20: Marka musi mieć misję. Czy na pewno?

Czy marka musi mieć misję, aby odnieść sukces? Chciałbym żyć w świecie, w którym tak jest… Ale wróćmy na ziemię i zobaczmy, jak to naprawdę wygląda. Znacie zapewne pojęcia „misja i wizja”, które mówią o wyznaczaniu celu działania. Ale jak zapytamy ludzi na ulicy: „czym jest misja?”, to większość odpowiedzi będzie mówiła o jakimś podniosłych sprawach. Nic dziwnego, skoro słownik języka polskiego wspomina o „posłannictwie”. Dla kogo i dlaczego ważna jest misja marki? Czy istotne jest pytanie o sens istnienia marki? Czym jest „brand purpose”? To są tematy, które omawiam w tym odcinku.

Transkrypcja

Wstęp

Zacznę od ważnego wyznania: nie rozróżniam misji od wizji. Teraz możecie się ze mnie śmiać, ktoś może się zdziwić, bo misja i wizja wydaje się jednym z takich podstawowych elementów, kiedy mówimy o marce, o budowaniu marki, o budowaniu strategii, więc to jest coś, co powinienem definiować będąc obudzonym w środku nocy. Niestety tak nie jest. Musiałbym teraz sprawdzić w internecie, jakie są definicje, żeby Wam je dokładnie przytoczyć. I teraz są dwie możliwości. Może to źle świadczy o mnie, a może to źle świadczy o tym narzędziu i o tym, że misja i wizja są trochę skomplikowane, trochę nielogiczne i trochę zakręcone.

Koncepcja wizji i misji marki

Moim zdaniem tak właśnie jest, że misja i wizja jest taka trochę niejasna i większość osób naprawdę ma problem, żeby zrozumieć i pamiętać, czym się różni jedna od drugiej. I to właśnie zostawia taką furtkę do lania wody. To zostawia taką furtkę, która powoduje, że większość misji i wizji, które spotykamy, które słyszymy w różnych firmach, to jest jakaś bzdura. To są okrągłe hasełka, które wypełniamy, które spisujemy i dają nam poczucie, że tam coś ważnego niby jest, bo to brzmi dumnie. A koniec końców to niczego nie przynosi, żadnej korzyści sprzedażowej, handlowej, marketingowej czy kulturowej dla organizacji. To po co stosować coś, co tak naprawdę nie działa?

Wiem, że jest wiele osób, pozdrowienia dla kilku z nich, które znam, które bronią misji i wizji i widzą w niej wartość, więc ja nie chcę Was na siłę przekonywać, że to jest coś złego, ale mówię o tym, że, kurczę, nie lubię i nie rozumiem, i nie korzystam i widzę, że po prostu to nie działa, więc jeśli jakieś narzędzie nie działa, to może nie warto tak naprawdę z nim walczyć i na to spojrzeć. Jeśli spojrzymy, widziałem zestawienie 50 mission statement najbardziej znanych marek. Jezu, tam jest taki chaos, że w sumie nie wiadomo, jedni piszą o tym, drudzy o tamtym i nawet te wielkie, duże firmy, które wydawałoby się, że mają to wszystko ogarnięte i pokładane, potrafią naprawdę w bardzo różny sposób w ogóle rozumieć, czym jest misja i wizja i czym ta misja jest. Możemy tak ogólnie powiedzieć, że i misja, i wizja określają cel.

Misja określa taki cel trochę bliższy, bardziej codzienny, a wizja ten taki dalekosiężny, jak my sobie wyobrażamy tę wizję przyszłości. I to są ważne rzeczy, ale głównie ważne dla zarządu, dla osób, które zarządzają marką czy większą firmą, żeby wiedzieć, dokąd my zmierzamy i co my chcemy jako organizacja osiągnąć i zbudować. I ja wyjdę z taką tezą, że to jest mniej ważne dla pracowników, a często prawie w ogóle nie jest ważne dla klientów. Dodając do tego, że te misje i wizje są pisane w bezsensowny, okrągły sposób, powoduje, że ja z tym nie walczę i w ogóle temat odpuszczam.

Jest jeszcze jeden aspekt, który wynika z tego, że misja jako słowo kojarzy się z jakąś odpowiedzialnością, z jakimś posłannictwem. Mam wrażenie, że tak to jest najczęściej potocznie rozumiane. Więc jeśli mówimy o misji firmy, to myślimy właśnie o wyższym celu, który firma podejmuje i stąd też jest problem zdefiniowany w tej misji i wizji. Zamieszania wokół tej misji jest bardzo dużo, więc ja traktuję misję firmy jako właśnie jakąś taką dodatkową wartość pozafinansową, pozabiznesową wartość, która dla nas jest ważna, której jesteśmy wierni, którą chcemy realizować i jakaś zmiana na świecie, którą chcemy wprowadzić albo którą chcielibyśmy widzieć w tym świecie. Czyli takie lekkie posłannictwo w tej misji się zawiera, a nie do końca to, jak my widzimy, czym kierujemy się dzisiaj. Więc generalnie chodzi o warstwę wartości, takich wyższych wartości, które są dla nas ważne, dla naszej organizacji, dla naszej marki. Richard Rumelt, ekspert strategii, mówi nawet o tym, żeby mieć motto, a nie misję, żeby mieć po prostu jakieś motto, które nam przyświeca.

Niekoniecznie mówić, że to jest jakaś wielka misja, bo samo to słowo narzuca jakiś patos do całej tej sytuacji. Ja mówię o tym, żeby skupić swoje wysiłki na czymś, co nazywamy brand purpose. I teraz ja wiem, że po pierwsze brand purpose to nie jest to samo, co misja i wizja w takim podręcznikowym, akademickim podejściu, ale potocznie bardzo często to jest mylone i zlewane, więc ja to traktuję jako jedno. Dla mnie i misja marki, i brand purpose to jest prawie to samo. Rozumiem i wiem, że tutaj możemy niuansować to, ale myślę, że jeśli przyjmiecie sobie też takie podejście, to się wielka krzywda tutaj nie stanie, więc ja takie podejście proponuję. Wiem też, że brand purpose jest takim buzzwordem, to znaczy jest ostatnio wyświechana fraza, to jest ulubione zdanie wielu konferencji, prezentacji. I o tym purpose się bardzo dużo mówi, ale ja w nim widzę sens.

Lubię też to podejście, że brand purpose jest jednym z czterech filarów marki. O tych filarach pewnie będzie osobny materiał, więc brand purpose jest ważnym elementem marki. Czy mówimy na to misja, czy mówimy na to brand purpose, dla mnie nie ma znaczenia. Ważne, że rozumiemy, że chodzi o tę warstwę wartości, którymi się kierujemy w naszych działaniach jako marka. Brand purpose to jest jakiś pozafinansowy, pozabiznesowy cel naszej organizacji. Tu jest problem z tym słowem purpose, z przetłumaczeniem go na język polski, bo to może być, tak mi się wydaje, że to może być zarówno powód, jak i cel. Powód od celu trochę się różni. Powód to jest coś, co nas popycha do działania, co spowodowało, że my coś robimy, a cel to jest coś, co nas ciągnie, coś, do czego my dążymy. W sumie nieistotne jest to, czy coś nas pchnęło, czy coś nas ciągnie.

Ważny jest sens, sens istnienia naszej marki, sens istnienia naszej organizacji, sens pozabiznesowy. Czyli oprócz tego, że to jest praca, to jest biznes, zarabiamy pieniądze, to właściwie jaki jest sens tego, że my istniejemy, jak to wpływa na świat, jak to wpływa na to, co nas otacza? Te trudne misje, wizje, różne elementy, które trzeba definiować, ja lubię zastępować tym, czy nazwiemy to misją, czy brend purpose, nieistotne, lubię to sprowadzać do tego, że musimy znaleźć odpowiedź na jedno bardzo ważne pytanie. Pytanie jest proste, ale odpowiedź znaleźć jest bardzo trudno. To pytanie brzmi: dlaczego to, co robimy jest ważne? Dlaczego to, co robimy jest ważne innych, dla świata, dla jakiegoś wycinka nawet tego świata? I to jest to kluczowe pytanie, na które powinniśmy znać odpowiedź.

Wewnętrzna rola Brand Purpose

Dlaczego powinniśmy znać odpowiedź? Dlatego, że to spełnia dwie role: rolę wewnętrzną i rolę zewnętrzną. Posiadanie tego sensu istnienia naszej firmy przynosi wartość wewnętrzną i zewnętrzną. Zacznijmy od wartości wewnętrznych. Poczucie sensu wpływa na ludzi, którzy tworzą firmę, tworzą markę. Jeśli jesteście małą firmą, małą marką, to wydaje się mieć mniejsze znaczeniem, ale nawet jednoosobowa działalność musi widzieć sens tego, co robi i mieć poczucie, że to, co robi do czegoś zmierza, że to jest z jakiegoś powodu ważne albo może być z jakiegoś powodu ważne.

Im większa organizacja, im większa firma, tym większa rola tego, żeby ten sens posiadać. Mamy jakieś statystyki np. trust barometer, czyli barometr zaufania Edelmana, który mówi o tym, że ponad 60% młodszych pracowników, czyli w takim przedziale od 18 do 26 lat, chce pracować z firmami, z markami, które w jakiś sposób poruszają ważne kwestie. Czy to dotyczy kwestii rasowych, czy kwestii równości płci, czy klimatycznych, czy innych niesprawiedliwości społecznych, światowych, oni chcą być częścią czegoś, co faktycznie wnosi jakąś wartość dla świata, ale nawet w tych starszych pokoleniach 60% osób deklaruje, że wybiera firmy również po tym, jak ta organizacja jest spójna z ich systemem wartości, z tym, co dla nich jest ważne, czyli nie chcą pracować w miejscu, które jest sprzeczne z wartościami, które oni wyznają. Poczucie sensu tej wspólnoty wartości, które są dla nas ważne, ma sens po prostu w przyciąganiu pracowników.

Pułapką jest to, że często na to pytanie, dlaczego to, co robimy jest ważne albo dlaczego robimy to, co robimy, jaki jest sens tego, co robimy, pada odpowiedź, że to jest nasza pasja, robimy to, bo to nasza pasja. To wydawałoby się nawet mieć sens i wydawałoby się, że to jest coś ważnego dla wielu osób, ta pasja jest ważna, ale też pojawia się pewien problem. Mamy badania Martena Hansena, który opisał je w swojej książce „Great at Work”, i który zestawia pasję i purpose, czyli tę naszą pasję i ten cel, sens, zestawia te dwa aspekty. Mówi, że bardzo łatwo jest je pomylić, passion i purpose, a one są tak naprawdę skrajnymi wartościami. Pasja jest bardzo egoistyczna, pasja mówi o nas, my robimy coś, bo dla nas to jest ważne, bo my to lubimy, bo my to kochamy. Wiemy, że bycie egoistycznym w relacji z pracownikami czy klientami niespecjalnie się sprawdza, bo to, że dla nas to jest ważne, to ta druga strona może sobie mówić: „Co mnie to obchodzi, że wy to lubicie, że wy to kochacie, co ja z tego mam?”. Więc pasja jest bardzo egoistyczna, skierowana na nas.

Purpose mówi o wpływie na innych, o tej kontrybucji, jak to czasami sobie tłumaczymy, o tym, jak to, co robimy ma wpływ na innych. I to zupełnie inaczej ustawia tutaj, jak widzimy tę narrację, dlaczego to, co robimy jest ważne dla innych, jaki to ma wpływ na innych. On przeprowadził takie badania, gdzie porównał pracowników i ich wyniki, które osiągają, takie biznesowe, bo mówimy o tej roli wewnętrznej cały czas, czyli o tym, dlaczego nasi pracownicy, ludzie tworzący markę, powinni czuć sens tego, co robią. I on porównał, zestawił, tę pasję i ten purpose, czyli poczucie sensu w kontekście wyników, które pracownicy osiągają. I nie było zaskoczeniem, że osoby, które mają dużo pasji do tego, co robią, widzą duży sens tego, co robią, osiągali świetne wyniki w pracy. Nie jest to zaskoczeniem, że osoby, które miały bardzo mało pasji do tego, co robią i nie widziały w tym sensu, osiągały najgorsze wyniki w tej pracy. To jest bardzo logiczne.

Ciekawy wątek pojawia się wtedy, kiedy rozważamy: a co jeśli ktoś ma tylko wysoki poziom jednej z tych cech czy jednego z tych aspektów, czyli albo ma dużo pasji do tego, co robi, albo widzi duży sens tego, co robi? I tutaj przychodzi ta ciekawa informacja, że jest ogromna rozbieżność. To znaczy, osoby, które mają mało pasji do tego, co robią, ale widzą w tym duży sens, osiągają trzykrotnie lepsze wyniki w pracy. To znaczy, jeśli ktoś ma dużo pasji do tego, co robi, ale nie widzi w tym sensu, to i tak nie przynosi to dużych rezultatów. Może nie mieć pasji, może się tym nie ekscytować, ale jeśli widzi w tym sens, to po prostu będzie pracował lepiej i wydajniej i dla całej firmy to przynosi korzyści. I to jest ten ważny wniosek, że poczucie sensu i zdefiniowanie purpose, którym ludzie się mogą utożsamiać, odgrywa ogromną rolę wewnętrzną, która buduje firmę i markę od środka.

Zewnętrzna rola Brand Purpose

A wiemy też, że jeśli ludzie czują ten sens, to zarażają tym sensem i mówią o nim i to się przenosi potem też na tę warstwę zewnętrzną, czyli na relacje z klientami bo to najczęściej ludzie, którzy tworzą markę, mają kontakt z klientami i ich zachowanie, ich sposób bycia, myślenia, mówienia ma wpływ na to, jak ta marka potem jest odbierana na zewnątrz, nie tylko przez pryzmat komunikacji czy marketingowych akcji, ale właśnie tego, jak o marce się wypowiadają ludzie, którzy ją tworzą od środka. I właśnie mamy też tę rolę zewnętrzną. Jeśli my mamy jakąś misję, ten sens istnienia, coś, dlaczego jest ważne to, co robimy dla innych, przekłada się też na naszą relację z klientami, na to, czy nasza marka jest chętnie wybierana, czy mniej chętnie wybierana. Bo ludzie chcą wspierać marki, wspierać firmy, z którymi się utożsamiają, tak samo, jak pracownicy chcą pracować w miejscach, w których czują jakąś relację i jakąś spójność.

Więc wybierając jakąś markę wspieramy jej działania, więc chcemy czuć, że wspieramy tych dobrych, a nie tych złych. I to nie zawsze jest taka, ja tak postawiłem to teraz na ostrzu noża, dobrych albo złych, ale zgodnych z tym, co dla mnie jest dobre, albo zgodnych z tym, co dla mnie nie jest dobre. Więc to właśnie ten poziom wartości, który warto sobie określić. To zawsze było ważne, ale też bardzo dużo, częściej mam wrażenie ostatnio mówi się o tym, że młode pokolenia, czyli generacja Z, nawet się określa jako purpose-driven, czyli ten sens, to purpose ich napędza, to jest coś, co dla nich jest tym głównym wyznacznikiem. I z tym też jest trochę różnie, to znaczy z jednej strony to jest bardzo mocno deklarowane przez to pokolenie, ale w niektórych badaniach, jednym z takich badań jest „Gen Z Paradox”, które zwraca uwagę na to, że deklaracje nie zawsze pokrywają się z działaniami, to znaczy te młode generacje deklarują, że to jest dla nich ważne, ale nie zawsze te wybory za tym idą.

Co nie zmienia faktu, że w sferze deklaracji to jest istotne, czyli warto mieć zdefiniowany brand purpose, warto go komunikować, bo to może mieć wpływ. Nawet jeśli ktoś nie kieruje się tym faktycznie w swoich działaniach, to i tak to świetnie działa jako coś, co nazywamy racjonalnym alibi, intelektualnym alibi, czyli wybrałem jakąś markę, bo czułem się z nią dobrze albo dlatego, że ona jakąś korzyść mi przyniosła, ale fajnie mieć taki argument, w którym mogę na zewnątrz uzasadnić ten wybór, czyli mogę powiedzieć, że wybrałem ją dlatego, że ona robi coś dobrego dla świata czy dla innych, więc warto takie argumenty naszemu klientowi podsuwać i warto to mieć, żeby oni mogli z tego skorzystać wiedząc, że dla tych młodych generacji w sferze deklaracji to jest tak istotne.

Nawet jeśli to nie zawsze jest autentyczne, to choćby z tego powodu warto mieć, ale wierzę też w to, że warto mieć po prostu zdefiniowany brand purpose po to, żeby się nim kierować i żeby działać, bo tylko wtedy, kiedy to jest autentyczne, to tak naprawdę przynosi efekt i tego nie da się za bardzo oszukać, to nie jest coś, co można udawać, bo prędzej czy później to na wierzch wychodzi. My musimy mieć misję, ale też nie możemy się łudzić, że ta misja, ten brand purpose nam załatwi całą sprawę, że wystarczy mówić o tym, że mamy i to już wszystko zrobi. Jednym z takich wniosków z tego raportu, z tego badania Gen Z Paradox jest to, że to jest tak naprawdę nazwane „Think Value and Values”. To jest ten taki element, z który też często mam problem, nawet jeśli Wam opowiadam o różnych elementach marki. Po jednej stronie mamy value proposition, czyli propozycję wartości dla klienta, a z drugiej strony mamy brand values, czyli system wartości marki.

To jest właśnie tutaj fajnie ograne, że musimy myśleć o jednym i o drugim, i o wartości dla klienta, i o wartościach, które wyznajemy, czyli o tych korzyściach dla klienta i o tych wartościach, którymi się kierujemy w naszych działaniach. Nie możemy mieć jednego. i tu dochodzimy do dosyć oczywistego dla mnie wniosku, że z tych czterech filarów marki musimy pamiętać o wszystkich. Mamy brand promise, czyli właśnie obietnicę wartości i mamy brand purpose, czyli ten sens, system wartości, naszą misję, która wpływa na to, w jaki sposób działamy, jakie działania podejmujemy, a jakich nie podejmujemy. Warto myśleć o jednym i o drugim i po prostu to mieć, zdefiniować.

Czy marka musi mieć misję?

Więc jak wracamy do pytania, czy marka musi mieć misję, to odpowiadam, że powinna, ale to niekoniecznie musi się przekładać tak wprost. To jest sukces, czyli powinniśmy mieć, nie tylko z powodów sprzedażowych i marketingowych, ale po prostu do tego, żeby robić dobre rzeczy i nie być złymi ludźmi w takim najprostszym tego rozumieniu. Ale to nie jest coś, co nam zbuduje markę i co zadecyduje o jej sukcesie. I teraz niektórzy mogą się oburzyć, bo przecież mamy przykłady marek, które zostały wokół misji, wokół tego brand purpose zbudowane, ale ja się będę upierał, że to są jednak nieliczne przykłady. Najlepszym dowodem jest to, że ciągle pojawiają się te same.

Mówimy w tym kontekście o Patagonii, o marce Tony’s. To są wyjątki potwierdzające tę regułę, która jest to, że misja nam nie zbuduje marki samodzielnie, bo niewiele jednak jest przykładów marek, które zostały zbudowane wokół misji, poza tymi ciekawymi, wybitnymi, fajnymi przykładami, ale jednak nielicznymi. Niewiele jest takich Patagonii, które możemy pokazać jako dowód na to, że to działa. Chociaż świetnie, że Patagonia jest i że daje ten przykład i że jest takim wyznacznikiem, że da się to osiągnąć, można to w ten sposób zbudować, ale jak już mnie trochę może znacie, to wiecie, że ja raczej staram się twardo stąpać po ziemi. Uważam, że misja jest dodatkiem do budowania marki, a nie jej fundamentem, jeśli mówimy o sukcesie. W warstwie etycznej oczywiście ona jest najważniejsza w tym wszystkim.

Dla mnie takim fajnym przykładem, który bardzo lubię, też z tego brandingowego punktu widzenia, który pokazuje, że można to fajnie łączyć. Z jednej strony mieć misję i faktycznie kierować się nią i wokół niej budować samą markę, ale też fajnie to ogrywać brandingowo. Jest przykład Tony’s Chocolonely, czekoladki Tony’s to główna nazwa, holenderska firma produkująca czekoladę, czekoladki, której misja polega na tym, że oni walczą z niesprawiedliwością na rynku kakao. Mówią głośno o tym, że mamy ogromny problem niewolnictwa w uprawie kakao na całym świecie i oni chcą walczyć z tym niesprawiedliwością. Uważają, że jest bardzo niesprawiedliwy, nierówny podział zysków w tym całym procesie produkcji kakao i produkcji czekolady. I dlaczego to jest tak fajne brandingowo? Bo ich tabliczka czekolady jest nierówno podzielona. To nie są równe kosteczki, tylko ta tabliczka jest bardzo nierówna. To symbolizuje nierówny podział zysków, więc świetnie się to przekłada i polecam przyjrzeć się bliżej tej marce. Myślę, że to jest fajny przykład tego, że opieramy się na tej misji, ta misja jest ważna, ale też umiemy to ograć brandingowo, marketingowo.

Dlaczego tak mówię, że sama misja nie jest najważniejsza? Nie dlatego, że nie wierzę w ten piękny świat, w którym wszystkie marki miałyby wielką misję, tylko jeśli my nieumiejętnie przekażemy, jeśli nie potrafimy zadziałać marketingowo, brandingowo, to nikt się od tej misji nie dowie, to nikt nas nie wesprze i nasze działania będą ograniczone. Na to trochę uczulam, że tę misję trzeba w odpowiedni sposób ograć i trochę niestety sprzedać. Nie do końca mi się podoba, gdy sam słyszę, co teraz mówię, ale niestety taka trochę jest prawda. Warto o tym pamiętać i Tony’s jest dla mnie przykładem, gdzie fajnie to można ograć, ale to też jest przykład, że z misją można przesadzić. To też jest taki przytyczek w nos, że z tą misją można trochę przeholować, bo ta marka wypuściła też któregoś roku kalendarz adwentowy, czyli wiecie, taka tabliczka, gdzie mamy 31 okienek i otwieramy poszczególne okienka w tym okresie adwentowym po jednej czekoladce.

I oni w jednym z tych okienek nie umieścili czekoladki, co miało symbolizować, realizować tę ich misję nierówności i pokazywać, że życie nie jest sprawiedliwe i czasami po prostu tej czekoladki nie ma, co spowodowało, jak się domyślacie, ogromną rozpacz i płacz u wielu dzieci, które po prostu tego dnia rano otworzyli to okienko, tak jak codziennie w tym okresie i nie znaleźli tej czekoladki i był płacz, protesty rodziców i marka przepraszała za to, że trochę przesadziła, że kosztem dzieci i ich emocji chciała tutaj świat i dorosłych uczyć o niesprawiedliwości i to zaznaczać. Więc można z tą misją trochę przeholować czasami, więc na to też uczulam.

Dwie kluczowe zasady

Dwie najważniejsze zasady tworzenia, konstruowania, definiowania misji czy brand purpose naszej marki. Pierwsza najważniejsza, mówię o tym, żeby nie zmyślać, tylko postarać się ją odkryć. Nie wymyślajmy tego na siłę, bo to zupełnie nie ma sensu. To nie jest jakiś slogan, który możemy sobie wypisać i on będzie ładnie wyglądał. Nie taki jest tego sens. Sensem istnienia sensu marki jest to, żeby to ludzi zarażało do jakiegoś myślenia, żeby oni się czuli z tym jakiś związek, jakąś wartość. Żeby tak było, żeby to się broniło, to musi się przejawiać w naszych działaniach. Więc jeśli my to sobie wymyślimy z kapelusza, bo ładnie brzmi, a za tym nie pójdą nasze działania, to wtedy to nie zadziała. To musi być prawdziwe i wynikać po prostu z nas. I dlatego mówię: nie zmyślaj, tylko odkrywaj, bo wierzę, że to w wielu markach, w wielu organizacjach po prostu gdzieś drzemie głębiej, tylko nie wykonujemy tego wysiłku, żeby się do tego dokopać.

teraz znamy tę metodę Toyody, 5x why, czyli 5x dlaczego, żeby pogłębiać nasze pierwsze odpowiedzi. Dlaczego to, co robimy jest ważne? Bo to i to. Dlaczego, dlaczego, dlaczego? Czasami dokupujemy się naprawdę do cennych rzeczy i to bardzo często jest gdzieś obecne w nas pod powierzchnią. Tylko my o tym nie wiemy, nie znajdujemy sobie nawet często z tego sprawy. Więc to nie jest element, który powinniśmy wymyślić copywritersko, żeby ładnie brzmiał, tylko którego powinniśmy naprawdę aktywnie poszukać w sobie. Jeśli włożymy w to wysiłek i nic nie znajdziemy, to jednak jest jakaś lampka ostrzegawcza dla nas, czy faktycznie jest sens tego, co robimy. Może trzeba zmienić trochę swoje działania i swoje podejście. Wierzę, że w wielu firmach naprawdę można to znaleźć i to może być prawdziwe.

Nie bez przyczyny powiedziałam o tej roli wewnętrznej i zewnętrznej. To nie może być coś, co jest tylko wydmuszką na zewnątrz. To musi być prawdziwe dla ludzi w środku, a tylko wtedy, kiedy to będzie autentyczne, to po prostu się obroni. Więc warto nie zmyślać, to jest ta pierwsza zasada. Druga zasada mówi o tym, żeby nie patetyzować i nie bać się przyziemności. To nie jest tak, że misja tym swoim hasłem prowokuje do tego, żeby to było jakieś bardzo podniosłe, patetyczne i nie wiadomo jak. Żebyśmy my ratowali cały świat. Mówi o tym, że ratujemy cały świat. Nie, nie musimy i nie czujmy takiej presji, że my musimy mówić o ratowaniu całego świata. Nasza misja może mieć bardzo różne poziomy. To co robimy może być ważne dla całego świata, dla środowiska, dla społeczeństwa, a może być ważne dla jakiejś małej społeczności. Po prostu dla jakiegoś małego wycinka tego świata to może być istotne. Więc to nie musi być bardzo podniosłe, bardzo patetyczne. Nie bójmy się czegoś, co jest takie zwykłe i zwyczajne. Jeśli to będzie prawdziwe, to dla ludzi będzie to niosło jakąś wartość tego, czego szukamy. Nie zmyślajmy, tylko odkrywajmy. Nie patetyzujmy i nie bójmy się przyziemności i czegoś zwykłego, ale prawdziwego. Z takim przesłaniem chciałem Was na koniec zostawić.

Książka

Nie taki koniec, bo jeszcze polecajka książkowa. Ten odcinek krytykował misję i podejście, że można markę wokół tego zbudować. Dla równowagi chciałem polecić książkę Yvon Chouinarda., to jest założyciel marki Patagonia, jego książka „Dajcie im popływać” jest historią marki Patagonia. Mogłaby być napisana sprawnie i bardziej porywająco. Czasami nudzi, ale sama historia, jak marka została zbudowana jest bardzo ciekawa. Jest mega motywująca i inspirująca. To jest manifest wartości tej marki, który nas wszystkich zmotywował do działania lepiej. Polecam tę lekturę. Każdy, nawet twardy biznes skorzysta z tego, żeby trochę się tym zainspirować i wprowadzić trochę tej wartości do swojej marki, do swojego biznesu. Jestem przekonany, że to wpłynie tylko na korzyść.