27: Co jest potrzebne, aby proces strategiczny się udał?

Czego potrzebujesz, aby strategia marki się udała, aby ten proces strategiczny się udał, czyli zakończył się sukcesem, czyli odpowiednim, dobrym, skutecznym i przynoszącym korzyści wdrożeniem tej strategii?

Powiem Ci o siedmiu takich rzeczach, które są absolutnie konieczne i których brak może oznaczać, że może nie jesteście jeszcze gotowi na to, żeby do tego tematu na poważnie usiąść i poważnie się nim zająć.

Transkrypcja

Wstęp

Cześć, witam Cię w kolejnym odcinku podcastu „Markotwórstwo według Brandoholika”. Tym samozwańczym brandoholikiem jestem ja, więc właśnie to jest podcast, który mówi o brand marketingu, o budowaniu marki dla Was. Jeśli nie znasz, jeśli trafiłeś lub trafiłaś tu przypadkiem, nie wiesz absolutnie, kim jestem, co pewnie jest tożsame dla większości słuchaczy, to zapraszam do tego, żeby na stronie brandoholik.pl zapoznać się z tym, co robię. Znajdziecie tam więcej treści, więcej wartościowych rzeczy, więc do tego odsyłam. Zacząłem od takiego przedstawienia siebie, bo chcę wyznać coś szczerego na początku. Ja zajmuję się strategią marki, pracuję z firmami nad tym, pomagam im w tym procesie, tworzę strategię marki dla moich klientów i będąc zupełnie szczerym, czasami mam tak, że już w trakcie procesu widzę, że będzie problem.

Widzę, czuję, mam niestety jakieś sygnały, że to się może nie udać. Ja swoją pracę wykonam i często nawet firma będzie z tego bardzo zadowolona, ale mam pewne przesłanki do tego, żeby myśleć, że ta strategia nie będzie odpowiednio wdrożona czy nie zadzieje się to, co powinno się dzięki niej zadziać. To, co dzisiaj chciałem Wam pokazać, to taką checklistę siedmiu koniecznych składników, a można też inaczej mówić o siedmiu błędach, które można popełnić.

Ale jeśli planujecie taki proces i chcecie go w swojej firmie przeprowadzić, to jeśli któregoś z tych elementów u Was nie ma albo czujecie, że może być problem, to jest problem. To znaczy warto o tym przynajmniej pogadać z kimś, z kim będziecie to robić, albo wewnętrznie się nad tym zastanowić, czy na pewno jest sens teraz to ruszać i czy nie trzeba by się do tego jakoś lepiej przygotować. Ale dobra, idźmy po kolei. Chciałbym to przejść dosyć szybko. Mam nadzieję, że to będzie dosyć krótki i sprawny odcinek, abyście mogli tę checklistę jak najszybciej, jak najsprawniej sobie wyciągnąć.

#1 Inicjatywa zarządu

Po pierwsze, potrzebna jest inicjatywa zarządu, ta inicjatywa z góry. Nie zawsze to jest zarząd, bo w mniejszych firmach często zarządu nie ma. Potrzebna jest inicjatywa samej góry, właściciela, zarządu, kogoś, kto jest najwyżej w tej hierarchii, czy grupy osób, która jest najwyżej w tej hierarchii. Strategia jest domeną najwyższego szczebla, a strategia marki jest czymś takim wysokopoziomowym, często to mówimy, dlatego że ona takim parasolem tak naprawdę obejmuje całość działań i komunikacji, którą marka prowadzi.

Więc to spojrzenie z góry na całą sytuację, po pierwsze, wymaga trochę obecności tych osób, oczywiście, tych właścicieli, zarządu i tej góry, bo ona ma najlepszy ogląd na całą sytuację, z góry. Ale w tym punkcie chodzi mi o to, że ta inicjatywa musi wychodzić od nich. Kiepsko się dzieje i rzadko to wychodzi dobrze, jeśli ona jest od dołu, jeśli to, nie wiem, management czy jakieś osoby z niższego szczebla zachęcają górę, zarząd, właściciela do tego, żeby to zrobić. I on się zgadza na przykład. Ale jeśli to nie wychodzi, ta potrzeba, ok, może ona nie wyjść od niego, ale jeśli on jej nie chwyci, nie załapie i nie czuje, że naprawdę to jest to i tym się musimy zająć, to będzie problem.

To jest tak, że kierownictwo, management jest od wdrażania, nie? Oni są od egzekucji tej strategii, ale od tego, żeby nadać im priorytet, nadać im wartość, sens i rangę w firmie, to musi wyjść od zarządu. Ja się spotykałem z różnymi podejściami. Aktualnie prowadzę taki projekt, gdzie kilka razy ten szef całej grupy firm mówi o tym, że to jest dla niego bardzo ważne i na przykład przekładamy proces, bo chce wystartować z nim, kiedy będzie w pełni gotowy, będzie miał przestrzeń czasową i mentalną, do tego, żeby sie tym na poważnie zająć, bo nikt nie chciałby, żeby to zostało potraktowane byle jak. Ta inicjatywa wyszła od niego. Dla niego jest bardzo ważne i to jest przykład bardzo dobry, ale czasami spotykam się z odwrotnym.

I na przykład słyszę, że zarząd czy właściciel nie ma czasu na warsztaty albo na inne spotkania. Jeśli zarząd nie ma czasu na spotkanie, na warsztat strategiczny czy na spotkanie w sprawie strategii, no to jest ogromny problem. To już jest lampka, która mówi o tym, że coś tu jest nie tak. To znaczy, to powinien być jeden z ważniejszych punktów dla nich, w ich agendzie, w ich podejściu, w ich myśleniu. Jeśli tego nie ma, to naprawdę może być potem trudno. Te kolejne punkty może trochę rozjaśnią, więc nie będę się teraz rozwodził, dlaczego tak ważne jest, żeby ta inicjatywa i ta ranga szła z góry.

#2 Wysoki priorytet

Jednym z tych punktów, dlaczego to jest ważne, drugim punktem na mojej checkliście jest priorytet procesu. To się wprost łączy z tym pierwszym. Ale w tym pierwszym chodziło o to, że ta inicjatywa musi iść z góry, a tutaj chodzi o to, że konsekwencją tego jest to, że proces strategiczny ma swój wysoki priorytet w organizacji, w danej firmie. Teraz nie chodzi o to, że ja jako strateg chcę się czuć kimś ważnym, że proces, który prowadzę jest taki ważny, tylko to jest konieczne do tego, żeby to się zadziało i żeby to się zakończyło sukcesem. To jest w ogóle jakiś paradoks, że strategia nie ma strategicznego priorytetu na liście. Strategia jest czymś strategicznym, no kurczę, ale powinna być czymś najważniejszym. I to jest w ogóle bardzo dziwne.

I obserwuję czasem takie sytuacje, że np. mamy warsztat strategiczny, na przykład dla uczestników ważniejszy jest telefon od klienta. I teraz to wydawało by się, że to ma sens, bo to są klienci, tylko jeśli coś ma wysoki priorytet, to, co robimy ma wysoki priorytet, to tak naprawdę na tę sytuację patrzymy trochę inaczej. Wygląda to tak, że my na szali kładziemy jednego klienta i potencjalnie wielu klientów w przyszłości, bo to, co robimy, ma nam pomóc zdobywać więcej klientów, mówiąc bardzo ogólnie. Więc tutaj nie mam poczucia, ten uczestnik nie ma poczucia, czy cała grupa, że to, co tu robimy jest tak ważne, żeby na przykład zignorować telefon od klienta albo odzwonić do niego później, albo go przełożyć, bo jego obecność tutaj jest po prostu ważna dla całego procesu. I teraz jeśli ta właśnie inicjatywa nie idzie z góry od zarządu, to nie jest od góry tak nadane, no to tak się może zdarzyć. I wciąż ważniejsza będzie ta bieżączka i to, co my tutaj robimy.

No ale ważne jest to, żeby jednak umieć przyjąć ten priorytet i ułożyć sprawy ważne dziś na korzyść tych rzeczy, które mogą być ważne i będą ważne w długiej perspektywie. Czyli jak na to tak spojrzymy, że ten jeden klient tutaj dzisiaj, oczywiście nie mówię o sytuacji, kiedy to jest jakiś ultrakluczowy klient, przez którego utratę może zbankrutować cała firma, ale najczęściej oczywiście tak nie jest, możesz przełożyć telefon na później albo zaplanować sobie, że jesteś nieobecny, jeśli coś ma priorytet w danej organizacji, to na czas takich spotkań wycinamy się totalnie z kalendarza, jak byśmy byli na urlopie, telefon jest wyłączony, komputer ma autorespondera i nas nie ma, bo my robimy coś ważniejszego. Więc to jest kluczowe, żeby ten proces miał taki wysoki priorytet i wtedy konsekwencją będzie to, że uczestnicy będą odpowiednio mieli czas, będą mieli warunki do tego, żeby się nad nim skupić i sam zarząd będzie miał czas na to, przestrzeń na to, żeby w to wejść.

#3 Zaangażowanie ludzi

Tym trzecim elementem wiążącym się znowu trochę, rozwijającym to jeszcze dalej jest zaangażowanie ludzi. I teraz to, co powiedziałem, że ktoś na spotkaniu musiał odebrać telefon od klienta, to nie musi wynikać z jego braku zaangażowania, po prostu wie, że on będzie potem rozliczany z tego, że tego telefonu nie odebrał i tylko na niego spadnie odpowiedzialność, że nieodebranie tego telefonu wiąże się z jakimiś konsekwencjami. Więc teraz, jeśli mówimy o zaangażowaniu ludzi, którzy biorą udział w tym procesie, to kluczowe jest to, że jeśli to jest jakieś zadanie dorzucone im do całej górki zadań, to trudno się dziwić, że oni się w to nie angażują, że oni nie czują, że to jest dla nich najważniejsze, bo oni wiedzą, że mają całą kupę roboty do zrobienia i teraz dodatkowo coś jeszcze im dorzucili, za co w dodatku nie będą brali żadnych zasług, tak naprawdę, bo to, że ktoś bierze udział w tym procesie, bierze udział w spotkaniach, w warsztatach, koniec końców nie przyniesie mu jakiejś chwały wielkiej, nie będzie żadnej nagrody za to, że on w tym brał udział, więc po co ma się angażować, prawda?

I teraz, jeśli udział w tym procesie tych osób jest jakąś, po pierwsze, nobilitacją, czyli mówimy, że to jest bardzo ważne coś dla firmy i ich obecność będzie ważna, to podnosimy jakby, nie wiem, jak to nazwać, pozycję tej osoby trochę i pokazujemy, że ona jest ważna dla nas, to po pierwsze, w jaki sposób już działa, pozwala tych ludzi zaangażować, ale po drugie, to musi być tak, że to nie może być, zadanie oprócz całej roboty do wykonania, tylko zamiast, czyli musimy tym ludziom wyciąć jakiś zakres obowiązków, jeśli mieli ich bardzo dużo i dać im przestrzeń na to, wpisać im ten projekt w zakres ich obowiązków, metaforycznie oczywiście mówię, w taki sposób, żeby oni na to mieli przestrzeń, żeby to był czas, kiedy zajmują się tylko tym i nie mieli poczucia, że muszą to jak najszybciej skończyć, bo tam na nich coś czeka.

Oprócz tego potrzebne jest, żeby ludzi zaangażować, potrzebne jest jakieś zrozumienie celu i sensu tak naprawdę. Po co my to robimy? Oni od początku muszą to wiedzieć i czuć w tym jakiś sens, więc jeśli mamy spełnione te wcześniejsze punkty, czyli inicjatywa płynie od góry z zarządu, ranga jest wysoka, czyli wysoki priorytet jest w tej sytuacji i tym ludziom dajemy czas, warunki i przestrzeń na to, no to w jakiś sposób jest szansa na to, że oni się w to zaangażują i że będą czuli, że są częścią czegoś ważnego i że mają prawo zająć się tym na pełny wymiar, a nie są tutaj tylko tak dodatkowo i bardzo często to obserwuję, że dla ludzi to jest taki kamyk w bucie, że muszę tutaj być niby fajnie, fajnie, ale tak naprawdę czekam, aż to się skończy, to zupełnie bez sensu, nie? Więc jeśli nie masz możliwości dać ludziom takiej przestrzeni i zbudować w nich takiego poczucia, że są częścią ważnego procesu, ważnego projektu i ważnego zespołu, to jest problem. I w takim razie jest pytanie, po co to robimy i jaki jest sens jakby całego zamieszania i całego procesu?

#4 Szczerość spowiedzi

Czwarty punkt na checkliście koniecznych elementów do tego, żeby strategia marki odniosła sukces i żeby zakończyła się sprawnym wdrożeniem jest szczerość spowiedzi. Bardzo często jest tak, że my się boimy jakichś tak zwanych tych trupów w szafie, tych rzeczy zamiecionych pod dywan. I teraz problemy, z którymi się zmagamy jako firmy, jako organizacje, jako marka, są ultraważnym elementem całego procesu i strategii, tak? Problemy, z którymi się zmagamy, niekoniecznie na takiej warstwie, jak mówimy o strategii marki, to niekoniecznie warstwa operacyjna… W sumie nie, w sumie nie, wycofuję. Każdy aspekt, każdy problem, z którym się organizacja zmaga, który zgłaszają ludzie, może być ważny i może być wywrotowy dla całej marki, więc my te blokady, które utrudniają nam działanie, które jakby blokują ten potencjał, które są tym kamykiem w bucie, my je chcemy wyciągnąć. I teraz, jeśli nie ma tych poprzednich elementów, to nie będzie takiej szczerości, bo nie ma tej takiej śmiałości, otwartości do tego, żeby to wyciągać i tym się dzielić.

I jeśli oczywiście dodatkowo jest jeszcze jakaś dziwna gra hierarchii itd., to czasami osoby mogą się jakby krępować, żeby te tematy wyciągać, dlatego my ustalamy te zasady i mówimy o tym, że wyciągamy wszystko, więc jeśli czujesz, że w Twojej firmie takiej otwartości i szczerości nie będzie, no to będzie problem, dlatego że zawsze ten proces strategiczny wiąże się na jakimś etapie z wyciąganiem brudów. I to jest dla mnie bardzo często jeden z bardziej produktywnych elementów, czyli nie za co Was chwalą, tylko na co narzekają klienci, na co ludzie narzekają, na co pracownicy narzekają, co jest dla Was problemem, co Was wkurza. To jest najczęściej ten najważniejszy element i trzeba się liczyć z tym, że brudy po prostu wypłyną i trzeba być na to gotowym, otwartym i mieć na to zgodę od samej góry, że tak będzie i się tego nie bać.

Oczywiście w różnych sytuacjach to dostosowujemy, jeśli wiemy, że będzie jakiś trudny problem, możemy to jakoś rozegrać, że robimy jakieś spotkania podgrupy czy indywidualnie, to jest wszystko do załatwienia, ale chodzi o sam fakt, że jesteśmy gotowi na to, że te brudy wypłyną, bo one kiedyś i tak by wypłynęły. To jest złudne, że my sobie zamieciemy je pod dywan i uważamy, że one znikną, one kiedyś i tak wrócą, kiedyś i tak by wypłynęły, a jak nawet nie wypłyną, to zaczną po prostu śmierdzieć pod tym dywanem i będzie problem tak czy inaczej, więc szczerość jak na spowiedzi jest tym czwartym, koniecznym elementem, który będzie istnieć w procesie strategicznym.

#5 Gotowość na zmiany

Piąty punkt trochę się z tym wiąże, bo mówi o otwartości na zmiany. Już nie chodzi o taką samą otwartość na to, że coś wypłynie, na szczerość, tylko mówimy o otwartości na zmiany. Dlaczego? Dlatego, że strategia każda i również strategia marki jest jakąś formą zmiany, to znaczy ona z założenia ma coś zmienić. I to nie zawsze jest tak, że ta zmiana musi być totalnie wywróceniem wszystkiego do góry nogami i to nie jest tak, że ona z założenia ma wszystko zmienić, ale jeśli w ogóle zaczynamy nad tym działać, to jeśli w ogóle mamy firmę, która nigdy nie istniała, to będzie jakaś zmiana, no bo zaczniemy coś robić, czego do tej pory nie robiliśmy, a jeśli już działaliśmy, a to jest chyba, to znaczy ja częściej się z taką sytuacją spotykam, że firma już istnieje, bo najczęściej firmy nie mają strategii marki na samym początku, to dosyć zrozumiałe, ale jak mają, to potem potrzebujemy ją zrewidować, więc najczęściej już na jakimś działającym, żywym organizmie to przeprowadzamy, to to będzie jakaś zmiana, ona będzie wprowadzała jakieś nowe działania, a nowe działania wymagają zmiany jakichś przyzwyczajeń, bo robiliśmy coś wcześniej inaczej. No i to zawsze jest niekomfortowe, to zawsze jest wyjście ze strefy komfortu i zawsze to się będzie wiązało z dodatkowym wysiłkiem i jakby w ogóle z tą otwartością.

Strategia marki będzie prawdopodobnie wymagała nowego sposobu myślenia czy jakiejś takiej zmiany tego mindsetu, tego nastawienia naszego do tematu. Czasami to jest naprawdę bardzo mocna zmiana, na takim poziomie emocjonalnym i mentalnym, że my, no nie celowo, tylko tak nam po prostu wychodzi w procesie strategicznym, że musi się dużo zmienić, że podejście ludzi musi się w jakiś sposób zmienić, ich sposób myślenia. I to jest bardzo, bardzo trudne zadanie. Więc jeśli Wasi ludzie, Wasza firma jest zabetonowana i wiecie, że nie ma szans na zmianę, to znaczy zawsze jest ta szansa, ale jeśli wiecie, że to będzie bardzo, bardzo duży problem, to może tym najpierw warto się zająć w pierwszej kolejności, czyli przepracować w ogóle z zespołem tę otwartość na zmiany, podejście do zmiany, zarządzanie zmianą i to wszystko, bo strategia marki będzie tego wymagała. Dlatego, że to nie jest dokument, który leży na półce i nie po to jest, żeby był stworzony, tylko po to, żeby ludzie według tej strategii postępowali w swoich codziennych działaniach. Więc oni muszą to czuć, utożsamiać się z tym, wierzyć w to.

W tym optymistycznym wariancie, do którego dążymy, muszą być tym podekscytowani wręcz, żeby chcieli to wdrażać, żeby mieli tę energię i siłę, ale najpierw muszą przeprocesować to: „Kurczę, musi się zmienić to, jak my do tego podchodziliśmy”. I to brzmi banalnie, ale to naprawdę spotykam za każdym razem. Jeśli na przykład, szczególnie właśnie, jeśli mamy zespół złożony, nie wiem, z ludzi z handlu, ze sprzedaży, to w sumie to samo, z zarządu i tak dalej, różnych przedstawicieli, mamy na przykład marketing, to strategia marki dotyka tego marketingu bardzo mocno i w jakiś sposób mówi o zmianie na przykład komunikacji czy działań marketingowych.

Na przykład osoby odpowiedzialne za marketing czują się bardzo mocno dotknięte, nie? I bardzo czasami emocjonalnie reagują na to, na przykład na moją propozycję, na tę koncepcje w pierwszej reakcji, bo naturalnie dla nich to jest trudne, że mają coś zmienić: „Czyli to, co było, to było źle, czyli teraz, co? Ja za to jestem odpowiedzialny, że to było źle?”. I cała niepotrzebna lawina jakichś takich problemów, które właściwie nie istnieją, bo jeśli organizacja zdecydowała się, że chce taką strategię przepracować, to w jakiś sposób ta potrzeba zmiany jest, nie? I teraz ta otwartość musi wymagać to, że my jakby mamy ustalone, że zmiany są potrzebne i to nie jest tak, że ktoś jest winny i ktoś jest odpowiedzialny, że było źle, ktoś będzie pociągnięty do odpowiedzialności albo rozliczany z tego, że do tej pory było nie tak.

Przyznajemy, że wszyscy w jakiś sposób będziemy musieli coś zmienić i wtedy to ma tak naprawdę szansę zaistnieć i to jest kolejny z tych elementów, który naprawdę jest bardzo ważny, bo bez tego daleko nie zajedziemy, możemy ruszyć. I właśnie to, co w sumie jest tutaj ważne, że ten opór przed zmianą pojawia się na bardzo późnym etapie procesu. Czyli tak naprawdę jeśli w poprzednim odcinku, może nie poprzednim, albo jeszcze wcześniejszym, w odcinku 25. mówiłem o tym, jak wygląda ten proces, o taki dosyć, ostrzegam, nudny odcinek, ale krok po kroku opowiadam, co przepracowujemy, więc jeśli to Was interesuje, to zachęcam, żeby tam zajrzeć.

I jest cała ta praca analityczna i tak dalej, spotkania, potem jest jakaś koncepcja i wtedy nagle się okazuje, że jak to, ale to będzie oznaczało zmianę naszego podejścia, naszego myślenia i tego, co my robimy. I wtedy się pojawia ten problem braku tej otwartości, braku gotowości tak naprawdę, może nawet nie otwartość, powinienem ten punkt nazwać, tylko gotowość do zmiany. I wtedy się okazuje, że my nie jesteśmy gotowi mentalnie i w ogóle jakoś tak ludzko, żeby to wdrożyć. Więc to jest bardzo ważny punkt.

#6 Odwaga decyzji

Szósty punkt na tej siedmiopunktowej checkliście to jest odwaga decyzji. Odwaga decyzji, to znaczy, strategia oznacza jakiś trudny wybór, zawsze. Strategia to decyzja o koncentracji naszych działań, czyli na czymś koncentrujemy najbardziej nasze działania, naszą komunikację, nasze działania marketingowe i tak dalej, ogólnie mówiąc, nasze działania na czymś koncentrujemy. To jest bardzo trudna decyzja, na czym skoncentrujemy swoje działania, bo łatwo mówić, że zajmujemy się wszystkimi, udawać, że my wszystko ogarniemy, ale jeśli musimy podjąć decyzję, że na konkretnej rzeczy koncentrujemy swoje działania, to po pierwsze to jest trudne do podjęcia, dlatego że ciężko wybrać z wielu opcji i nigdy nie będziemy mieli pewności, czy dobrze wybieramy, stąd też potrzebne jest wsparcie zaangażowanych ludzi, potrzebny jest priorytet procesu i ta inicjatywa od góry, bo to góra musi tę decyzję podjąć, ona jest tutaj potrzebna, dlatego że to koniec końców zarząd właściwie będzie podejmował decyzję, tak, idziemy w to i nasz zarząd musi mieć tę odwagę, ale generalnie wszyscy, bo to będzie miało wpływ na wszystkich, którzy w tym uczestniczą.

Wszyscy muszą mieć też tę odwagę, żeby w to pójść i to zaakceptować, bo ta decyzja zawsze będzie wiązała się z jakimś bólem, z bólem rezygnacji, bo jakieś działania odpuszczamy. Ktoś może miał inny pomysł, który się nie wpisuje w tę decyzję i trzeba będzie go zatrzymać, zakopać, zamrozić może na zawsze i to boli, to nie jest fajne. Dobrze się mówi o tym, że to będzie decyzja, ale potem jak przychodzi do podjęcia tej decyzji, to to jest bardzo bolesne i bardzo trudne, więc ta odwaga musi być.

Też się kiedyś spotkałem z takim procesem, gdzie mieliśmy taki zespół, nie było tam jakiejś sztywnej hierarchii, tam był jakiś szef, była jakaś druga osoba, która była w to zaangażowana. Tak nie do końca było wiadomo, to był mój błąd operacyjny, organizacyjny, że potem się okazało, że nie do końca wiadomo, kto ma tę decyzję podjąć. Te osoby, które myślałem, że będą podejmować finalną decyzję, tak trochę spychały to na zespół, żeby to zespół podjął całościowo itd. To się zakończyło bardzo słabo, dlatego że, udało się oczywiście potem wypracować tę decyzję, ale to był trudny element. A każdy taki trudny element w procesie marnuje energię, wytraca ten entuzjazm i powoduje, że potem jest mniej tej energii, tej siły i tego zapału, do tego, żeby to wdrażać. Dlatego to jest tak ważne, żeby ten proces przebiegał sprawnie i z takim dużym zaangażowaniu, dużą energią.

Więc taka blokada z decyzją spowodowała, że to jakoś tak się rozmyło. Te osoby, które zarządzały tym procesem, miały nadzieję, że zespół się zgodzi ze wszystkim, a zespół się do końca nie zgadzał. Były jakieś rozbieżności, co jest naturalne. Strategia nie jest czymś, nad czym głosujemy w demokratycznych wyborach i wygrywa większość, bo to jest bez sensu. To może i tak jest lepsze rozwiązanie, ale gorsze rozwiązanie jest takie, że szukamy kompromisu i chcemy ją tak poukładać, żeby każdy tam coś swojego dorzucił.

No nie, to w ogóle przeczy sensowi posiadania jakiejkolwiek strategii, a strategii marki szczególnie. Ktoś musi tę decyzję podjąć i ktoś musi od początku być na to gotowy, że na niej będzie ten ciężar i musi mieć tę odwagę, żeby wziąć na siebie ten ciężar tej decyzji. OK, wysłuchałem czy wysłuchałam wszystkich, wysłuchaliśmy wszystkich, ale idziemy w to. I teraz te wcześniejsze elementy wszystkie są tutaj też znowu potrzebne, żeby było to poparcie, żeby było to zaangażowanie, żeby była ta siła i żeby był ten priorytet, żeby to przyjąć i żeby mieć tę gotowość do tego, żeby tę zmianę wprowadzać i wdrażać.

#7 Kompetencje wdrożeniowe

No i siódmy punkt, taki chyba już najmniej zaskakujący, na rozluźnienie. Siódmy punkt na checkliście to są kompetencje wdrożeniowe. Bardzo często zapominamy, ostatnio właśnie w jakiejś rozmowie z kimś uświadomiłem sobie, że mówimy o strategii marki i ten rzeczownik „strategia” jakby sprowadza to właśnie do roli jakiegoś dokumentu czy do jakiegoś, nie wiem, niektórzy mówią planu. To nie jest za końca prawda, jest na to odcinek tego podcastu, bodajże trzeci albo czwarty, ale ogólnie do jakiegoś produktu, że jak już my ten produkt stworzymy, czyli jak już my mieli tę strategię, to to już jest koniec jakby procesu.

Faktycznie to jest koniec takiego procesu tworzenia strategii, ale potem następuje cały ogromny proces wdrożenia jej, który jest jeszcze ważniejszy, jeszcze trudniejszy, jeszcze bardziej wymagający. Moment stworzenia strategii nie jest nawet półmetkiem, jest właściwie punktem zero. Wtedy dopiero się wszystko zaczyna, tak naprawdę cały proces wdrażania tej strategii. I teraz my musimy po pierwsze o tym nie zapominać i musimy mieć kompetencje do tego, żeby tę strategię wdrożyć, czyli musimy mieć ludzi, którzy będą ją wdrażać. Ja też bardzo często słyszę, że nie mamy ludzi od marketingu, oni będą, to może zróbmy strategię, a potem oni dołączą. To jest trudne, bo potem te osoby, które dołączają, to jeśli potem mają coś wdrażać, w czym w ogóle nie brały udziału, jest wymagające i na wielu poziomach jest trudne dla tych osób. Nawet jeśli one mają duże chęci, to po prostu jest im trudniej się w to wczuć i w to bardzo dobrze wejść.

Ale tych kompetencji oczywiście jest dużo więcej, wszystkich takich operacyjnych. I teraz to jest czasami taka blokada, że mamy tę strategię, ona wymaga jakichś nowych kompetencji do tego, żeby ją wdrożyć odpowiednio i w sumie blokujemy to wdrożenie, bo nie mamy tych kompetencji i mówimy sobie, że może, jak to się zadzieje, to te kompetencje się pojawią i wtedy będziemy je mieli. To jest jakieś błędne koło, w ogóle absurd. Musimy mieć od początku otwartość na to, że będzie taka konieczność rozszerzenia kompetencji. Może się nie sprawdzić, może nie będziemy musieli z tego korzystać, ale od początku musimy na to być gotowi. I te kluczowe kompetencje, które są, które można na starcie sobie ustalić, co będzie potrzebne, żeby ją wdrożyć, mieć już zabezpieczone przed startem tego procesu, a nie martwić się o tym później.

Czyli jak już mamy, to teraz pomyślmy, kiedy i jak my to wdrożymy, to nie jest odpowiedni moment. Więc o te kompetencje wdrożeniowe musimy zadbać. Tu znowu chodzi o etapy, że my zawsze się skupiamy na tym, co jest najważniejsze na tym etapie, czyli wybór stratega, który nam to zrobi, wybór zespołu itd. Potem dochodzi do tego, że to jest jakaś zmiana, że decyzja i nagle się pokazuje dziwna, potem jak już nawet przez to przejdziemy, to się okazuje, że my nie mamy kim tego wdrażać. Od początku powinniśmy o tym rozmawiać i o tym myśleć. Oczywiście rola takiej osoby jak ja jest po to, żeby na to uczulać i o tym jeszcze mówić, ale nie zawsze to jest tak idealnie, że to wychodzi, więc przerzucam na Was trochę tę odpowiedzialność w takim sensie, że uczulam na to, żeby o tym pamiętać i o to dbać, bo to nie jest takie szybkie i proste czasami, żeby te kompetencje uzupełnić. Trzeba po prostu pamiętać o tym, że tę strategię ktoś będzie musiał wdrożyć i kto to zrobi, czy on ma do tego kompetencje, żeby to wdrożyć? To jest coś, nad czym warto się na pewno zastanowić w tym siódmym, koniecznym punkcie, do tego, żeby proces strategiczny miał szansę na sukces.

Podsumowanie

Czyli, chciałem powiedzieć „zawijając”, to chyba tak po angielsku, podsumowując: potrzebujemy inicjatywy zarządu, czyli samej góry do tego procesu. Potrzebny jest priorytet, wysoki priorytet, wysoka ranga tego procesu w całej organizacji i to musi być przez tę górę, przez ten zarząd, nadany. Ludzie muszą być zaangażowani, a do tego, żeby byli zaangażowani, to potrzebujemy ich rolę w tym procesie zaznaczyć jako ważną i potrzebujemy dać im odpowiednią przestrzeń i możliwość do tego, żeby się w to zaangażowali, czyli żeby mieli ten czas na to, żeby w to wejść. Potrzebna jest szczerość jak na spowiedzi, po to, żeby nie ukrywać żadnych brudów i żadnych rzeczy pod dywan, bo to jest ten proces oczyszczenia, zmiany, kiedy możemy to naprawić wszystko i to jest super okazja do tego, żeby się tym zająć.

Potrzebna jest otwartość na zmiany, czy właściwie, po tej mojej korekcie, gotowość na zmiany, bo otwartość może być, ale możemy być jeszcze nie gotowi, więc musimy się przygotować, że to będzie wymagało zmiany i jak z tą zmianą sobie poradzić. Potrzebujemy odwagi decyzji, ustalenia, kto będzie tę decyzję podejmował i ten ktoś musi mieć odpowiednie możliwości i też odwagę do tego, żeby tę trudną decyzję, na czym koncentrujemy nasze działania, żeby tę decyzję podjąć i są potrzebne kompetencje wdrożeniowe, co jest dosyć oczywiste, ale często o tym zapominamy, więc na początku już warto zadbać, kto tę strategię będzie miał wdrażać i czy te osoby mają odpowiednie kompetencje i środki, i możliwości do tego, żeby się tym zająć.

Książka

Książka, którą chciałem w tym odcinku Wam polecić, Tobie polecić, nie jest jakoś super związana z tematem, nie zawsze tak będzie, bo książek o strategii jest niewiele, które będę polecał, więc ta jest taka bardziej ogólnoludzka, ale w jakiś sposób może się wiąże. Trochę mam taką obawę związaną z polecaniem jej, dlatego że ona już kilka lat temu była wydana, a napisana jeszcze dawniej, ten autor w ogóle chyba już nie żyje nawet. Ona dotyka takich aktualnych dość spraw, więc może część tych rzeczy się w niej zdezaktualizowało, a mówię o książce „Factfulness” Hansa Roslinga.

Ona się odnosi do takiej sytuacji głównie geopolitycznej, światowej sytuacji naszego świata, więc dane, które tam są przytaczane, czy ten stan tego świata może się trochę, na pewno się trochę zmienił, ale nie to w tej książce jest najważniejsze. Najważniejsze w tej książce jest jakby podejście, zmiana naszego sposobu myślenia. Ona pokazuje jak rozpoznawać i zwalczać takie pewne instynkty, które nas prowadzą w złą stronę, czy to jest właśnie strach, czy wyolbrzymianie pewnych rzeczy, czy generalizowanie pewnych rzeczy, powoduje, że my źle sobie generalnie radzimy z informacjami, z procesowaniem różnych rzeczy, różnych myśli. Zaczyna się generalnie od tego, że dowiadujemy się, że jesteśmy dość głupi.

Ona się zaczyna od takiego testu na wiedzę o świecie. Teraz znowu, może trochę się to zmieniło, poprawiło się, świadomość może trochę wzrosła, bo ta książka odbiła się dość głośnym echem, ale większość osób, które ten test wypełnia na początku, wypada w nim kiepsko i okazuje się, że my tak naprawdę niezbyt wiele wiemy o świecie. Żyjemy w takiej warstwie jakichś swoich przekonań czy jakichś stereotypów, które w ogóle nie mają potem odzwierciedlenia w faktach. I ona tak fajnie wyrywa z takiego myślenia, zmusza do tego, żeby zastanowić się, że może nie wszystko, co mi się wydaje, że wiem, i że jest oczywiste i że rozumiem, może nie do końca tak jest, skoro tu mam dowody na to, że się tak bardzo myliłem w niektórych kwestiach.

Więc tak mi się ona skojarzyła z tym odcinkiem, że właśnie podejście do zmiany czy otwartość do podejmowania decyzji, czy radzenia sobie w ogóle z tym wszystkim, że to może być książka, która też fajnie ten mindset, który jest potrzebny do takich strategicznych procesów, może fajnie zmieniać, a jeśli nawet byśmy nie szukali tutaj naszej siły połączenia, to jest to książka, która na takim ludzkim poziomie, po prostu takim indywidualnym, fajnie naprawdę daje do myślenia i otwiera też głowę na wiele aspektów, o których wcześniej mogliście nie myśleć, więc jeśli nie czytaliście jeszcze, to bardzo zachęcam do tego, żeby tę książkę poznać. Ja ją super wspominam, mimo tego, że już dawno temu ją czytałem. Wywarła na mnie duże wrażenie i czasami nawet do niej wracam, do tych przytoczonych faktów, bo ten test, który na początku rozwiązujesz i dostajesz na, nie wiem, trzy punkty na dziesięć, jest mocnym takim policzkiem, który tak Cię otrzeźwia: alarm, może jednak nie jesteś taki mądry, jak ci się wydawało.

Mam nadzieję, że Wasze testy wypadną dużo lepiej, że tylko ja taki byłem głupi, że miałem taki kiepski wynik, ale tam właśnie autor potwierdza, że dużo osób, nawet ekspertów z pewnych dziedzin nie zna odpowiedzi poprawnych na te pytania, więc to trochę uspokaja, że to nie my jesteśmy głupi, tylko że generalnie jako ludzie nie radzimy sobie dobrze z niektórymi rzeczami. OK, nie przedłużam. Dzięki piękne za wysłuchanie tego odcinka. Miał być krótki, a wyszło i tak pół godziny, więc nie przeciągam. Do usłyszenia w kolejnych materiałach i wszystkiego dobrego.