25: Jak wygląda proces tworzenia strategii marki?

Jak – od strony stratega – wygląda proces budowania strategii marki? Nad czym i w jakiej kolejności pracujemy?

Transkrypcja

Wstęp

Jak wygląda proces tworzenia strategii marki? Jakie są kolejne etapy i kroki tego procesu? Jeśli jesteście ciekawi, co dzieje się za kulisami, to właśnie do takiej strategicznej kuchni chciałem Was w tym odcinku zaprosić i trochę o tym opowiedzieć.

Tworzę treści związane ze strategią marki od dosyć dawna. Ten podcast ma dopiero chyba rok i to jest dokładnie 25. odcinek, ale swojego bloga piszę już ładnych parę lat i zorientowałem się, że nigdy nie opisałem właśnie tej kuchni procesu strategicznego. To znaczy dużo o tej strategii mówię i piszę, ale nigdy nie miałem takiej treści, która by przez te kolejne kroki przeprowadzała. Ona wydawała mi się trochę taka nudna, ale słyszę od wielu osób i od klientów, że wiele osób to ciekawi po prostu, co krok po kroku się robi. Więc chciałbym właśnie o tym dzisiaj opowiedzieć i ten mój model tworzenia strategii marki Wam przedstawić. Myślę, że nie stworzyłem nigdy tej treści też z tego względu, że ten proces się zmienia i on się cały czas klaruje, ja go cały czas poprawiam.

Każdy kolejny proces jest w jakiś sposób inny od poprzedniego, bo wyciągam wnioski i cały czas to doskonalę, ale wydaje mi się, że od jakiegoś czasu już w miarę jest on stały, to znaczy nie ma tam rewolucyjnych zmian, więc chyba dojrzałem do tego, żeby o tym opowiedzieć. To jest ta pułapka, że jak coś jutro, pojutrze zmienię, a ten odcinek zostanie, to nie będę nagrywał rewizji i nie będę nagrywał jakiejś aktualizacji do niego, ale dzisiaj mam już taką w miarę pewność, że będę się tego trzymał przez jakiś czas. Tutaj od razu ważny disclaimer, to jest moje podejście, to nie jest w żaden sposób jakieś książkowe podejście, ani też nie jest jakieś powszechne, bo mam też koleżanki i kolegów po fachu i wiem, że oni do tego podchodzą trochę inaczej, robią to różnie, więc musisz o tym wiedzieć, jeśli tego słuchasz, że prezentuję Ci ten model Brandoholika i zostawiam ocenę Tobie, żebyś ocenił i oceniła, czy to jest dobre, czy nie jest dobre. Jeśli oczywiście masz jakieś uwagi albo jakieś pytania, to zachęcam do komentowania czy nawiązywania jakiejś innej formy rozmowy. Jestem otwarty na to, żeby o tym gadać, lubię gadać na ten temat, więc przechodzimy do rzeczy.

3 etapy procesu tworzenia strategii marki

Proces stworzenia strategii dzielę na takie trzy etapy i to są, co niektórych może nie zaskoczyć, takie trzy „R”. Pierwszy etap nazywa się „Rozpoznaniem”, drugi etap jest „Rozwiązaniem”, a trzeci etap jest „Receptą”. I to trochę tak jak u doktora, lubię to skojarzenie z doktorem i z lekarzem. Musi być jakieś rozpoznanie choroby, musi być jakaś diagnoza i potem jakaś recepta do tego leczenia, bo strategia marki ma w jakiś sposób poprawiać stan tej marki. Ona jest tworzona po to, żeby ta marka była lepsza, zdrowsza i silniejsza, więc w taki sposób też do tego podchodzimy. Czyli ten pierwszy etap to jest rozpoznanie choroby. Musimy zdobyć w ogóle informacje za pomocą badań, za pomocą wiewiadu z pacjentem, jaka w ogóle mu doskwiera choroba, jakie jest tutaj w ogóle wyzwanie, jaki jest problem.

Później następuje jakby koncepcja tego rozwiązania, czyli w jakiś sposób taka diagnoza, ocena stanu na podstawie przeprowadzonych badań i analiz. Czyli wyciągamy wnioski, analizujemy te wszystkie informacje, które w pierwszym etapie zebraliśmy i wychodzimy z jakąś koncepcją, z jakąś tezą tego, co tutaj jest kluczowym problemem i jak powinniśmy to leczyć. I jeśli przez to przejdziemy, to ten trzeci etap to już jest taka bardziej formalność, ale on też jest ważny, czyli stworzenie tej recepty, jakiegoś pisemnego opisu tego rozwiązania i instrukcji stosowania. Bo oprócz tego, że lekarz powie, co nam dolega, to jeszcze musi dać nam jakieś wytyczne do tego, jak powinniśmy postępować, żeby to leczenie wdrożyć i żeby ten problem rozwiązać. Więc przez te trzy kroki będę chciał Cię teraz przeprowadzić.

Będziemy rozbierać trochę taką matrioszkę, to znaczy w każdym kolejnym punkcie będą podpunkty, a w nich jeszcze będą kolejne podpunkty, więc ja mam taką listę, ten proces mam rozpisany na takiej liście, będę się tym posiłkował w trakcie mówienia, więc będziemy sobie tak dzielić to na coraz mniejsze, coraz mniejsze kroki. A tym punktem końcowym jest zawsze to główne pytanie danego kroku, na którym się zatrzymujemy, dlatego że właściwie wyjdzie nam z tego odcinka to, że kluczowe są te pytania, które sobie zadajemy w tym procesie i do czego one mają nas doprowadzić i to jest chyba ten trop.

Rozpoznanie

Pierwszy etap tego procesu to jest rozpoznanie choroby i to rozpoznanie ja dzielę na dwa kroki, na dwa podetapy, czyli na warsztat, taki workshop, warsztat z klientami i na prace badawcze, czyli jakiś research. Ten warsztat to jest to spotkanie w zespole stworzonym w danej firmie, stworzonym u mojego klienta, jakaś grupa robocza, czyli grupa osób, która jest dedykowana do tego projektu, czyli do stworzenia strategii marki, nie będę się rozwodził teraz, jak tę grupę stworzyć, może na temat warsztatów samych będzie osobny odcinek, ale zawsze jakąś grupę roboczą tworzymy i z tą grupą ja pracuję na warsztatach, które są jakby pierwszym krokiem, pierwszym otwarciem. Warsztat polega na tym, żeby zebrać informacje z firmy, od ludzi.

Ten drugi podetap tego dużego etapu, czyli rozpoznania, to są prace badawcze, czyli jakiś research, kiedy to strateg lub jakiś zespół strategów i pomocników zbiera informacje z rynku, czyli wychodzimy wtedy już do ludzi, wychodzimy w rynek, czyli ten pierwszy warsztat jest po to, żeby zebrać informacje z firmy, a drugi etap jest po to, żeby zebrać informacje szerzej, czyli z rynku. Teraz mamy ten warsztat, który ja lubię nazywać wydobywczym, właśnie dlatego, że on ma na celu wyciągnięcie, wydobycie tych informacji od ludzi, którzy tę firmę tworzą. I teraz ważne zastrzeżenie, jeśli tworzysz nową markę, startujesz od zera, to rola tego etapu jest mniejsza, bo niedużo tych informacji będzie jeszcze, chociaż zaraz się okaże, że wcale nie tak mało, jak powiem Ci dokładnie, co tam po kolei sobie opracowujemy, ale jeśli nasza firma istnieje już długo na rynku, to to jest często bardzo, bardzo, bardzo duży worek informacji, który wyciągamy z warsztatu, więc dla mnie one są zawsze bardzo, bardzo ważnym elementem.

Głównie służą temu, oprócz wyciągnięcia informacji z firmy, służą dla mnie do tego, żeby poznać lepiej tę firmę, poznać tych ludzi. Jeśli siedzimy dwa dni i gadamy non-stop przez kilka godzin, to naprawdę poznaje się lepiej tych ludzi po drugiej stronie. A to jest dla mnie kluczowe do tego, żeby cały proces odniósł sukces. Więc mamy warsztat. Na warsztacie omawiamy sześć głównych rzeczy, które mógłbym podzielić na trzy grupy. Po pierwsze wizje i wyzwanie, po drugie odbiorców i otoczenie marki, a po trzecie samą organizację i jej ofertę. Już tłumaczę, o co po kolei chodzi, ale jeszcze znowu kolejny disclaimer, który muszę dodać. Misja i wizja to są dwa słowa, które będą pojawiały się w tym procesie, w tym, o czym będę opowiadał. Misję i wizję rozumiem tak bardzo potocznie, tak jak rozumiemy ją najczęściej intuicyjnie, mówiąc o tych słowach, jak używamy ich w codziennym języku. Nie mówię o tym narzędziu marketingowym Misja i Wizja, gdzie te misje i wizje mają swoje, dla mnie nieintuicyjne i inne znaczenie.

Może ten temat znowu będzie kiedyś w jakiejś dyskusji, a o tym też wiele razy już trochę mówiłem. Ale wyjaśniając, dla mnie wizja to jest pewne wyobrażenie przyszłości, tak jak to najczęściej rozumiemy, a misja to jest jakieś odpowiedzialne zadanie do spełnienia. I tak te słowa będę tutaj rozumiał. Zaczynamy od wizji. Zaczynamy od wizji, jaką ma ta firma, czyli jak sobie wyobrażamy przyszłą sytuację tej firmy. I tutaj znowu podgrupa: dzielę to na Cel i Drogę, którą trzeba pokonać. Cel, czyli to jest powiedzmy wyobrażamy sobie, że jest 2030 rok i zastanawiamy się, jak to wtedy wygląda. Jak w tym 2030 roku, czy tam, nie wiem, w zależności, jaki sobie horyzont czasowy damy, Jak wygląda sytuacja firmy, rozmawiamy sobie o tym. A potem rozmawiamy o tym, jak będzie wyglądała droga, żeby do tego dojść, czyli żeby tę naszą wizję spełnić i zrealizować.

I to daje nam takie odpowiedź na pytanie: co my chcemy zbudować, do czego my dążymy, do czego my zmierzamy, jakie są nasze marzenia, zamierzenia, jakie są nasze realne cele i plany? A drugim elementem, który współgra bardzo ściśle z wizją jest Wyzwanie, czyli jeśli mamy już tą wizję tego, co my chcemy zbudować, do czego zmierzamy, to zadajemy sobie bardzo ciężkie i ważne pytanie: dlaczego osiągnięcie tej wizji może być trudne? Tak naprawdę chcemy dokopać się do tego, jakie problemy my napotkamy na drodze, jakie właśnie będzie kluczowe wyzwanie, dlatego, że strategia marki jest jakąś receptą, jak powiedziałem i nie ma recepty na bycie zdrowym. Recepta czy jakieś zalecenia leczenia rozwiązują jakiś konkretny problem. I strategia marki też rozwiązuje konkretny problem tej marki. Czyli ze wszystkich wyzwań, które możemy mieć, wybieramy to kluczowe, na którym się skupiamy. I tak ja do tego też podchodzę. Dlatego szukamy sobie tych wyzwań.

Te wyzwania znowu dzielimy na takie dwie mniejsze grupy, czyli Problemy i Szanse. Wyzwanie, to chyba Richard Rumelt tak to zdefiniował w swojej książce, ja to bardzo lubię, wyzwanie to może być zarówno jakiś problem do rozwiązania, ale też jakaś szansa, którą możemy podjąć. Czyli jakie problemy musimy pokonać, które blokują nasz potencjał albo jakie szanse możemy wykorzystać na naszą korzyść. Jakie szanse możemy przekuć na to, żeby nasza marka była silniejsza i mocniejsza. Więc Wizja i Wyzwanie to są te dwa pierwsze kroki. Potem następuje etap analizy odbiorców marki. Teraz mówię o odbiorcach, dlatego że w tym worku odbiorców są różne grupy. Przede wszystkim oczywiście klienci, czyli osoby, które zostawiają u nas pieniądze, które od nas kupują. To możemy jeszcze bardziej sobie podzielić na klientów, konsumentów. Może jeszcze będziemy o tym kiedyś dokładniej mówić, ale generalnie chodzi o tych ludzi, do których chcemy dotrzeć z naszym produktem czy usługą.

Mogą być pracownicy, którzy też tworzą naszą markę, czy ten employer branding, ta wewnętrzna komunikacja, to że do nich też chcemy dotrzeć z jakąś ofertą, czy inni interesariusze, jak to często mówimy, czyli inwestorzy itd. Więc klienci są oczywiście najważniejsi, bo oni napędzają nam całą firmę i przynoszą pieniądze. Więc zastanawiamy się nad tym, do kogo my chcielibyśmy dotrzeć, kogo najbardziej chcielibyśmy mieć jako naszych klientów. Innym podejściem jest pytanie, kto najbardziej doceni naszą ofertę, czyli kto najwięcej wyciągnie z tego, co proponujemy, dla kogo ona jest najbardziej atrakcyjna. I to nie zawsze jest to samo, co w tym pierwszym pytaniu. Nie zawsze ci, do których chcemy dotrzeć są tymi, którzy najwięcej z naszej wyciągną i to otwiera nam bardzo ciekawe rozmowy, bo warsztat jest właśnie miejscem, sytuacją, w której rozmawiamy na ten temat. Siedzimy w tym spole roboczym i sobie te pytania omawiamy. To nie chodzi o to, żebyśmy spisali sobie gotowe odpowiedzi, tylko żebyśmy to przedyskutowali. To jest właśnie ta kopalnia, to jest ten proces wydobywczy, kiedy ja te informacje zbieram i potem one będą w procesie wykorzystane dalej. Zastanawiamy się nad tym, kim są ci nasi klienci, co ich łączy, a co ich różni.

I tutaj też tak naprawdę strategia marki nie potrzebuje tak precyzyjnie rozpisanych person, jakich potrzebujemy do działań marketingowych czy sprzedażowych, dlatego że strategia marki z założenia ma być tym parasolem komunikacyjnym nad wszystkimi naszymi działaniami. Więc tym, do czego my dążymy jest to, że chcemy tych naszych odbiorców, klientów łączyć w jak największe worki, to znaczy wrzucać ich do jak największych worków i do tego służy to pytanie: co ich różni, a co ich łączy? Chcemy znajdować te wspólne cele, bo czasami się okazuje, że nie interesuje nas, czy ktoś jest młody czy stary, jest kobietą czy mężczyzną itd. ale te osoby mają jakieś wspólne potrzeby, na które marka odpowiada i to jest dla nas ważne. Więc pod różnymi kątami sobie klientów oglądamy, zastanawiamy się nad tym, co ich łączy, a co ich różni, czy oni są tak naprawdę bardzo różni, jak nam się często wydaje, czy właściwie się okazuje, że można im jakąś jedną etykietę przykleić.

Rozmawiamy o tym. Mamy pracowników, interesariuszy, inwestorów. Tych grup może być więcej w zależności od tego, jaki jest charakter marki i firmy, ale te dwa pytania, które ja najczęściej zadaję do tych wszystkich grup to jest to, czego my oczekujemy od nich i czego oni oczekują od nas, czyli czego oni od nas chcą, jakie są ich oczekiwania wobec nas, ale też jakie są nasze oczekiwania wobec nich. Czyli do klientów tych oczekiwań nie mamy zbyt dużo, ale do pracowników, inwestorów czy jakichś innych grup, partnerów z którymi pracujemy, tego może być już więcej, więc tutaj te pytania pozwalają nam lepiej zrozumieć tę sytuację, więc mamy odbiorców. Kolejny punkt, o którym mówiłem to jest otoczenie marki. To otoczenie znowu dzielimy na dwie podgrupy, czyli na konkurencję i na rynek. Konkurencję rozumiem jako firmy, z którymi konkurujemy, czyli bardziej punktowo rozmawiamy o konkretnych markach, z którymi konkurujemy, a rynek to jest ogólne pojęcie, jak on wygląda.

Więc jeśli w tej podkategorii konkurencji zastanawiamy się, kto w ogóle jest lub kto w ogóle może być naszą konkurencją w oczach naszych klientów, bo już wiemy trochę o naszych klientach, trochę o nich rozmawialiśmy przed chwilą i zastanawiamy się kto dla tych naszych klientów jest alternatywą, kto może być naszą konkurencją. Czasami to jest bardzo nieintuicyjne i bardzo nieoczywiste, że konkurujemy z jakimiś firmami, które nie robią wprost tego samego co my, ale w jakiś sposób są alternatywą dla naszych klientów, więc z nimi nasza oferta musi konkurować. Ten, kto z perspektywy naszych klientów jest naszą konkurencją, nas interesuje, ale też z drugiej strony z kim my chcielibyśmy być porównywani i zestawiani. To znowu są dwie różne grupy firm. To z kim my chcemy być porównywani i zestawiani jest ważne, dlatego że my na to mamy spory wpływ, to znaczy, jak o sobie mówimy, jak siebie kategoryzujemy, trochę wpływa na to, z kim my będziemy zestawiani i porównani.

Na przykład, jeśli ja mówię o sobie, że jestem konsultantem do spraw strategii, który pomaga stworzyć strategię marki, freelancerem, a jeśli powiedziałbym o sobie, że jestem agencją strategiczną, a mógłbym to zrobić, bo tworząc jakiś zespół z osobami, które mnie wspierają, moglibyśmy ten zespół nazwać agencją strategiczną, to mnie zupełnie inaczej kategoryzuje. Jeśli mówię, że jestem konsultantem, to jestem porównywany czy zestawiany, zestawiany może być różnie, ale porównywany jestem z innymi konsultantami. Jeśli mówię o sobie, że jestem agencją, to jestem porównywany z innymi agencjami, więc w każdej marki tak naprawdę można znaleźć jakieś takie kategorie. W zależności od tego, jak my siebie nazwiemy, jak siebie skategoryzujemy, na to wpływamy, więc o to właśnie pytamy: z kim my byśmy chcieli albo z kim będziemy najbardziej konkurencyjni w oczach naszych klientów i tak dalej.

Oceniamy też ten rynek, czyli szerzej patrzymy na to, jak w ogóle oceniamy sytuację na rynku, jak widzimy pozycję naszej marki na tym rynku, jak wyobrażamy sobie ten rynek w przyszłości, jakie zauważamy ruchy, trendy i zależności. Rozmawialiśmy konkretnie o poszczególnych firmach, tutaj mówimy ogólnie o sytuacji na rynku, więc to nam zamyka ten worek otoczenia marki. Odbiorcy i otoczenie to są takie dwa trochę bardziej zewnętrzne worki. Mamy dwa kolejne, takie bardziej wewnętrzne, czyli mówimy o organizacji, o naszej firmie, o tym zespole ludzi, który ją tworzy i o ofercie. To jest znowu trochę rozróżnienie. Mówiąc o organizacji, myślimy właśnie o ludziach, którzy ją tworzą. Podgrupy, które ja wydzielam, takie główne, bo to oczywiście nie jest wszystko, to są silne i słabe strony oraz nasze wartości i przekonania. Silne strony, czyli to za co nas chwalą, za co nas mogą chwalić nasi klienci, jeśli jeszcze ich nie mamy, co doceniają ci nasi klienci, co nam mówią, że jest fajne.

A drugie pytanie brzmi: czego nie doceniają, a powinni na przykład? Czyli my wiemy, że mamy jakieś wartości, jakieś korzyści dla nich, a widzimy, że oni tego nie zauważają. To też jest często ważna informacja i też o tym sobie rozmawiamy, czego ci klienci nie doceniają, a powinni. Słabe strony, to jest to, na co mogą narzekać albo na co narzekają nasi klienci. Musimy o tym sobie porozmawiać i to często jest bardzo ważny dla mnie wątek, bo te problemy, te narzekania, te słabe strony tak naprawdę chcemy rozwiązywać, na nich się skupiamy. To kluczowe wyzwanie często właśnie z tego wynika, a te silne strony są tylko narzędziem do tego, żeby ten problem rozwiązać. Na co nasi klienci mogą narzekać albo czego właśnie nie widzą, a na co mogliby narzekać, to też jest dla nas ważne. I ten element wartości przekonań i ideałów, czyli to, co jest dla nas ważne, dla nas jako organizacji, jako grupy ludzi, jako firmy, co nas napędza, co nas motywuje do działania.

Te wszystkie takie przekonania i ideały są tutaj tym elementem, o którym sobie rozmawiamy, bo na tym ludzkim poziomie też czasami szukamy przewag i wyróżników. To jest ten worek organizacja. Mamy ten worek „oferta marki”, która jest już taka bardziej skupiona na dwóch aspektach, dwóch takich mniejszych podgrupach. To jest produkt i obsługa. Produkt, usługa, tak to możemy rozumieć. Usługi czy produkty fizyczne możemy nazwać produktami. To jest to, co my takiego oferujemy klientom, co oni kupują i jak to im przedstawiamy, jak o tym im mówimy, jak prezentujemy im ten produkt czy usługę. Ten drugi woreczek to jest obsługa, czyli jak my dostarczamy ten nasz produkt, jak realizujemy tę naszą usługę. Czyli to nie jest to, co kupuje ten klient, za co płaci, tylko w jaki sposób my to jemu dostarczamy. To są dwa różne aspekty, więc o tym sobie w tej ofercie marki rozmawiamy. Oczywiście tych pytań jest dużo więcej, na tych aspektach się skupiamy, więc tak ogólnie przedstawiam to, co jest zakresem.

To nam tak naprawdę zamyka ten etap warsztatów. To są te dwa dni najczęściej, które spędzamy sobie w tej grupie roboczej i o tych wątkach rozmawiamy. Rozmawiamy o wizji, rozmawiamy o tym, co jest naszym wyzwaniem, rozmawiamy o odbiorcach, o otoczeniu, rozmawiamy o naszej firmie, o naszej organizacji i o naszej ofercie. To jest to miejsce, gdzie zbieramy te informacje od ludzi, bo to jest to, na co narzekają klienci, to co chwalą, to co jest naszą silną stroną, przewagą nad konkurencjami, to jest opinia osób, które tworzą tę firmę, które tworzą tę markę. Potem co trzeba z tym zrobić? Chcemy to potem zderzyć z tym, co znajdujemy realnie na rynku. Ten drugi duży etap to są prace badawcze, czyli research. To już jest coś, co przeprowadza strateg samodzielnie czy agencja, czy zespół strategów przeprowadza samodzielnie po tych warsztatach. Czyli mamy już pewną dawkę informacji i teraz zderzamy to z tym, co my sami znajdziemy. Więc tę pracę badawcze, ten research możemy podzielić na takie dwa duże etapy. To jest taki desk research, czyli taki rekonesans, który przeprowadzamy przed komputerem, to co znajdziemy w internecie, informacje, które znajdziemy samodzielnie w internecie. A ten drugi to są badania, czyli to jest to wyjście do ludzi, czy za pomocą agencji badawczej, czy własnymi siłami wychodzimy realnie w rynek do ludzi i z nimi rozmawiamy.

Więc prace badawcze mają te dwa etapy: to, co znajdziemy w internecie i to, co zdobędziemy, to co wyciągniemy, jak wyjdziemy do ludzi. Więc w tym etapie desk researchu, tego rekonesansu, co robimy? Szukamy jakichś dostępnych raportów z jakichś badań czy z jakichś zestawień. Często takie branżowe raporty są dostępne czy jakieś raporty z branżowych badań są dostępne i takiego czegoś szukamy. Zaglądamy na jakieś fora i grupy do społeczności związanych z tematem i patrzymy, o czym tam się mówi, o czym tam się rozmawia, jakie tam są wątki poruszane, co tam ci ludzie realnie piszą i gadają w danej branży. Wynik wyszukiwarek nas interesuje, czyli co znajduje nasz klient, gdy szuka odpowiedzi na swoje potrzeby. Wyobrażamy sobie, że jesteśmy klientem, wpisujemy różne frazy w internet, które mogą nam przychodzić do głowy w takiej sytuacji i patrzymy, co tam w tym internecie się znajdzie, jakie dostanę odpowiedzi, jakie oferty, jakiej ten internet mi udzieli odpowiedzi.

Więc jakaś wyszukiwarka Google’a tutaj jest ważna. Od jakiegoś czasu czat GPT, zastanawiamy się, co ta sztuczna inteligencja nam mówi na ten temat, bo ona wyciąga też informację z internetu i w ten sposób robimy desk research tego, co tam się może dziać. Potem następuje etap badań rynkowych, bo do badań musimy mieć konkretne cele badawcze, musimy wiedzieć, co my chcemy zbadać. Dopiero po warsztatach, dopiero po tym desk researchu wiemy, jakie mamy luki, mamy jakieś pewne tezy swoje, które chcemy przetestować, jakieś luki informacyjne, które chcemy wypełnić, czy jakieś sprzeczności, które chcemy rozstrzygnąć i sięgamy po etap badań. Nie będę tego mocno rozwijał, bo to jest bardzo szeroki temat, jak to może wyglądać. Może to wyglądać bardzo skromnie, może być bardzo rozbudowane. Ogólnie tylko powiem, że dzielimy to na ilościowe i jakościowe. W tych ilościowych mamy jakieś ankiety i sondaże, gdzie pytamy o jakieś potrzeby, zwyczaje, preferencje potencjalnych klientów. I mamy te jakościowe, które ja akurat w strategii marki bardziej lubię, czyli wywiady pogłębione albo grupy fokusowe.

Czyli rozmawiamy, w tych ankietach po prostu zadajemy jakieś pytania i to jest taka trochę bezosobowa forma, czyli dostajemy jakieś odpowiedzi, a w tych jakościowych pochylamy się nad poszczególnymi osobami, nad poszczególnymi klientami. I tutaj właśnie mamy te dwie formy, czyli wywiadów pogłębionych, kiedy z konkretnymi osobami rozmawiamy dłużej i po prostu zastanawiamy się, jak wygląda ich ścieżka decyzyjna, jak wygląda ich sytuacja, jak wyglądają ich potrzeby, o to wszystko pytamy. I grupy fokusowe, czyli to miejsce, gdzie zderzamy, zbieramy w jakąś grupę kilku potencjalnych klientów i właśnie ten potencjał tej grupy, ta dyskusja między nimi daje nam dużo informacji, jest tym miejscem, z którego my wyciągamy sobie te nasze informacje.

Więc po warsztatach, po desk researchu nastąpił etap badań, więc jak widzicie, licząc na oko, mamy tutaj ze 30 pytań, które sobie zadajemy na tym etapie, ich jest dużo więcej, bo to są te główne pytania, na które szukamy odpowiedzi, do każdego z nich mamy więcej dodatkowych, pogłębiających, drobniejszych pytań. Ale to, co jest ważne, to my na tym etapie nie mamy finalnych odpowiedzi, nawet z badań my nie mamy finalnych odpowiedzi, my mamy tak naprawdę znowu więcej informacji, które wydobyliśmy. Na warsztatach wydobyliśmy informacje od firmy, w desk researchu wydobyliśmy informacje z internetu, mówiąc ogólnie, a w badaniach wyciągnęliśmy informacje od klientów. Trudno powiedzieć, które są ważniejsze, które są mniej ważne, to wszystko są zbiory informacji, które mamy, czyli na tym skupia się etap rozpoznania i dopiero w następnym etapie zaczynamy coś z tymi informacjami realnie robić. Ja tego też bardzo pilnuję, żeby na etapie rozpoznania, czyli na warsztatach czy na badaniach, nie przechodzić zbyt szybko do formowania jakichś tez, czy jakichś już pomysłów, czy koncepcji. Bardzo pilnuję tego, żeby wszystko parkować i skupić się na tym, że my zbieramy informacje, a to co z nimi później zrobimy, to będzie właśnie później.

Rozwiązanie

Jesteśmy w etapie rozwiązania, diagnozy można by powiedzieć. Zrobiliśmy już badania, wywiad z pacjentem, zebraliśmy sporo informacji i teraz zaczynamy te informacje jakoś strukturyzować. Zaczynamy układać powoli te puzzle, czyli oceniamy poszczególne elementy, poszczególne puzzle w kontekście pozostałych. Szukamy jakichś wzorców i zależności, czy jak to się fajnie mówi, łączymy kropki. Zbieraliśmy wiele różnych punktów, wiele różnych informacji i teraz te kropki zaczynamy łączyć. Tutaj mamy takie dwa główne aspekty, ja najczęściej lubię to podzielić, czyli te aspekty zewnętrzne i wewnętrzne. To trochę wynika też z takiego frameworku, w którym potem pracuję nad tym, jak ta strategia marki jest zbudowana. To nie jest o tym, co strategia marki dokładnie zawiera. ale ważne jest to, że te worki informacji dzielę sobie na te zewnętrzne i wewnętrzne.

W tych zewnętrznych mamy klientów i kontekst kulturowy oraz konkurencję i kontekst rynkowy tego całego naszego zamieszania. W aspektach wewnętrznych mamy nasze wyróżniki i nasze wartości. Teraz krótko o co tutaj chodzi. Aspekty zewnętrzne, czyli przede wszystkim klienci. Klienci i temat okoliczności, oczekiwań i obiekcji, tak sobie to lubię dzielić. Okoliczności, czyli okoliczności sytuacji naszego klienta. Tu znowu podworki, to są takie, że sytuacja i motywatory. Czyli sytuacja polega na tym, że zastanawiamy się nad tym, co takiego w życiu klienta się wydarzyło, co ma się wydarzyć albo co może się wydarzyć, że on zaczyna jakoś działać i szukać jakiegoś rozwiązania, szukać jakiejś marki. Te wszystkie różne informacje zebrane z tych różnych źródeł, staramy się sobie poukładać w to, żeby zrozumieć sytuację naszego klienta, w jakiej on się znajduje, kiedy zaczyna się cała jego ścieżka zakupowa, decyzyjna, jakkolwiek byśmy tego nie nazwali.

A obok sytuacji mamy też motywatory, czyli lubię sobie dzielić to na trzy poziomy problemów, potrzeb i pragnień. Czyli jaki problem on musi rozwiązać, jaką potrzebę po prostu chce zrealizować albo jakie pragnienie chciałby, marzy mu się spełnić. To są różne poziomy motywacji, pilności, nagłości tego, czego on potrzebuje i w zależności od tego inaczej dostosowujemy tę komunikację. Mówimy o sytuacji naszych klientów i motywatorach, tym co ich motywuje, co ich popycha do działania. To są te okoliczności. Kolejnym punktem są oczekiwania naszych klientów, czyli co takiego właściwie ma się zadziać dla nich, po co oni to wszystko robią. Coś ich popchnęło, jaka jest sytuacja i jakaś ich potrzeba, problem czy pragnienie popchnęło ich do działania. I teraz co ma się zadziać, żeby oni uznali, że to jest to? Czyli co chcą zyskać, czego chcą uniknąć albo czego chcą się pozbyć? To są te pytania, których tutaj szukamy, żeby ocenić oczekiwania naszych klientów.

I kolejny ważny element to są ich obiekcje, no bo na drodze, w zależności od tego, jak złożona jest ta decyzja, może być bardzo prosta i szybka, ale im bardziej złożona, im bardziej rozbudowana, im bardziej zaawansowany produkt czy usługa, tym więcej z tej racjonalizacji mogą pojawić się obiekcje. Obiekcje mają znowu trzy poziomy, bo to mogą być wątpliwości odnośnie swojej potrzeby. Czy ja naprawdę w ogóle potrzebuję ten problem rozwiązywać? Klient się może zastanawiać. I to też nam może rozbić i to też czasami może być punkt, nad którym my naszą komunikacją się skupiamy, bo chcemy go popchnąć do tego, żeby jednak zmotywować, żeby to robił. Mogą być wątpliwości odnośnie koncepcji tego rozwiązania. Okej, on wie, że chce ten problem rozwiązać, tę potrzebę czy to pragnienie spełnić, ale czy można to zrobić w taki czy inny sposób? Tych koncepcji alternatywnych może być kilka. I potem dopiero, kiedy on już jest w tej koncepcji, że chce zrobić to, co my oferujemy, to oprócz nas są jeszcze inne firmy, które o to konkurują. Więc on może mieć trzeci poziom obiekcji, to są wątpliwości odnośnie naszej firmy.

Czyli jakie może mieć wątpliwości odnośnie swojej potrzeby, jakie może mieć wątpliwości odnośnie koncepcji rozwiązania i jakie może mieć wątpliwości odnośnie naszej firmy. Nad tym się zastanawiamy, te informacje sobie tutaj zbieramy. I to był ten worek klientów, który sobie tutaj w tej analizie omawiamy i strukturyzujemy te informacje. Zbieramy też i strukturyzujemy te informacje odnośnie kontekstu kulturowego, czyli oprócz tego te jednostki są częścią jakiejś większej całości, prawda? Funkcjonujemy w jakimś środowisku, jesteśmy od niego zależni, więc sięgamy tutaj, zastanawiamy się nad tym szerszym kontekstem kulturowym. Jak w ogóle społeczeństwo podchodzi do tego tematu, jakie są aktualne trendy, co się na ten temat myśli, co się robi, w zależności od tego, jakiej branży, jakiej kategorii jesteśmy, to zawsze jakiś kontekst kulturowy, taki społeczny do tego jest dobudowany i ci ludzie w jakimś kontekście te swoje decyzje podejmują. Więc oprócz tego, że zastanawiamy się nad ich indywidualnym tokiem myślenia, to myślimy też nad tym zbiorowym sposobem myślenia, który ma całe nasze społeczeństwo. Więc ten kontekst kulturowy, tutaj sobie te pytania zadajemy i szukamy, formujemy już wstępne odpowiedzi.

Kolejnym workiem, który tutaj strukturyzujemy i zbieramy te informacje do kupy, to jest konkurencja, tak? Tam robiliśmy research i sobie oglądaliśmy, czy omawialiśmy to z klientami, tutaj zbieramy te informacje już w całość i je układamy. I tę informację o konkurencji ja układam w takie trzy znowu grupy: oferty, komunikacji i działań. Oferty, czyli to, co oferują, czego nie oferują, a co my na przykład oferujemy albo co oni oferują, czego my nie oferujemy. To są te pytania, które sobie tutaj zadajemy. I to jest to dosyć oczywiste i to jest to coś, o czym najczęściej mamy najwięcej informacji. Bo to wynika wprost z ofert naszych konkurentów. Ale mamy też komunikację, czyli to, jak oni tę ofertę przedstawiają, co podkreślają w tej swojej komunikacji. To jest bardzo ważne czasami, bo często jest tak, że ta oferta może być podobna w bardzo konkurencyjnych markach, ale inne aspekty firmy podkreślają, na co innego kładą nacisk. I to nas interesuje, która firma i dlaczego na coś kładzie nacisk i jak to w ogóle wygląda w tym szerszym kontekście. I ten etap działań, czyli co takiego robią, a czego nie robią.

To są te pytania, które sobie tutaj zadajemy. Czy jakieś akcje podejmują, nie wiem, rozdają ulotki na ulicy, biorą udział w targach, czy podejmują jakieś inne akcje, wchodzą w coś itd. Zastanawiamy się, oprócz tego, co oferują, co jest taką ich formalną ofertą, jak to komunikują, to zastanawiamy się właśnie nad tym, jakie działania podejmują i tutaj w ten sposób strukturyzujemy informacje o naszej konkurencji. I kolejny etap, czyli ten, o którym powiedziałem, kontekst rynkowy. Czyli mamy konkurencję i cały kontekst rynkowy, czyli jak wygląda ogólnie sytuacja na rynku i jakie prawidłowości my tutaj zauważamy. Po zebraniu tych wszystkich różnych informacji z tych różnych źródeł staramy się wypracować sobie taki właśnie obraz tego rynku, na którego tle będziemy funkcjonować, bo to nam pomaga lepiej potem zrozumieć to, co i jak robimy. I to były te aspekty zewnętrzne. Te aspekty wewnętrzne dzielę na wyróżniki, czyli jakieś przewagi nasze konkurencyjne i nasze wartości, czyli jakieś właśnie ideały.

Te wyróżniki to są te bardziej twarde, sprzedażowe aspekty, czyli pytania, na które tutaj szukamy odpowiedzi, formułujemy odpowiedzi, co robimy, czego nie robią inni, czego my nie robimy, co robią inni. I kluczowe pytanie, co robimy lepiej lub taniej niż inni. Czyli tu mamy bardzo duży taki worek i takie też narzędzie w ogóle różnych strategii pozycjonowania marki na podstawie tych dwóch aspektów, że można coś robić lepiej lub gorzej niż konkurencja i można być tańszym lub droższym. To są te dwa główne aspekty, jakaś taka jakość i cena. Więc to daje nam cztery możliwe odpowiedzi, bo możemy coś robić lepiej i taniej, możemy coś robić lepiej i drożej, możemy robić gorzej, ale taniej, a możemy robić gorzej i drożej. Na każdą z tych odpowiedzi przyjmujemy inne trochę działania, inaczej tę markę będziemy pozycjonować, inaczej będziemy tę komunikację kształtować, więc te pytania sobie tutaj zadajemy i tych odpowiedzi tutaj szukamy. I to był ten aspekt wyróżników takich twardych przewag konkurencyjnych. Ten drugi aspekt to są wartości, ideały, czyli takie przewagi bardziej miękkie, takie relacyjne aspekty, czyli co wyróżnia nasze podejście na tle konkurencji, że jakoś może inaczej coś robimy, w jakiś inny sposób, według innych przekonań, nasze wartości są tutaj po prostu trochę inne.

Które z tych naszych wartości czy tych przekonań mogą docenić klienci, które mogą być dla nich ważne, oprócz tego, że dla nas one są ważne, że nas motywują, napędzają i według nich postępujemy, to w jakiś sposób one muszą być ważne dla naszych klientów. Znaczy nie muszą, ale chcemy wybrać te, które ci klienci najbardziej docenią. Więc to są te główne worki aspektów zewnętrznych i wewnętrznych, które w etapie analizy tego, co zebraliśmy przepracowujemy. Po tej analizie, po połączeniu tych różnych kropek destylujemy koncepcję strategiczną. Ta koncepcja to nie jest pełna, gotowa strategia, tylko to jest właśnie ta esencja, kwintesencja tego, co w tej strategii się potem znajdzie. Ja to lubię nazywać, przechodzimy z tego worka analizy do worka koncepcji strategicznej, w której ja lubię przygotowywać coś, co nazywam takim szkieletem strategii. Szkielet, dlatego że to jest taka konstrukcja, która utrzymuje całość, to jest ta kluczowa konstrukcja, która trzyma wszystko w pionie.

I to jest ważne, żeby się trzymać tego szkieletu, żeby nie zgubić się na tym etapie w detalach, jakieś kreatywne hasła, różne pomysły kradną naszą uwagę i one kradną show, potrafią przejąć tę naszą uwagę, na tym się możemy skupiać i możemy stracić to sedno całego tematu. Więc ten szkielet, logika tego szkieletu to jest coś, czego ja się bardzo utrzymam i tego musimy pilnować. Bo później ten szkielet wypełniamy treściami, dopiero później jak ten szkielet zostanie zaakceptowany, to przygotujemy już oficjalną strategię i wtedy powstaje tego więcej. Mówię też o szkielecie, dlatego że lubię bazować na takim frameworku czterech elementów takich kluczowych, które takim krzyżem się łączą, przecinają się na takich dwóch osiach, więc to taki trochę szkielet tworzy. Więc to jest właśnie wyzwanie, czyli definiujemy już tę finalną odpowiedź, co jest kluczowym problemem lub szansą naszej marki, na który nasza strategia będzie odpowiadała.

Bo strategia to jest decyzja, na czym koncentrujemy nasze działania i to, na czym koncentrujemy nasze działania wynika właśnie z tego kluczowego wyzwania. Drugim elementem tego szkieletu są spostrzeżenia, jakieś takie insighty odnośnie klientów, kontekstu kulturowego albo konkurencji i kontekstu całej kategorii. Trzeci element to są nasze przewagi konkurencyjne, wynikające z naszych wyróżników i z naszych wartości, które przepracowywaliśmy. I tym czwartym elementem tego szkieletu jest to rozwiązanie, czyli ta decyzja, na czym my koncentrujemy swoje wysiłki, na czym będzie się koncentrowała komunikacja i działania naszej marki. I w tym szkielecie, tej koncepcji, omawiamy takie dwa główne elementy, one są też takimi można powiedzieć dużymi workami w ogóle finalnej strategii, czyli pozycjonowanie marki i tożsamość tej marki.

I one odpowiadają na takie cztery błahe, ale bardzo ważne i fundamentalne pytania, czyli pozycjonowanie mówi o tym, dla kogo my jesteśmy i o czym jesteśmy przede wszystkim jako marka. Pytania brzmią banalnie, ale odpowiedzi są ultra istotne i bardzo trudne do zdefiniowania takiego konkretnego i to jest całe wyzwanie właśnie strategii marki. A tożsamość mówi o tym, kim my jesteśmy i jacy jesteśmy, czyli mamy to pozycjonowanie dla kogo i o czym jest nasza marka i to kim ona jest i jaka ona jest, to jest ten element tożsamości. I to zawieram, prezentuję swoim klientom na tym etapie koncepcji, czyli jesteśmy w tym środkowym etapie rozwiązania, gdzie zrobiliśmy analizę i ta koncepcja tego rozwiązania jest zaprezentowana.

Recepta

I teraz co dzieje się dalej? Jeśli koncepcja jest zaakceptowana przez klienta, to przystępujemy do spisywania tej recepty, czyli tego dokumentu strategii, tego finalnego PDF-a, który będzie tą prezentacją, dokumentem tej strategii. Jeśli są potrzebne jakieś poprawki, to oczywiście są kolejne iteracje. Nie chcę rzucać statystykami, bo one się będą zmieniać, a ten podcast jest nagrany raz na jakiś czas, na dłuższy czas, ale udaje mi się na szczęście trzymać bardzo wysoką statystykę tego, że większość tych koncepcji jest zaakceptowanych przy pierwszym podejściu. Dlatego, że właśnie jak prześledzicie do tych pytań, które sobie zadaliśmy i tych odpowiedzi, których szukaliśmy i to, że od różnych stron do tych samych aspektów podchodziliśmy, z tego właśnie wynika, że ta koncepcja nie jest takim moim pomysłem, tylko ona wynika z tego, co dostałem od firmy, co znaleźliśmy w rynku i co powiedziały nam badania. A rolą stratega jest tylko wydestylować z tego tak naprawdę to, co jest sednem.

To, że ten strateg właśnie podchodzi do tematu jako osoba z zewnątrz, z dystansem, nie jest spaczona klątwą wiedzy czy jakimiś branżowymi doświadczeniami i pomaga mu na to spojrzeć świeżym okiem i z tego coś wyciągnąć. Więc, odpukać, często zdarza się, że ta koncepcja za pierwszym razem jest zaakceptowana i potem przystępujemy po prostu do prac nad złożeniem finalnej prezentacji, finalnego dokumentu strategii, czyli mamy ten trzeci duży etap – recepty. On jest najkrótszy tutaj, więc zbliżamy się już do końca, bo tu są tylko takie dwa podzbiory, czyli dokument strategii, przygotowanie, złożenie dokumentu strategii, czyli opisanie tego. Tutaj głównym pytaniem, które ja sobie trzymam na tym etapie przed oczami jest: co muszą wiedzieć osoby, które mają wpływ na wizerunek marki? Co one muszą wiedzieć, żeby to poczuć i zrozumieć i móc to wdrażać w swoich działaniach. Kluczowe pytanie dlatego, że nie możemy rozdmuchać tego elementu za bardzo.

Dokument strategii nie może być zbyt duży, a też nie może być zbyt nieuproszczony. Jestem mega zwolennikiem tego, żeby strategia marki miała taki one pager, czyli żeby te kluczowe informacje zmieściły się na jednej stronie, ale sam one pager jednak nie wystarczy. To musi być trochę opisane, żeby ktoś nowy, który w ogóle nie zna całego kontekstu, który my przepracowaliśmy, że musi to zrozumieć i poczuć, i wiedzieć o czym i dlaczego jest. Takim wyznacznikiem, żeby było wszystko to, co trzeba, tylko tyle, ile trzeba i nie za dużo według tego składamy tę prezentację strategii marki. To jest pierwszy element recepty, czyli ten dokument, który lekarz ci daje, te pisemne wytyczne. A drugi to jest jakieś szkolenie wdrażeniowe, czyli taka instrukcja, jak tę receptę czytać, jak ją wykorzystywać, jak ją wdrażać w swoich działaniach. Oprócz tego, że przekazujemy klientowi strategię, to robimy takie szkolenie zespołem, czasami to jest szerszy zespół niż ten, który brał udział w warsztatach, czyli więcej osób z firmy, które mają wpływ, które w swoich działaniach realnych będą tę strategię wykorzystywać i wdrażać.

Staramy się im to wszystkim opowiedzieć i przedstawić, żeby jak najlepiej to zrozumieli, bo oni to mogą wyczytać, ale wiadomo, że lepiej jest, jak się im to odpowiednio przedstawi tę głębię. Więc tak to wygląda i najczęściej to jest etap, który tak formalnie kończy projekt strategii marki z mojej strony. Później oczywiście bardzo często są takie kontrolne konsultacje, czyli spotykam się raz na jakiś czas, czy firma w razie potrzeby odnosi do swoich potrzeb, ze mną się kontaktuje, żeby konsultować pewne swoje działania czy różne pomysły, ale z założenia przygotowane to jest tak, żeby mnie nie potrzebowali już dalej, czyli to, co dostali, tę receptę, tę strategię, żeby wiedzieli, jak ją wykorzystywać, nie są zależni od moich rad, tylko już są na tyle samodzielni, żeby wiedzieć, jak to dalej wdrażać, takie jest założenie. Więc na tym się kończy proces, o którym chciałem Ci w tym odcinku powiedzieć.

Książka

Bardzo dużo było o pytaniach w tym odcinku, bo właśnie strategia marki ma dostarczyć odpowiedzi na fundamentalne pytania, które są dla marki ważne, a żeby znaleźć te odpowiedzi, to trzeba najpierw zadać sobie właściwe pytania, a potem jeszcze trzeba wiele dociekliwych, dodatkowych pytań, aby dojść do tych najlepszych odpowiedzi, ale to wszystko rozbija się tak naprawdę o pytania, więc książką, którą chciałem Ci w tym odcinku polecić, jest książka Warrena Bergera, „More Beautiful Question”, czyli jeszcze piękniejsze, lepsze pytanie. On też napisał drugą książkę, „Beautiful Question”, czy coś takiego. Jeszcze jej nie czytałem, więc nie wiem, która była pierwsza, czy one są jakoś pomieszane, ale do książki „More Beautiful Question” Cię zachęcam, dlatego że ona mówi o tym, jak dojść do tych właściwych odpowiedzi i że właśnie rolą jest to, żeby zadać odpowiednie pytania. I my z tymi pytaniami generalnie mamy problem jako ludzie. Nasza kultura wielbi odpowiedzi, czyli pomysły, rozwiązania.

To jest coś, co się docenia w edukacji, w szkole, w biznesie, wszędzie. Jak ktoś zadaje dużo pytań, to jest uciszany i traktowany jako wkurzający. A Warren Berger właśnie udowadnia to, że to zadawanie pytań jest kluczem do sukcesu, że ktoś kto umie zadawać odpowiednio pytania, zyskuje tę przewagę i on tak naprawdę jest w stanie znaleźć lepsze odpowiedzi. Więc wydawało by się, że książka, która nas przekonuje do tego, że warto zadawać pytania, będzie nudna i płytka czy banalna, czy w kółko o tym samym, czy będzie dużo lania wody. Tak nie jest. , Pamiętam, że to była bardzo fajna książka, bardzo dużo sobie z niej wyciągnąłem więc zalecam, żeby sobie do niej zajrzeć. Po polsku chyba nie wyszła, nie znalazłem polskiego tłumaczenia, więc zachęcam do tego, żeby ją przeczytać w oryginale i przekonać się, że pytania nie są czymś, co nasze procesy zatrzymują i spowalniają, ale właśnie są tym katalizatorem, który wyzwala ich jeszcze większą energię.