22: Co jest sednem strategii marki? → Daniel Kotliński

Co jest sednem strategii marki? Jak odpowiednie myślenie i podejście do tematu strategii wpływa na sukces całego procesu strategicznego? O tym właśnie rozmawiamy z Danielem Kotlińskim. Inspiracją były książki Richarda Rumelta, a szczególnie ta najnowsza – Sedno strategii. Dużo ciekawych przemyśleń i podpowiedzi!

Transkrypcja

Wstęp

MS: Witajcie w serii „Markotwórcy”, serii odcinków w moim podcaście „Markotwórstwo”, w którym spotykam się z ciekawymi osobami, które tworzą marki. I teraz te marki mogą tworzyć na różne sposoby, bo mogą robić to dla siebie, na przykład budują własny biznes, mogą pracować dla kogoś, czyli na przykład być marketerem czy szefem marketingu w firmie i budować markę, w której pracują. Albo mogą to robić, tak jak robi to mój dzisiejszy gość, kolega po fachu, czyli konsultant, strateg, osoba, która odpowiada za tworzenie strategii marki dla swoich klientów, dla firm, z którymi pracuje, Daniel Kotliński, to jest mój dzisiejszy gość, jest taki jak ja, więc mamy dużo wspólnego.

Mam nadzieję, że zderzymy sobie te poglądy w dzisiejszej rozmowie. Jest strategiem marki i komunikacji, niezależnym konsultantem. W brandingu, w marketingu pracuje od 8 lat. Pracował po stronie klienta, pracował w agencji, więc zna sytuację, wie, jak to wygląda z obu tych stron. Coś, co jest takim jego konikiem, czymś, co może go fajnie scharakteryzować, to jest to, że pomaga znaleźć wyjątkowość marek i przekłada ją na realizację celów biznesowych, ma takie fajne osadzenie biznesowe. Prowadzi też podcast „Prosto do strategii”, więc tak naprawdę mamy bardzo dużo wspólnego. Zdarza nam się czasami, to zdradzimy tak od kuchni, rozmawiać na tematy strategii, rozmawiać na temat budowania marki i komunikacji no i właściwie taka jedna rozmowa nas zainspirowała do tego, żeby nagrać ten odcinek. Zgadaliśmy się, że w jednym czasie praktycznie czytaliśmy książkę Richarda Rumelta „Sedno strategii” i pomyśleliśmy, że… Tak, ja też mam [ŚMIECH].

DK: Będziemy do niej zaglądać dzisiaj.

MS: To nie jest lokowanie produktu, ale faktycznie czytaliśmy w jednym czasie i stwierdziliśmy, że jest tam trochę ciekawych rzeczy, które nas w jakiś sposób zainspirowały i chcieliśmy o tym porozmawiać. Cześć Daniel, witam cię w pierwszym odcinku serii, która być może jest już teraz, jak ktoś tego słucha, znana na całym świecie po prostu. To jest kultowa seria „Markotwórcy”, ale my dzisiaj zaczynamy.

Nie mamy kompletnie planu i pomysłu, jak dokładnie ma dzisiaj przebiegać ta rozmowa, ale ja tylko dodam, przepraszam, zanim jeszcze ci oddam głos, że założenie jest takie, żeby skupiać się na jakimś dosyć wąskim wycinku tematu, nie gadać o wszystkim, więc ja nie będę pytał Daniela o całą jego historię, dlaczego zajmuje się strategią i jak definiuje wszystkie możliwe pojęcia, bo o tym byśmy mogli pewnie godzinami gadać. Porozmawiamy dosyć konkretnie o tym, co Richard Rumelt nazwał sednem strategii, znaczy w sumie tak zostało to przetłumaczone na polski język, czyli to, co jest w ogóle najważniejsze w strategii i będziemy się skupiać na strategii marki, bo to jest coś, czym my się zajmujemy na co dzień, ale być może wyjdziemy też szerzej. Cześć, Daniel.

DK: Cześć, Maciek. Jestem zaszczycony możliwością wystąpienia w tym legendarnym już podcaście tej serii. Myślę sobie, że powiedziałeś o tym, że tu nie ma planu w tej rozmowie. Ja plan mam [ŚMIECH].

MS: Jak na planistę przystało.

DK: Mam nadzieję, że słuchacze docenią też tę swobodą formę, którą tutaj zaproponowałeś, bo biorąc pod uwagę też format naszych rozmów, takich mastermindowych, myślę, że to może być coś fajnego, świeżego, odkrywczego. Więc jeszcze raz dzięki i jestem gotów, oddaję się do dyspozycji.

Za co cenimy Richarda Rumelta?

MS: Bardzo się cieszę z twojej otwartości, zobaczymy, gdzie nas to zaprowadzi, ale znając nasze rozmowy, mam nadzieję, że do czegoś sensownego. Nie chcemy rozmawiać stricte o książce dzisiaj, bo generalnie już możemy chyba na wstępie powiedzieć, że ją polecamy, bo i ty, i ja znaleźliśmy w niej wartość, więc do niej odsyłamy. Bardziej chcielibyśmy porozmawiać o tych przemyśleniach, które nam się zrodziły na jej podstawie. Ja w ogóle ciebie kojarzę sobie z Richardem Rumeltem i z tą jego poprzednią, chyba taką już też kultową, legendarną książką „Zła strategia, dobra strategia”, tak to się chyba nazywało.

– Na odwrót, ale tak, „Dobra strategia, zła strategia”.

MS: No właśnie, ale to jest ważne, żeby robić w tę dobrą stronę, a nie na odwrót, więc słusznie. Kojarzę chyba nawet sobie właśnie ciebie, zdjęcie ciebie z tą książką pod pachą. Więc chciałem zapytać generalnie, co cenisz w Rumelcie, w jego podejściu, skąd w ogóle tak jakby, nie chcę powiedzieć uwielbienie, ale docenienie tego, czym on się dzieli?

– Nie, no spoko, jestem fanem, zdecydowanie. Ja myślę, że to, co Rumelt zrobił dla strategii jest kluczowe, jest ważne, jest inspirujące z tego powodu, że moim zdaniem on zakończył dyskusję, zwłaszcza w środowisku marketingowym, ciągnące się moim zdaniem od zawsze i pokazujące bardzo różne poglądy i definicje na to, czym strategia jest. Ja sam, stając przed zadaniem stworzenia swojej pierwszej strategii kilka lat temu, zetknąłem się dokładnie z takim wyzwaniem, czyli właściwie, na czym powinienem się skupić, co powinien zawierać, a czego nie powinien zawierać ten osławiony dokument ze strategią.

I pamiętam, że te moje pierwsze próby tworzenia takiej strategii wyglądały pewnie tak jak próby większości z nas, marketerów, którzy się z tym zadaniem zetknęli, czyli po prostu zbierałem różne przypadkowe informacje, jakieś frameworki, rzeczy, które inni w internecie, na blogach i tak dalej uważali za ważne, czyli na przykład cele, definicja celu albo długoterminowy właśnie taki cel finansowy, albo definicja persony czy jakiegoś segmentu, w którym operujemy. Zawsze wydawało mi się to takim luźno posklejanym dokumentem z przypadkowych trochę plansz, fraz i w gruncie rzeczy nie bardzo rozumiałem, w czym tenże dokument miałby mi pomóc tak naprawdę. W związku z tym traktowałem go, jak zadanie z listy zadań do skreślenia, OK, strategia odhaczona, a teraz możemy dalej zastanawiać się, jak sobie poradzić z osiągnięciem tego celu, który zapisaliśmy w tej strategii.

I to, co zrozumiałem po przeczytaniu poprzedniej książki Rumelta, w której on, nawiasem mówiąc, te książki są do siebie dosyć podobne, tylko w tej drugiej, czyli „Sedno strategii” już koncentruje się stricte na tym kluczowym odkryciu czy kluczowej wartości, która z książek Rumelta płynie, czyli właśnie na tym, czym ta strategia jest i w praktyce, co to oznacza. I to, co zrozumiałem po przeczytaniu pierwszej książki Rumelta i to, co udało mi się doprecyzować jeszcze bardziej po przeczytaniu tej drugiej, to to, że on mówi prosto: „Musisz zrozumieć, na czym polega kluczowe wyzwanie, które stoi ci na drodze do osiągnięcia twoich celów, marzeń, ambicji, a następnie zaprojektować działania, które mają na celu pokonanie tego wyzwania”. W związku z tym można powiedzieć, że strategia jest de facto opowieścią o tym, co stoi nam na drodze i jak sobie z tym poradzimy. Nie jest na pewno zbiorem przypadkowych, luźno zestawionych ze sobą tabelek, różnych fraz, frameworków i tak dalej. I w tym sensie cenię Rumelta i dlatego być może jestem fanem, że położył takie fundamenty i dał taką, powiedziałbym, archetypiczną definicję tego, czym strategia jest. I skłania nas, marketerów, strategów do tego, żeby różne inne nasze strategie, marek, komunikacji, sprzedaży i tak dalej wpisywać w tę archetypiczną definicję, o której przed chwilą powiedziałem.

Od czego zaczynać pracę nad strategią?

MS: Ja mam wrażenie, bo Richard Rumelt jest już takim chyba leciwym dosyć facetem, już swoje przeżył i właśnie czytając „Sedno strategii” mam wrażenie, że on tego wszystkiego tyle razy doświadczył, że tyle razy widział takie właśnie strategie, które nic nie znaczą i które, tak jak mówisz, nie wiadomo po co są, są zestawem, zbiorem ważnych informacji, z którymi właściwie nikt nie wie, co robić i co z nich wynika. I to jest takie u niego jakby przelanie, że: po co my to robimy? To wszystko nie ma sensu. To jest takie walnięcie pięścią w stół: ludzie, opamiętajcie się! To wszystko w ogóle nie ma sensu, jeśli nie zrozumiecie tych podstaw. I to jest w ogóle coś, co chyba definiuje w ogóle ekspertów, że dochodzą do takiego etapu już po prostu wiedzy, że potrafią na to spojrzeć wszystko naprawdę z wysoka i dostrzec to, co jest najważniejsze w ogóle w całym tym założeniu. I w ogóle śmieszne jest to, że to samo dotyczy strategii, o której on pisze, nie? Że to polega na tym, żeby właśnie spojrzeć na wszystko z daleka i dostrzec to, co jest najważniejsze, nie zagubić się w tych detalach, które nas zatrzymują.

– Tak, a jeszcze dodam tylko jedną rzecz, dlaczego osobiście dla mnie to jest ważne, bo ja też zrozumiałem, na czym tak naprawdę polega praca stratega. I to pozwoliło mi też zrozumieć, gdzie jest jakby, powiedzmy, zasób czy źródło moich mocnych stron i zrozumiałem, jak je wykorzystywać, do czego je wykorzystywać. Jakiś czas temu prowadziłem warsztaty z projektowania strategii komunikacji. Jeden z uczestników po pierwszym dniu, który w dużej mierze polegał właśnie na zdiagnozowaniu problemu, powiedział: „No fajnie, fajnie, a teraz zróbmy może jakąś strategię”. I tak właśnie sobie pomyślałem, że taka smutna, smutna albo nie smutna, to pewnie zależy, kto na to patrzy, ale prawda jest taka, że sedno pracy stratega polega właśnie na diagnozie problemu i nawet w tej książce Rumelt pisze o tym, że czasami zdefiniowanie w ogóle tego, co jest istotą wyzwania, co jest tym kluczowym priorytetem, może zająć większą część pracy nad strategią i zdominować w ogóle to, czym ty się zajmujesz.

I ja też tak traktuję swoją pracę. Ja trochę o sobie myślę, jak o takim trochę detektywie śledczym, trochę jak o dziennikarzu, czyli kimś, kto docieka i korzysta z różnych narzędzi i źródeł, być może potem o tym pogadamy, żeby to sedno zrozumieć. Jak spływa na mnie takie oświecenie i w końcu zdaję sobie sprawę, gdzie jest bariera, to zaczynam projektować rozwiązanie wokół tego. I Rumelt też o tym mówi, że ten crux, czyli ten najtrudniejszy element na drodze wspinacza jest jednocześnie tym, który z dużym prawdopodobieństwem da się rozwiązać. Więc też nie chodzi o to, żeby rozwiązywać absolutnie wszelkie najtrudniejsze problemy, które są poza naszym zasięgiem i marnują nasze zasoby, tylko raczej szukać takich, które mogą być taką dźwignią w rozwoju biznesu i osiągnięciu celów.

Od czego zaczynać pracę nad strategią?

MS: No właśnie jednym z tych elementów, które trochę wyrwały mnie ze strefy komfortu i z tego, że ja tak już poukładane miałem to w głowie, w pewien sposób też miałem takie wrażenie, że ta książka jest bardzo podobna do tej pierwszej, właściwie jest rozwinięciem pewnego wątku z tej pierwszej książki. Na początku miałem poczucie, że trochę bez sensu, że to takie gadanie w kółko o czymś, ale tak naprawdę trzeba to wszystko przejść, żeby to tak osiadło w tobie, żeby to zrozumieć. Jedną z takich rzeczy, które on mocno zaznacza, a mnie też właśnie wyrwała z takiego przeświadczenia, bo ja tak często robiłem, jestem ciekaw twojego doświadczenia, jest to, żeby nie zaczynać od celów. To się wydawało takie intuicyjne, że najpierw musisz stanąć i powiedzieć, jaki jest cel tej strategii. I to jest coś, co jest bardzo łatwe, w sensie w takiej sytuacji, kiedy rozmawiasz z firmą, z klientem czy prowadzisz to wewnątrz swojej firmy, to bardzo łatwo jest teraz wypisać całą listę, co my chcemy tam osiągnąć, gdzie ma nas to zaprowadzić. A on mówi właśnie, że to nie jest ta droga. I teraz jakie ty miałeś podejście, czy też zaczynałeś w ten sposób, od celów?

DK: Jasne, to już jest taka bardzo zniuansowana kwestia, bo oczywiście też długo się nad tym zastanawiałem. Bo ja mam tutaj trochę inne zrozumienie i trochę podejście. Może wspólnie spróbujemy znaleźć odpowiedź na to, jak powinno być albo z czego to przynajmniej wynika. Ja lubię zrozumieć i dla mnie to jest nadal jednak punkt wyjścia, dokąd my zmierzamy, ponieważ w moim rozumieniu cel, który sobie wyznaczamy, definiuje nam zakres problemów, którym się przyglądamy. Czyli mówiąc inaczej, trochę inaczej będzie wyglądać kluczowe wyzwanie z perspektywy celu: chcemy urosnąć na przykład dziesięciokrotnie. A trochę inaczej będzie wyglądać, jeżeli chcemy powiedzieć: musimy zatrudnić 100 programistów do końca roku. Czyli tak jakby wydaje mi się, że cel definiuje zakres naszego fokusu, w którym szukamy wyzwań. Myślę, że nie jest to do końca sprzeczne też z tym, co mówi Rumelt, ponieważ z kolei ta działka, którą my się zajmujemy, czyli strategia marki i komunikacji, tutaj moim zdaniem nie powinniśmy zaczynać od celów.

To znaczy nie powinniśmy sobie stawiać celów pod tytułem, a tak często właśnie nakazują różne poradniki w blogosferze, nazwijmy to branżowej: zdefiniuj, czy chcesz uzyskać wzrost świadomości, zbudować społeczność marki czy zwiększyć sprzedaż. To też jest bardzo ciekawe, jak się podaje to, pamiętam kiedyś taką dyskusję z jakimś klientem, zapytałem go: chcecie zwiększyć świadomość czy chcecie zwiększyć sprzedaż? W sensie jak można w ogóle stawiać te rzeczy naprzeciwko siebie, ale to dygresja. I to moim zdaniem jest błędne. Raczej powinniśmy się skupić na tym właśnie, co stoi na drodze do osiągnięcia tego kluczowego celu biznesowego. Jeżeli już rozumiemy, a w tej warstwie, w której my się poruszamy, najczęściej to wyzwanie ma charakter percepcji, postrzegania.

My komunikacją i marką wpływamy na to, jak produkty, marki, kategorie są postrzegane. W związku z tym to jest obszar, w którym szukamy wyzwań. I dopiero, jak rozumiem, jaki pogląd na życie, na produkt, na kategorie utrudnia konsumentom podjęcie decyzji o zakupie, mówię: OK, to jest problem. Zatem naszym celem powinna być zmiana tego stanu. I dopiero tutaj wprowadzam cel. Więc w tym sensie jest to spójne. Być może po prostu rozmawiamy też teraz o trochę innych poziomach, bo trzeba pamiętać, że Rumelt mówi generalnie o strategii.

MS: No właśnie.

DK: Nie, biznesowej, ale szeroko rozumianej.

Czy koncentracja na jednym wyzwaniu jest wyzwaniem?

MS: No właśnie. To dwa wątki, bo chciałem cię jeszcze zapytać, jak to widzisz, bo on mówi tak naprawdę bardziej o strategii biznesu w ogóle, strategii rozwoju firmy, rozwoju biznesu, jego przykłady, które podaje, często odnoszą się w ogóle do jakichś tam nowych nóg biznesowych, czy w ogóle jakichś rozwoju całych wielkich korporacji. My to sobie jakby z tego bierzemy do marketingu tak naprawdę, a nawet węziej, do samej strategii marki czy komunikacji. Ale to jest bardzo ciekawe, co powiedziałeś, dlatego że faktycznie on mówi: „Nie zaczynaj od celu”, ale też powiedział coś takiego: „Jeśli masz wyznaczony cel, to warto sobie zadać pytanie: dlaczego to jest trudne, dlaczego trudno jest tam dotrzeć?”. To jest takie pytanie, które ja sobie zapisałem do swego takiego wiesz warsztatowego notatnika: dlaczego to jest trudne? To jest w ogóle świetne pytanie, które mówi: dobra, chcemy osiągnąć, chcemy zbudować to czy tamto, bo też mówi o tym, że te cele to często są takie pobożne życzenia.

Chcielibyśmy być znani, wielcy i tak dalej. Jak wyznaczamy sobie jakiś cel i zadajemy pytanie: dlaczego to jest trudne?, to dochodzimy do tego sedna sprawy, tego sedna problemu. I to właściwie jest bardzo fajne, co powiedziałeś, to znaczy ten cel wyznacza jakiś kierunek. To znaczy w sumie musisz zacząć od tego celu, żeby wiedzieć, w którą stronę w ogóle zmierzasz i jakie na tej drodze są problemy. Bo to, co jakby dla mnie jest takim trochę wyzwaniem we wdrożeniu tego, nawet nie w myśleniu swoim, bo to już się zadziało, ale w pracy z klientami, i o to chciałem też się zapytać, jest to właśnie, jak firmy reagują, kiedy słyszą, że strategia ma rozwiązać jeden problem, wiesz, jedno wyzwanie. Wydawało by się, że to jest coś, co nam rozwiąże po prostu wszystko i spowoduje, że będziemy teraz odnosili sukcesy, a ty mówisz, że musimy znaleźć ten jeden kluczowy problem, który ta strategia ma rozwiązać, jakie masz doświadczenia z tym tematem?

– To jeszcze tylko krótko się odniosę do tego, dlaczego to jest trudne, bo to też lubię do tego pytanie. Ja je zadaję trochę nawet czasami w innej formie, czyli jak już rozumiemy, chcielibyśmy osiągnąć 10 milionów przychodu, to pytam, dlaczego nie moglibyśmy tego zrobić jutro? Właściwie co stoi nam na drodze? I to też fajną często otwiera dyskusję, i ludzie się przestawiają w ogóle na ten tryb myślenia wyzwaniami, bo to nie jest takie intuicyjne wbrew pozorom, zwłaszcza, jak się tym nie zajmujesz na co dzień, to często właśnie, przynajmniej na początku, pracę z strategią, jak organizuję warsztaty i zastanawiamy się nad tego typu kwestiami, dlaczego to jest trudne, bo produkt jest zły albo konkurencja coś zrobiła. I to oczywiście nie dotyka samego sedna problemów.

Więc w ogóle pytanie: „dlaczego?” zadawane w różnych, że tak powiem, odmianach, jest tym sposobem i to taki właśnie tip na pogłębianie w ogóle tej dyskusji, na znalezienie sedna, żeby nie zatrzymywać się na tym powierzchownym poziomie. A odpowiadając już wprost na samo pytanie, powiem tak: na szczęście już dawno nie miałem takiej sytuacji, w której dla kogoś to byłaby przeszkoda, że rozwiązujemy tylko jeden problem, ponieważ ten problem jest z gatunku, że tak powiem, wysokopoziomowych, czyli kiedy na przykład porozmawiamy o tym, że zdiagnozowaliśmy jakiegoś rodzaju wyzwanie, w związku z tym wiemy, co musimy zrobić, na przykład zrepozycjonować markę albo zacząć docierać do trochę inaczej zdefiniowanego segmentu klientów.

I finalnie z tego wyprowadzamy szereg różnych działań, aktywności, inicjatyw, które mają nam w tym pomóc. I klient często widzi już, z jakim nakładem pracy i zaangażowaniem wiąże się realizacja takiej strategii i myślę, że to samo w pewnym sensie rozwiązuje ten problem. Właśnie ważne jest tylko, żeby ta diagnoza, bo to jest jakby kluczowe, została przeprowadzona w taki sposób, żebyśmy się rzeczywiście nie skoncentrowali na problemie, który da się rozwiązać bardzo łatwo, a którego rozwiązanie wcale nie przybliża nas do osiągnięcia, nie umożliwia nam sięgnięcia po ten cel najczęściej finansowy, na którym nam zależy.

Czy koncentracja na jednym wyzwaniu jest wyzwaniem?

MS: No właśnie, bo to jest takie ciekawe, tak jak mówisz, kluczowe jest to, że jeśli strategia ma rozwiązywać jeden problem, uogólniamy trochę oczywiście, bo to nie jest tak, że tylko jeden jakiś konkretny mały problemik, ale jakby ma się skupić na tym jednym kluczowym wyzwaniu. W ogóle to, co sobie też od Rumelta wziąłem, to jest to wyzwanie, to jest takie słowo, które trochę zawsze budzi uśmiech, bo wszyscy mamy w głowie takie coachowe, że nie wolno mówić problem, trzeba mówić wyzwanie, niektórzy na to się uśmiechają, ale to, co on napisał, to znaczy tak też było w przekładzie, nie wiem jak w sumie on to po angielsku nazwał, ale to, co ja sobie wziąłem z tej książki, to jest to, że wyzwanie to jest problem albo szansa, bo nie zawsze to musi być jakiś problem, że coś się wydarzyło, to czasami może być jakaś szansa, że widzimy coś i chcemy to po prostu zrealizować i to jest nasze wyzwanie, problem albo szansa.

I teraz jeśli mamy wybrać to takie jedno, główne, kluczowe wyzwanie, na które strategia ma odpowiadać, to właśnie cały ciężar się przenosi na to, żeby wybrać to odpowiednie i to jest właśnie tym wyzwaniem tak naprawdę największym. Bo nie może być, tak jak powiedziałeś, zbyt łatwe, takie, że po co by to robić, tyle wysiłków, ale też musi być osiągalne z drugiej strony, to nie może być jakieś nierealne, że chcemy być, nie wiem, otwierasz firmę odzieżową, mówisz, że chcemy być drugim Nike, fajnie w perspektywie może iluś lat, ale pewnie nie w najbliższych pięciu, czy tam trzech, bo on też mówi o takiej perspektywie czasowej 3 do 5 lat, tak mi się wydaje, że coś takiego.

DK: Tak, tak, 18 miesięcy, on się posługuje taką miarą najkrótszą.

MS: A, nawet jeszcze krótszą, no właśnie. Czyli nie to, że to jest na zawsze, tylko na ten najbliższy czas, co trochę też jest odpowiedzią na te zarzuty wielu osób, że w dzisiejszych czasach strategia nie ma sensu, bo cię usztywnia, bo trzeba działać, wiesz… Uśmiechnąłeś się, więc masz komentarz.

Dlaczego temat strategii jest tak trudny?

DK: Tak, bo uważam, że to mówią właśnie ludzie, którzy nie rozumieją, czym jest strategia, bo właśnie traktują tę strategię jako taki bardzo szeroki horyzont czasowy i właśnie cele, które chcemy osiągnąć i nic więcej. To jest po prostu wydmuszka, czy taki powiedziałbym produkt strategiopodobny, czyli zawiera jakiś element, jakim jest rzeczywiście zdefiniowanie tych celów, natomiast jest pozbawiony jądra strategicznego, to też swoją drogą pojęcie z Rumelta, czyli tego jak, jak zamierzamy te cele osiągnąć i moim zdaniem nie też na to pytanie odpowiedzieć bez zrozumienia, co jest między celami i „jak”. A pomiędzy są przeszkody, są trudności albo wyzwania, tak jak fajnie je zdefiniowałeś, nie myślałem o tym wcześniej, że można powiedzieć o wyzwaniu jako problemie, ale też szansie, bo zobacz, że kiedy masz już zapisany ten cel jakiś tam, finansowy niech będzie, a potem siadasz i przechodzisz od razu, siadasz do rozkminy i przechodzisz do rozważań, teraz jak go osiągnąć, to lista rzeczy, które możesz zrobić jest pewnie nieskończona albo przynajmniej bardzo obszerna.

I właśnie to jest moim zdaniem kluczowy błąd, bo ludzie siadają i zaczynają wymyślać jakieś przypadkowe taktyki, sposoby w stylu, jesteśmy w branży B2B, chcemy osiągnąć tam wzrost X, to musimy robić content marketing i robić webinary, tak? Tylko, że jakby to w ogóle nie jest wskazówką do tego, o czym te rzeczy powinny być i właściwie nawet nie jest powiedziane, czy to rzeczywiście jest najlepsze rozwiązanie. Więc musi być tutaj poprzedzone to taką konkluzją na temat tego, jaki właściwe problem my chcemy rozwiązać. i dopiero z tego wyprowadzamy taktyki działania. I ja bym oceniał w ogóle strategię nie pod kątem tego, czy one mi się podobają czy nie, tylko pod kątem przede wszystkim takiej logicznej spójności, to znaczy, czy widzę realny związek, bo uważam, że to już jest, między wyzwaniem a rekomendowanymi działaniami, bo to moim zdaniem świadczy o tym, czy ta strategia ma sens przynajmniej. Rumelt też mówi o tym i to jest myślę ciekawe, bo poruszyłeś taki wątek troszeczkę, jak zdecydować o tym, co jest tym kluczowym wyzwaniem?

MS: No właśnie.

DK: I tu jest taki krótki fragment, ja pozwolę sobie go przeczytać, jeżeli pozwolisz.

MS: Jestem ciekawy.

DK: Pisze tak: „Jasna diagnoza nie oznacza, a nawet nie może oznaczać perfekcyjnie doskonałego zrozumienia rzeczywistości. Świat rzeczywisty jest zbyt złożony, aby móc go w pełni zrozumieć. Starając się uporządkować i zrozumieć sytuację, zawsze uciekamy się do pewnych uproszczeń. Najczęściej czynimy to, uznając pewne fakty i koncepcje za bardziej istotne niż inne.” I to słowo „uznając” moim zdaniem właściwie w pewnym sensie pokazuje, że nie da się tego zrobić magicznym algorytmem, podstawić pod wzór i wyliczyć, które wyzwanie więcej waży. On tam pokazuje taki case Intela ze studentami, robił zajęcia i na podstawie właśnie case’u Intela listowali sobie wyzwania, z którymi mierzy się ta marka w obliczu rosnącej presji konkurentów. I zastanawiali się, który jest priorytetowy. I tak naprawdę ten wniosek wyłaniał się z dyskusji.

Oni sobie zrobili rzeczywiście taki diagram, na którym ocenili pod kątem istotności i rozwiązywalności, czyli na ile da się sobie z tym poradzić, na ile mamy wpływ na to wyzwanie. I jak już tam to ponumerowali i osadzili na takim diagramie, trochę tam wyszło, że niektóre są istotniejsze, a niektóre nie, ale znowu, tak naprawdę jest tylko i wyłącznie kwestia subiektywnej oceny, po prostu pomnożonej przez jakąś tam pewną grupę osób. I co chcę powiedzieć? Chcę powiedzieć, że Drodzy Słuchacze, nie ma żadnego magicznego sposobu na to. To znaczy po prostu, i to jest też zalecenie Rumelta, że on nie pomija aspektu intuicji i pewnego być może talentu, wyrobienia, doświadczenia, które pomagają nam decydować o tym, w którym kierunku rozwijać firmę. I wydaje mi się, że on to super pokazuje w wielu tych przykładach, że tam się po prostu w pewnym momencie pojawia jakaś iskra. On tak nie tłumaczy do końca. Mówi o problemie, o case’ie i nagle mówi: okazało się, że kluczowym wyzwaniem jest XYZ. Z czego to tak naprawdę wynikało? No prawdopodobnie z mega błyskotliwości ludzi, którzy tymi ogromnymi firmami, o których on często opowiada, kierują.

Dlaczego temat strategii jest tak trudny?

MS: A to się łączy z jeszcze jedną bardzo ważną rzeczą. Fajnie, że o tym mówisz, bo ja też tak teraz sobie myślę, dużo miałem takich przemyśleń czytając właśnie tę książkę i chcieliśmy o niej porozmawiać właśnie nie dlatego, że to jest klub książkowy i sobie o niej mówimy i czytamy, ale ona faktycznie otwiera oczy. I ja zrozumiałem jedną rzecz, bo firmy mają problem ze strategiami. I to jest fakt. I teraz my sobie czasami mówimy o tym, że to tak w Polsce jest, wiesz, tak lubimy sobie mówić, że polscy przedsiębiorcy to tak… Nie, pokazuje gościu, który ma naprawdę doświadczenie z wielkimi korporacjami i on o tym mówi, że wszyscy mają problem ze strategiami. I ja się zastanawiałem, dlaczego. I właśnie jedną z odpowiedzi, która mi przyszła do głowy jest to, że jeśli właśnie, wiesz, nie ma na to wzoru, jakby nie ma, to nie wynika z liczb, tylko koniec końców ktoś musi usiąść i podjąć decyzję, co jest tym kluczowym wyzwaniem i na co my stawiamy. I to trzeba mieć po prostu, trzeba mieć jaja.

Nie wiem, czy to jest poprawne politycznie jakby stwierdzenie, ale trzeba mieć tę odwagę, żeby to po prostu powiedzieć. I dlatego ja mam wrażenie, że firmy uciekają od strategii, bo łatwo jest mieć sto taktyk, wiesz. Robimy to, robimy tamto, wszystko się dzieje. Łatwo jest podjąć sto małych decyzji, ale jak trzeba podjąć jedną dużą, to nagle: ale skąd my będziemy wiedzieli? No nie będziecie wiedzieli. Jakby nie będziesz wiedział, dopóki się nie przekonasz. Musisz po prostu wziąć ten ciężar na siebie i teraz masz stratega, masz ludzi, którzy pomagają tę decyzję podjąć. Bo my przygotowujemy, wiesz, różne argumenty, analizujemy różne rzeczy, na warsztatach przepracowujemy to wspólnie, mądrość grupy, wiesz, daje pewne dane, ale ktoś musi tę decyzję podjąć.

To co jest tym kluczowym wyzwaniem, co nam stoi na drodze i na co my postawimy teraz jakby, wiesz, swoje siły i środki, nie? I ja nawet sobie właśnie ukułem po przeczytaniu tej książki taką definicję, że strategia to jest ta decyzja, na czym my koncentrujemy. To jest kluczowe. Nie plan stu taktyk, bo to możesz sobie zawsze zrobić, tylko to jest ta decyzja, co jest tak naprawdę, co najbardziej nam stoi na drodze, znaczy nie najbardziej, tylko co największego, najgroźniejszego nam stoi na drodze i jak my chcemy to pokonać. I to jest tak trudne.

DK: Przy czym tutaj warto dodać, bo myślę, że to są po prostu też niuanse językowe, że on mówi też o tym, że z kolei strategia nie jest zbiorem decyzji, z których my wybieramy tę finalną, że je trzeba skonstruować, to tak tylko dodajmy, że one nie leżą na ulicy i wystarczy tylko tę listę zrobić i te rzeczy mi się nasunęły z tego, co powiedziałeś.

MS: On powiedział, że strategii się nie wybiera, tylko się ją tworzy. To jest kluczowa różnica, że mamy ich tam sto, a strateg przychodzi i mówi: to jest 20 strategii, które działa, wybierzcie sobie jedną. No nie, musimy ją od podstaw wypracować. Ale przerwałem ci, sorry.

DK: Więc po pierwsze, myślę sobie, że korzystajcie, tutaj kieruję się do naszych Słuchaczy, korzystajcie z usług zawodowych strategów, najlepiej niezależnych.

MS: Znasz jakichś? Najlepiej niezależnych konsultantów.

DK: Bo to są ludzie, którzy ćwiczą się w dostrzeganiu szans. Ja uważam też czasem, że to jest kompetencja, pewien taki mięsień, który ćwiczysz i każda kolejna strategia, którą przygotowujesz, którą przygotowujesz, to czegoś mnie uczy. Oczywiście one mogą być kompletnie różne, ale chodzi o sam ten mechanizm dostrzegania takiego, że ci po prostu szósty zmysł odpowiada, że to może być ten kierunek, biorąc pod uwagę mocne strony, firmy, pewną słabość rynkową, sytuację itd. Więc to, ale chciałem powiedzieć, odnieść się do tego, do tego założenia o którym powiedziałeś, to znaczy, że do strategii potrzeba odwagi i dlaczego firmy tak stronią od robienia strategii czy myślenia i zajmowania się strategią?

Właśnie dlatego, że, i też Rumelt w poprzedniej książce wprowadza to rozróżnienie między strategią a planem, prawda? I on mówi, że planowanie jest łatwe. Planowanie jest o zasobach. Żeby osiągnąć wynik finansowy X, muszę zatrudnić Y ludzi. Więc siadam i sobie to rozpisuję w Excelu. I wydaje mi się, że to jest moja strategia. Więc jeżeli planowanie jest o zasobach, to strategia jest z kolei o przyszłości, o nieprzewidywalnym, o czymś, co może nas zaskoczyć. I w tym sensie jest przerażająca, bo właśnie tracimy trochę taką kontrolę nad tą rzeczywistością. To nie jest spisywanie cyferek w Excelu. I właściwie tyle może na razie.

MS: No, to jest, on też tam jakoś tak fajnie to rozróżnia, że w ogóle, właśnie teraz nie pamiętam, ale pisał o tym, że ten podział, strategia jest taka długoterminowa, a plan czy taktyki są krótkoterminowe, to też jest błędne.

DK: Z wojskowości się wzięło.

MS: Tak, ale że strategia jest po prostu wysokopoziomowa. Jest dla tych zarządzających wysokiego szczebla. A taktyki są do tych ludzi na dole, nie? I teraz, jakiś miał właśnie takie mega fajne prezentacje koncepcji, strategii w jednej firmie, w której właścicielem, jakby szefem, tam dosyć duża grupa kilku firm, ale mega charyzmatyczny, bardzo fajny był szef tego, który to wszystko naprawdę rozkręcił. I myśmy właśnie pracowali nad tym takim wysokopoziomowym, jak to w ogóle połączyć, bo tam było bardzo dużo różnych wątków, takie mega zaawansowane, takie bardzo przyziemne.

I on to chciał bardzo skleić w jedność, żeby wiedzieć, że to wszystko się trzyma jakoś kupy i właśnie potrzebowali nazwać to, wiesz, o czym jest ta marka, jakie jest to jej sedno, jaki jest rdzeń. I kiedy to wymyśliliśmy, on był mega tym zajarany, bardzo mu się to spodobało, bo otworzyło mu się w głowie od razu 100 milionów opcji, wiesz, jak od tego jednego punktu można teraz wyjść dalej, żeby to było spójne. Ale pamiętam właśnie bunt zespołu, takich menadżerów, takich, wiesz, niższego szczebla, że ale to, ale tam to, ale z tym problemem. I on w pewnym momencie mówi: to jest wasz problem.

To teraz wy się macie tym zająć i to rozpisać, jak to rozwiązać. Ale ja wiem, że u góry to jest po prostu to, do czego my dążymy i to, czego my chcemy. I to właśnie, to mi dało też mega do myślenia, że u góry on musiał wiedzieć po prostu, trzeba to sprowadzić do najprostszych rzeczy, żeby móc kontrolować tę całą drobnicę i tą różnorodność, która jest niżej w codziennych działaniach. Jeśli nie masz tego jasnego rozumienia u góry, do czego, dokąd my zmierzamy i o co w ogóle w tym wszystkim chodzi, to nie da się kontrolować z wysokiego poziomu jako taki prezes dużej grupy, nie da się kontrolować tych wszystkich małych działań, bo on nie jest w stanie analizować, czy ten plan A i B jest dobry, nie?

On tylko ocenia, czy on popycha nas na tej ścieżce w odpowiednią stronę, czy nie. I jednak to właśnie sprowadza do tego, że to odpowiedzialność jest. I też chyba nieprzypadkowo Rumelt pisze w tej nowej książce, jej podtytuł jest chyba, że to jest dla liderów, jak lider ma się stać strategiem. Że to u góry musi być to zrozumienie, po co nam to wszystko jest w ogóle i do czego jest ta strategia, bo często ludzie na niższych szczeblach, mówię niższych szczeblach, w takich hierarchiach, wielkich korpo, to tak nie zawsze jest, ale osoby, które zajmują się bardziej tymi bieżącymi, codziennymi sprawami, oni faktycznie mogą nie czuć tego, po co im w ogóle ta strategia jest, bo oni się skupiają na swoim tym wycinku, nad którym mają działać. Ale wiesz, u góry jest to niezbędne.

DK: Ale myślę, że oni też tego bardzo potrzebują, czasami na mniej, czasami na bardziej świadomym poziomie, ale często czują, że czegoś im brakuje i nie mogą dobrze zrobić swojej roboty. To jak już kończę ten wątek między strategią a taktyką, on pisze o tym, że to jest właśnie z wojskowości, że to jest rozróżnienie między planem generała a planem starszego sierżanta, strategia versus taktyka. I to fajnie pokazuje, że jak naprawdę to, czy coś jest strategią, czy taktyką, po pierwsze jest już wtórne, moim zdaniem, a po drugie, bo w strategii powinien zawierać się zbiór taktyk, które rekomendujesz, ale bardziej chodzi o to, że trochę zależy, gdzie siedzisz i wtedy możesz patrzeć na coś, co jest bardziej ogólnym zarysem rozwiązania problemu, a bardziej szczegółowym zestawem konkretnych kroków.

Natomiast chcę podkreślić, bo mówimy o tych pracownikach niższego szczebla, moim zdaniem w ogóle oni są, że tak powiem, solą tej strategii, to znaczy bez nich, bez nich strategia pozostanie tylko zbiorem pewnych założeń. Bo trzeba o tym pamiętać, że generalnie strategia jest zbiorem założeń, zbiorem decyzji, które najpierw, że tak powiem, konstruujemy, potem je często ubieramy w formę jakiejś prezentacji, my o niej opowiadamy i tego dnia, kiedy to robimy, często właściciel firmy, być może zespół marketingowy albo raczej dyrektor marketingu są bardzo zajarani, mówią: tak, to są te decyzje, ten sposób, ten kierunek, którym powinniśmy podążać. Tylko problem się zaczyna następnego dnia, kiedy po wyjściu z tej prezentacji my musimy się za to zabrać. I teraz wydaje mi się, że strategia jest, już dzień po, że tak powiem, prezentacji, mówiąc obrazowo, jest sztuką zarządzania. Zaczyna się taki po prostu project management i tutaj zaczyna się pole, to też nie jest wcale takie łatwe, bo teraz, tak jak powiedziałeś, on ma jakąś, czyli ten CEO, powiedzmy, ma szeroką wizję, on widzi, że to się spina, a potem ten organ wykonawczy musi to jeszcze zinterpretować.

I na tym odcinku, moim zdaniem, często są takie nieporozumienia, to znaczy jak pewne rzeczy rozumieć, żeby je zrobić. Na to też nie ma do końca jakiegoś jasnego przepisu, to znaczy nie jesteś w stanie zdefiniować krok po kroku, punkt po punkcie, co ten ktoś powinien robić, żeby strategię wdrożyć. Do tego potrzeba, ja często o tym mówię, inteligencji białkowej, rzeczywistej i pewnych kompetencji w kanałach na przykład czy w pewnych metodach, które zarekomendowałeś jako strateg, żeby to się udało, bo bez działania, on też o tym mówi, że strategia jest tak naprawdę o działaniu, mówi też o tym, żeby szukać tych sposobów na wdrożenie, na rozwiązanie problemu, które możemy możliwie szybko zastosować, a nie rozkminiać, co można by w długiej perspektywie zrobić.

Szkielet strategii marki

MS: Tak, to jest ciekawe, co mówisz bardzo, bo właśnie tak sobie teraz pomyślałem, że jeśli to jest tak prosto przedstawione, jeśli potrafisz to tak prosto wyjaśnić, o czym jest ta strategia, jaki problem zdefiniowaliśmy, w jaki sposób chcemy go pokonać, to też jest łatwiej tym ludziom na dole to przekazać, bo jeśli dajesz im 40, 50, 100-stronicowy dokument, to nikt go nie przeczyta, a nawet jeśli ktoś go przeczyta, to naprawdę musiałby teraz poświęcić, wiesz, ileś godzin na wyłuskanie z tego jakiejś esencji i streszczenie sobie tego tak naprawdę. Więc takie proste rozumienie, też pomaga po prostu to potem dalej przekazać. Chciałem cię zapytać jeszcze o jedną rzecz, wiesz co? Bo mi się to mega osobiście w moim też procesie, w głowie polinkowało z innym takim frameworkiem, który też chyba lubisz i znasz, bo wiem, że lubisz Marka Pollarda.

DK: Jasne, jak najbardziej.

Szkielet strategii marki

MS: I on ma też swoje four-point strategy. I właśnie ja to sobie mega polinkowałem, bo on ma także, to jest taki, szybko powiemy może, że to są takie dwie osie, u góry mamy problem, na dole mamy strategię i teraz co się dzieje pomiędzy. Gdzie jest ten taki punkt kryminalny i po jednej stronie u niego są insighty, czyli jakby informacje o tym, wgląd w myślenie ludzi, różnych ludzi, bo jeśli marka konsumencka, to konsumentów, jeśli jakaś inna, to innych ludzi, a po drugiej stronie mamy przewagę.

I teraz mi się to mega połączyło właśnie z Rumeltem, czyli no nie nazywam tego problemem, bo właśnie wziąłem to od Rumelta, że to jest po prostu jakieś wyzwanie, problem albo szansa i na końcu efektem jest jakby pomysł, jak to pokonamy, a na środku to, co pomaga nam też jakby to pokonać, to jest wiedza o tym, wyciągnięcie jakichś insightów od ludzi, jakiegoś innego, głębszego zrozumienia tego problemu, który nam rzuca nowe światło na całą sytuację, a po drugiej stronie mamy też, czyli to jest coś takiego zewnętrznego, co znajdziemy gdzieś u ludzi na rynku, czego wcześniej nie mieliśmy, nie wiedzieliśmy, a po drugiej stronie mamy nas, czyli nasze przewagi, w jaki sposób my z naszymi zasobami jesteśmy w stanie wykorzystać tę nową wiedzę, ten nowy punkt widzenia, żeby pokonać ten problem, który sobie zdefiniowaliśmy. I teraz jeśli potrafisz to rozpisać w swoją strategię, w tych czterech punktach, na takim jednym prostej grafice, to jest to coś, jeśli zrobisz to rzetelnie, a musisz zrobić rzetelnie, bo ciężko jest tam upchnąć bzdury, bo tam nie da się po prostu napisać dziesięciu stron, to znaczy trudniej jest, tak?

DK: Tak, bzdury wszędzie zawsze zmieścisz.

MS: Dobra, to racja, ale wiesz, jeśli to zrobisz rzetelnie, to tak naprawdę właśnie też jesteś w stanie z tym łatwiej potem docierać, nie? Bo ktoś musi zrobić to na bardzo ogólnym poziomie, a dopiero potem może wchodzić w szczegóły. A ty stosujesz w ogóle jakby w praktyce, te four-point strategy?

DK: Nie, nie umieszczam tego zazwyczaj w strategiach. Czasami wykorzystuję to, żeby uporządkować swoje myślenie, bo to rzeczywiście nadaje pewną taką gładkość, zmusza do tej prostoty, o której powiedziałeś. Więc, więc można powiedzieć, że na podświadomym poziomie korzystam. Trochę niezależnie od niego, który jest autorem tej koncepcji. A tutaj na dwie rzeczy, moim zdaniem, fajne, że zwróciłeś uwagę, czyli pierwsza jest taka, że istotą strategii jest to, że ona musi być prosto zdefiniowana. To znaczy, jeżeli potrzebujesz, moim zdaniem, więcej niż dwóch, czterech slajdów na wytłumaczenie, co jest sednem, to znaczy, że to jest zbyt skomplikowane i po prostu możliwość wdrożenia tego po prostu spada wykładniczo wraz z każdym kolejnym slajdem czy zdaniem, czy bitem informacji których potrzebujesz, żeby wyjaśnić, o co ci chodzi tak naprawdę.

Więc ja stosuję jeszcze coś innego, czyli zawsze mam taki, w strategiach taki slajd, w którym po prostu na jednej stronie mamy cel, do którego zmierzamy, barierę wyzwania, które stoimy na drodze, wyprowadzamy z tego cel komunikacji, za tym idzie przekaz strategiczny, czasami jest to big idea, czyli takie, powiedzmy, hasło parasolowe, którym powinniśmy się kierować, wymyślając później w toku komunikację, i KPI, które pomogą nam zmierzyć, czy to, co nam się wydaje, jest prawdziwe. I to już jest pewnego rodzaju esencją, ale później jeszcze dodaję jeszcze jednym zdaniem, tak żeby dać ludziom też narzędzie do komunikacji ze sobą, w zespole, jednym zdaniem, na czym polega nasza strategia i to jedno zdanie składa się z dwóch elementów, czyli co chcemy osiągnąć i jak to osiągniemy. I to też zauważyłem, że fajnie działa, bo potem ludziom łatwiej po prostu o tym rozmawiać, a to jest jeszcze wspomniany aspekt, czyli właśnie my stratedzy, powiem ogólnie, ale nie my, ja czy ty, myślimy o tym w taki sposób, że zrobiliśmy swoją robotę, niech oni sobie to zinterpretują tam już do końca, nie?

I ludzie siadają i myślą: „Kurczę, a na tym slajdzie 27., to ja mam tu jakieś benefity od klientów, ale ja mam z tego zrobić posta na Facebooku, czy mam o tym kampanię rozpisać, co się z tym robi?” Więc wcale ta strategia też nie jest taka oczywista więc też moim zdaniem należy upraszczać pracę z nią. Drugi wątek, który poruszyłeś i do którego się odniosę, no to jest właśnie, bo my mówimy tutaj o diagnozowaniu problemu czy tego wyzwania, ale to, co jest ważne, to jak go rozwiązać. I teraz rozwiązujemy, bo to jest jakby kolejny krok, jeżeli już rozumiemy, co stoi na drodze, teraz jak możemy go rozwiązać? I tutaj moim zdaniem zaczyna się właśnie spojrzenie na konsumentów bo on też mówi o tym korpusie badawczym i przywoływał taki case firmy Procter & Gamble, która wysyłała swoich badaczy po prostu do domów ludzi, którzy obserwowali, robili wywiady z konsumentami na temat tego, jak oni korzystają z tych produktów.

P&G oczywiście produkuje masę takich właśnie konsumenckich produktów codziennego użycia, szybko zbywalnych, szybko rotujących, więc mają dużą, że tak powiem, bazę, i on tam właśnie o tym mówił, że badacze nie chodzą tam z takimi, podkładkami, na których robią notatki, żadnych notatek w trakcie, mają tylko rozmawiać i mogą zrobić notatki, jak wyjdą, więc też tam rekomendował, żeby lepiej mieli dobrą pamięć, co pokazuje, że właśnie to zbliżenie się do konsumenta może być bardzo inspirujące w kontekście tego, co dla ludzi jest ważne, więc to jest pierwsza część tego równania, moim zdaniem, które musimy rozwiązać, szukając rozwiązania, czyli co ludzie tak naprawdę cenią, z czym mają tak naprawdę wyzwanie, a z drugiej strony jest to, o czym powiedziałeś, Pollard nazywa to „edge”, rzeczywiście można powiedzieć po prostu, że to jest przewaga, czyli co w naszej ofercie, w nas, jest dobre, mocne, fajne, wyróżnialne, co możemy połączyć z tymi potrzebami wcześniej usłyszanymi, zrozumianymi, dostrzeżonymi i ten pomost, moim zdaniem, też taką powoduje jasność, czyli wiemy, czego potrzebują i w związku z tym wiemy, na czym powinniśmy się skoncentrować, na przykład też we własnym rozwoju albo w takich w ogóle decyzjach wysokopoziomowych, biznesowych.

Bo to, co jest ważne w strategii, to to, żeby rozumieć wagę koncentracji, nie da się rozwijać wielu różnych kompetencji na przykład równocześnie, ale też często nie ma takiej potrzeby. Jeżeli rynkowi gracze pokrywają szeroki zakres, rozwiązują różne problemy, ale nie rozwiązują jednego konkretnego, a tak się składa, że my mogliśmy go rozwiązywać świetnie, to to jest ten obszar, w którym powinniśmy się skoncentrować i to prawdopodobnie będzie odpowiedź na to, jak poradzić sobie z tym kluczowym wyzwaniem.

Czym jest zaprzysiężenie w procesie strategicznym?

MS: No właśnie, to co mówisz prowadzi nas do odpowiedzi, to jest konkretne pytanie i konkretna odpowiedź, którą jesteśmy w stanie znaleźć i mamy ten moment, ten punkt, z którego możemy wyjść. To bardzo fajnie. Plan jest taki, żeby te nasze rozmowy nie były zbyt długie, a ja czuję, że moglibyśmy jeszcze pójść dużo głębiej, więc tak powoli chciałbym to zawijać, ale chciałem cię zapytać jeszcze o jedną ciekawą rzecz, która jest dla mnie mega ciekawa. Nigdy tego nie próbowałem jeszcze, ale Rumelt pisze o czymś takim jak zaprzysiężenie. Kojarzysz ten fragment?

Czyli jak masz ten warsztat, to coś, co on tam nazywa kuźnią strategii, praca z grupą, czy potem jak już masz tę strategię i masz tych szefów, menadżerów czy ten zespół, który to będzie wdrażał, to proponuję, żeby zrobić takie, to ma mega sens, jak to czytam, zaprzysiężenie, czyli że wszyscy, bo to nawiązuję do tego, co powiedziałeś wcześniej z tym wdrożeniem, że tu strategia sobie powstaje, wszystko fajnie, a potem ludzie mają na co dzień problem albo w ogóle właśnie nie pasuje to do końca do ich sposobu myślenia i nagle się okazuje, że ta strategia gdzieś tam nie do końca potem jest wdrażana i że jak jest to zaprzysiężenie, czyli że wszyscy właściwie wiesz recytują taką przysięgę, że rozumieją, że wiedzą, że będą to stosować w życiu, to zastanawiam się jak by to mogło wyglądać, wiesz, próbuję sobie wyobrazić taką sytuację z którymś z moich klientów i trochę się śmieję, bo zastanawiam się jak by ich to spotkało i jestem ciekaw, co o tym myślisz.

DK: A no ciekawe, że na to zwróciłeś uwagę. Ja rzeczywiście zaprzysiężenia nigdy nie robiłem, ale właśnie jak zacząłem nad tym myśleć, to pomyślałem, zrobię to teraz na kolejnym case’ie, z którym będę pracował, bo wiesz, taka trochę wspólnota przez żenujące doświadczenie. To łączy ludzi, a tak na serio, być może nie robię tego w takiej formie, ale zawsze jak prezentuję strategię, ja tak naprawdę nie prezentuję strategii po to, żeby ktoś mi powiedział, czy ona mu się podoba czy nie, bo ja wiem, że ona jest dobra i mnie właściwie feedback nie interesuje, mogę powiedzieć na jej temat, bo ktoś, kto nie przeszedł tego procesu, często ocenia ją po prostu bez tego backgroundu, więc dla mnie nie ma aż takiego znaczenia, czy ona się podoba czy nie.

Dla mnie są zawsze kluczowe dwie rzeczy. I ja o to pytam: czy to jest przekonujące, czy to jest dla was przekonująca historia i czy wy to kupujecie i czy to jest spójne wewnętrznie? Widzicie związki przyczynowo – skutkowe, które zachodzą między problemem a rozwiązaniem itd.? I jak oni mówią tak, to ja mówię: jeżeli wy tego nie kupicie, jeżeli się nie zgodzicie na to, że tak będziemy to robić, to nikt w firmie, to się nie zadzieje nigdy, więc czy wy to kupujecie? No i oni najczęściej mówią, że tak i najczęściej wyrażają swoją opinię na ten temat, więc w pewnym sensie to jest jakiegoś rodzaju zaprzysiężenie, chociaż nie w takiej formule, jak powiedziałeś, myślę, że to jest do przetestowania.

MS: Mniej żenująca formuła, ale to dokładnie chyba o to chodzi, bo nie wiem, czy o tym Rumelt pisze, ale to się tak łączy z takimi podstawowymi zasadami wpływu jeszcze od profesora Cialdiniego chyba z tym, że jak powiesz, to potem chcesz być zgodny wewnętrznie z tym co powiedziałeś i te działania twoje potem idą w tym kierunku, bo trudno jest robić coś, co przeczy temu, co kiedyś zadeklarowałeś. Więc jeśli powiesz tak, to potem trudniej jest się wycofać i tak dalej. Mam wrażenie, że to trochę na tym bazuje, ale fajny, bardzo fajny pomysł, żeby to zrobić w tak trochę może mniej amerykański sposób, a taki bardziej subtelny i bardziej z klasą. Mega, mega, mega fajny pomysł. Daniel, bardzo fajna rozmowa. Chciałeś jeszcze się może podzielić jakimiś przemyśleniami na koniec? Jakąś przestrzeń chciałbym ci jeszcze zostawić.

Myśl na zakończenie

DK: O, super, że to zrobiłeś, bo rzeczywiście czuję, ilość wątków się wcale nie zmniejszyła, tylko się zwiększyła, ale to może powiem tylko o jednej rzeczy, bo może zacząłem od tego na początku, że rynek pokazuje, że strategia to nie jest, taka jest moja konkluzja, to nie jest uzupełnianie frameworków, to nie jest szukanie odpowiedzi na zapisane w internecie pytania, to nie jest uzupełnianie szablonu persony i wpisywanie ile ona ma lat i co lubi albo czego nie lubi. To wszystko, co my w branży często nazywamy strategią, jest tak naprawdę zbiorem narzędzi diagnostycznych. Ja to czasami nazywam rusztowaniem, które mają pomóc zbudować to, co jest kluczowe i być może do tego chciałbym zachęcić naszych słuchaczy, po pierwsze zachęcić do przeczytania tej książki, bo ona naprawdę porządkuje, otwiera w głowie, nawet jeżeli są tam czasami takie dłużyzny, gdzie pan profesor wchodzi w bardzo szczegółowe opowieści o swoich case’ach, mnie już rozwaliło, jak podał tam koszty budowy metra w różnych miastach, chcąc zobrazować jakiś case, ale pomijając to, naprawdę dla tych kilkunastu fragmentów, które tam są, one transformują myślenie i chodzi mi o to, co można z tego wziąć.

Przede wszystkim nie oceniaj, nie oceniajcie strategii pod kątem i w ogóle nie myślcie o strategii jako przepisie na zupę, czyli że zupa musi się składać z tych elementów bardzo konkretnych, bo inaczej nie wyjdzie, pomyślcie o tym raczej właśnie jak o rodzaju pewnej narracji, opowieści, o pewnych wyzwaniach, z którymi się mierzymy i historii o tym, jak je przezwyciężamy i żeby ocenić, czy strategia jest strategią i czy rzeczywiście jest w niej wszystko, co potrzeba i nie ma nic więcej, spójrzcie na nią przez pryzmat tego, czy zawiera te trzy elementy: diagnozę sytuacji, ogólne rozwiązanie i szczegółową koncepcję wprowadzenia tego w życie. Jeżeli to jest, to ta strategia jest kompletna i nic więcej jej nie potrzeba.

MS: Super, ja nie będę już o nic pytał ani dodawał, żeby nie rozmyć tej wartości, którą dałeś na koniec, więc po prostu bardzo szybko i krótko, mega, ci podziękuję za rozmowę.

DK: Dzięki.

MS: To nie jest chyba nasze ostatnie spotkanie, myślę, że jeszcze mamy przestrzeń do wielu. i w końcu formuła tej legendarnej serii podcastowej nie zakłada, że gość może się pojawić tylko raz, więc do tej rozmowy jeszcze wrócimy. Jeśli to oglądacie gdzieś albo słuchacie, to myślę, że przyłączę się do tej prośby. Prośba o jakiś komentarz, chętnie otworzymy w ogóle rozmowę, poszerzymy te wątki, być może do tego jeszcze wrócimy w jakimś innym gronie. To na koniec jeszcze powiedz tylko, gdzie cię można znaleźć, jeśli ktoś cię jeszcze nie znał, to jak cię może odszukać i w czym możesz mu pomóc?

DK: Super. Przede wszystkim można mnie znaleźć w internecie, na LinkedInie, Daniel Kotliński, mogę zdradzić, że od Linkedina jestem trochę uzależniony, więc zaglądam tam bardzo często, odpisuję szybko na wiadomości, więc zachęcam. pytania w zakresie strategii, współpracy, jakkolwiek, to jak najbardziej. I na mojej stronie danielkotliński.pl, tam znajdziecie linki do mojego podcastu, newslettera i bloga. Dzisiaj ten podcast nazywa się „Prosto do strategii”, ale powiem szczerze, że trochę się zastanawiam, czy jednak tej nazwy nie zmienić „Nie tak prosto do strategii” albo coś w tym stylu, więc na pewno na stronie znajdziecie aktualne linki, niezależnie od tego, kiedy będziecie tej rozmowy słuchać.

MS: Wyobraziłem sobie taki twist reklamy z Penelope Cruz, która mówi: „Nie tak prosto jak myślisz” [ŚMIECH]. Dzięki mega, Daniel, to był pierwszy odcinek serii „Markotwórcy”, Daniel Kotliński, konsultant, strateg marki i komunikacji był moim gościem. Szukajcie pozostałych odcinków, których jeszcze nie ma, jak to mówię teraz, ale mam nadzieję, że będą, że seria nie skończy się tylko na tym jednym odcinku, ale myślę, że wysoko postawiliśmy poprzeczkę, Daniel podzielił się ogromną wartością, więc dzięki, że dotrwaliście do końca, do usłyszenia, do zobaczenia.

DK: Dzięki, pozdrawiamy.