzieć konkretne rzeczy z tego, konkretne, tego nie można zostawiać na poziomie „wierzę, chcę”. Rozumiesz?

MS: No a tu się pojawia spore wyzwanie, jeśli to ma być nieuchwytne, ale konkretne i przy ziemi, nie?

MW: Wiesz co, w przypadku wizji, to może źle się wyraziłam, bo faktycznie jest chcę, ale to czego chcę, nawet jeśli nie jest uchwytne, to jest w miarę konkretne.

MS: Że potrafię to nazwać, tak?

MW: W tym sensie, że to jest na poziomie meta, ale na twoim podwórku, że to nie jest: chcę, aby ludziom na całym świecie się żyło dobrze, tylko chcę, aby moim pracownikom się dobrze pracowało w mojej firmie, to już jest przy ziemi, chociaż dalej nieuchwytne, nie? Chcę, aby, nie wiem…

MS: To może złe słowo powiedziałem, że nieuchwytne, czy powiedzieliśmy, chodzi o to, że nie ma swojej mety, że się skończy, że już to osiągnęliśmy i jest to odhaczone.

MW: O, to jest właśnie o tym, że to nie ma mety, ale bardzo dobrze wiesz, co masz zrobić, żeby poruszać się dokładnie w tym kierunku, nie? I wiesz, jak mówił Joey z przyjaciół: what’s not to like? Wiesz, jakby tak rozpykane narzędzie, jak sobie przykładasz do jednoosobowej działalności, do dużej firmy produkcyjnej, do firmy usługowej średniej wielkości, to to wszystko działa, tylko trzeba, wiesz jakby, po prostu nie wiem, to jest chyba kwestia narzędzia, umieć się nim posłużyć, żeby też klient widział sens tego.

MS: No, ale spotykasz problemy w firmach z tym narzędziem?

MW: To znaczy, wiesz co, jak to już jest wszystko wytłumaczone, to jest na warsztatach, ludzie czują, wiesz, że współtworzą, to już jesteśmy w domu, oni widzą sens tego wszystkiego. Potem jest problem pod tytułem, jak to zakomunikować w dół, w organizacji, nie? No, bo ktoś na górze w to uwierzył i fajnie, żeby to przeszło sobie na dół, ale to już jest temat, myślę, na zupełnie inną rozmowę.

MS: Mhm. Tak, pojawiła mi się już jakiś czas temu gwiazdka w głowie, że ten temat małych, dużych firm to jest coś, co musimy sobie też kiedyś wrzucić jako rozmowę, bo to jest osobna, w ogóle ciekawa sprawa. W temacie misji, wizji, myślę, że to fajnie wytłumaczyłaś. Trochę też cieszę się bardzo, że o tym porozmawialiśmy, bo trochę mi się też zmieniło moje myślenie i podejście, inaczej sobie trochę tę wizję, inaczej trochę o niej myślałem i myślę, że to, co powiedziałaś jest bardzo cenne do tego, żeby to podejście zmienić, nie? Właśnie ten aspekt tego, że to nie jest cel i to nie jest to samo. A to się może mylić i cel jest, cel można osiągnąć i dojść do mety, a wizja jest czymś, co ci wyznacza ten kierunek z założeniem, że nigdy nie będziesz stanu, kiedy masz to zabezpieczone i odhaczone.

MW: Wiesz, biznes to gra nieskończona, nie? A jeśli nieskończona, no to fajnie, wiesz, móc w nieskończoność do czegoś dążyć.

MS: No dobra, będziemy zawijać, bo nie chciałbym, żebyśmy przekroczyli godzinę. Będziemy zawijać ten odcinek. Nie wiem, jaki ten czas minął w ogóle.

MW: Zawińmy, no tak, ale moglibyśmy jeszcze gadać, zgadzam się.

MS: Słuchaj, nie uprzedzałem cię, ale masz jakąś książkę, którą ostatnio została ci bardzo mocno i cię gdzieś tam podrapała w środku, chciałabyś polecić coś ciekawego?

MW: Mam trzy takie, mam trzy książki, które mnie ostatnio zachwyciły. Wszystkie są z obszaru tej zmiany myślenia o marketingu. „Human Center Brand” i tych dwóch jeszcze nie pamiętam, zaskoczyłeś mnie teraz.

MS: Jedna mi wystarczy, bo chciałbym, wiesz, podlinkować też i do tego odcinka jakąś lekturę na kupkę wrzucić, więc ta jedna nam wystarczy. Powiesz dwa słowa o niej?

MW: Bardzo fajnie, wszystkie te trzy pozycje, które ci potem przekażę, one bardzo fajnie tłumaczą zmianę fokusu właśnie na potrzeby. Zmianę fokusu na człowieka, na potrzeby użytkownika, klienta. Naprawdę bardzo sensowne pozycje i co moim zdaniem jest najważniejsze, bardzo strawne. Bardzo często jest tak, że te książki traktują o jakichś abstrakcyjnych case’ach i potem nijak nie jesteś w stanie sobie tego do swojego biznesu przyłożyć, to te są przykładalne.

MS: Super, super, takie są najlepsze. No dobra, gdzie cię znaleźć najlepiej? Gdzie cię szukać, powiedz słuchaczom.

MW: Gdzie mnie znaleźć? Można znaleźć mój podcast, ale chyba najszybciej będzie na stronie www.wardaszka.com i tam będzie wszystko.

MS: Wardaszka.com, tam będzie wszystko. Podcast „Marki testowane na ludziach”, po tym co opowiadałaś dzisiaj, chyba lepiej już można się domyślić, o czym opowiadasz, w jaki sposób i jaki jest tam przekaz.

MW: Tak, tam zapraszam mniejsze biznesy. Duże biznesy raczej nie znajdą tam za dużo dla siebie, ale małe biznesy jak najbardziej.

MS: Ale na stronie wardaszka.com jedne i drugie znajdą informację dla siebie. Pięknie ci dziękuję za rozmowę, na pewno to nie jest nasza ostatnia rozmowa, znaczy w ogóle nie jest naszą pierwszą i ostatnią, ale mam nadzieję, że w tym podcaście jeszcze pogadamy. Dzięki, cześć.