19: Jak poukładać architekturę grupy marek?

Jeśli firma posiada kilka marek, to jak najlepiej poukładać taką grupę? Jak klub piłkarski czy jak gang motocyklowy? W tym odcinku właśnie o tym opowiadam! Nazywamy to architekturą marki i mamy kilka głównych modeli takiej architektury portfela marek.

Transkrypcja

Wstęp

Budowanie marki to nie jest łatwe zadanie, a budowanie grupy kilku marek to jest jeszcze wyższy stopień wtajemniczenia, jeszcze większy poziom trudności, więc pozwól, że trochę Cię oprowadzę po tym temacie, aby się w nim nie pogubić.

To odcinek o architekturze grupy marek, o różnych modelach takiej architektury. Skoro mówimy o budowaniu marki, to architektura wydawałaby się tutaj tematem, słowem, terminem, który bardzo dobrze pasuje. Nie chciałbym, żebyśmy skupiali się na tym znaczeniu słowa „architektura” jako sztuki projektowania, a bardziej tym technicznym, może informatycznym znaczeniu tego słowa, które mówi o jakiejś logicznej strukturze, logicznej strukturze jakiegoś systemu. To mamy na myśli, kiedy mówimy o architekturze grupy marek, czyli o tym, w jaką strukturę one są poukładane i jakie logiczne zasady rządzą tym układem, dlaczego tak, a nie inaczej one są poukładane, dlaczego takie, a nie inne zależności, nawiązania w sobie posiadają.

To jest temat, który nie będzie dla Was istotny, jeśli macie tylko jedną firmę, jedną markę, ale wraz z rozwojem on często się pojawia i w pewnym momencie rozwoju swojego biznesu czy rozwoju marki możecie się z nim zetknąć, więc myślę, że warto trochę na ten temat posłuchać i poznać te główne, podstawowe modele takiej architektury, które pomagają właśnie porządek tej struktury zachować. Ta potrzeba ogarnięcia architektury grupy marek wynika ze wzrostu i teraz mamy w sumie dwie możliwe sytuacje, takie główne sytuacje, które się dość mocno od siebie różnią, jak ten wzrost wygląda.

Pierwszy wzrost to są fuzje, akwizycje, skalowanie biznesu poprzez kupowanie innych marek, poprzez łączenie kilku marek w większe grupy i wtedy pojawia się to największe wyzwanie: co zrobić z tymi markami, które my kupimy, które dołączymy do naszej grupy? Czyli kupujemy jakąś firmę albo łączymy dwie firmy, które mają jakąś wartość, mają swój jakiś dorobek, którego nie chcemy utracić, a z drugiej strony chcemy w jakiś sposób tę grupę uspójnić, chcemy, żeby ona jakąś całość spójną tworzyła i wtedy właśnie pojawia się największe wyzwanie, jak tą architekturę poukładać, które marki dostosować do których, które zmienić, których nie zmieniać, które może w ogóle usunąć, w jaki sposób te powiązania między tymi markami pokazać, tak żeby one nie straciły tej swojej wartości podstawowej, ale żeby w jakiś sposób dostosowały się do tej grupy, w której teraz funkcjonują?

To jest ta pierwsza ciekawa sytuacja, w której zderzamy się z potrzebą jakiegoś wyboru czy ogarnięcia architektury takiej grupy. Tutaj jakby granica łączenia w grupy właściwie nie istnieje. Mamy ogólnie taką tendencję do powstawania coraz większych grup, czy nazwiemy je koncernami, holdingami czy jakkolwiek inaczej, one nie mają prawnej takiej podstawy czy biznesowej takiej podstawy. Skupiamy się na tym, jak to wygląda z zewnątrz, dla klientów, dla konsumentów, co oni widzą na zewnątrz, czyli jaką to tworzy grupę marek, która jest w jakiś sposób zauważalna, że ona jest grupą. I tutaj mówię, granice rozrostu grup są prawie nieograniczone.

Mamy na przykład koncern Stellantis, który powstał z połączenia dwóch potężnych grup z branży motoryzacyjnej, Grupy PSA i grupy FCA. Grupa PSA to był Peugeot, Citroen i jeszcze inne jakieś marki francuskie. Grupa FCA to był Fiat, Chrysler i tak dalej. Nagle mamy koncern Stellantis, który posiada, zawiera w sobie po prostu jakąś ogromną ilość znanych marek motoryzacyjnych takich jak Alfa Romeo, Chrysler, Citroen, Dodge, Fiat, Peugeot, Opel, Maserati, Jeep, Lancia. Tego jest naprawdę mnóstwo.

Pytanie jak to wtedy ogarnąć, jak to poukładać, czy tworzyć jakieś powiązania, czy nie tworzyć? To jest jeden z przykładów jednego z takich podstawowych modeli, o których właśnie będziemy sobie dzisiaj mówić. A ta druga sytuacja, w której zderzamy się z potrzebą ogarnięcia architektury jest może mniej dynamiczna, może mniej nagła, ale też czasem wychodzi na powierzchnię i to jest po prostu taki organiczny rozwój firmy i biznesu, kiedy na przykład tworzymy albo rozwijamy nowe gałęzie biznesowe, nowe jakieś odnogi, bo nasza oferta się poszerza. Wtedy wyzwaniem jest zaprezentowanie tej nowej oferty, bo ona potrafi być inna od tego, co było naszym corem, naszym rdzeniem działalności.

I wtedy pojawia się właśnie wyzwanie, czy to dalej ma być pod tym samym parasolem, czy to wymaga innej, osobnej marki, bo jednak się różni. Jeśli innej, osobnej, to czy ona ma być powiązana z tą marką główną, jeśli tak, to w jaki sposób? To są te wszystkie pytania, na które odpowiadamy w tym procesie rozpisania i ustalenia zasad tej struktury, czegoś, co nazywamy poukładaniem architektury grupy marek. I tutaj w tej sytuacji, o której teraz mówimy, tej drugiej, tego organicznego rozwoju, ja spotykam najczęściej takie dwa typy przedsiębiorców, dwa typy marketerów czy ogólnie dwa typy podejść do tej sytuacji.

Jedni kochają akt tworzenia i po prostu sprawia im wielką przyjemność mnożenie kolejnych marek, wymyślanie nazw, tworzenie brandingów i nagle się okazuje, że te marki po prostu powstają jak grzyby po deszczu, bo to jest ekscytujące, to jest fajne, tworzyć nową markę, nazywać po nowemu, to jest wszystko takie, no każdy to lubi, to daje dużo satysfakcji, dużo przyjemności. To jest to jedno podejście, pewnie domyślacie się, że niesie to spore zagrożenia, bo możemy tych marek namnożyć, a potem je trzeba jakoś utrzymać i ludzie muszą je poznać, więc to tutaj generuje pewne wyzwania, pewne problemy.

Drugie podejście jest takie, że staramy się wszystko na siłę upchnąć w tej jednej, czyli staramy się zachować tam jedną markę i tam po prostu poupychać te wszystkie i nagle się okazuje, że mamy jedną firmę, jedną markę, jedną komunikację, pod którą próbujemy sprzedać zupełnie różne rzeczy do zupełnie różnych grup odbiorców i ciężko jest to jakoś sensownie skleić i połączyć i jedna grupa trafia na taką markę, nagle się okazuje, że tam może znaleźć coś, czego nigdy by nie potrzebowała, czego nigdy by nie chciała i ciężko jest to jakoś sensownie połączyć, więc to też ma swoje minusy, to podejście.

Niezależnie od tego, które ewentualnie reprezentujecie, to poznanie tych modeli architektury marki Wam pomoże bardziej świadomie na to patrzeć i bardziej świadomie to budować. Mamy takie dwa skrajne modele, dwa główne modele, które możemy sobie umieścić po dwóch stronach tej naszej osi. Pomiędzy nimi znajdziemy jeszcze dwa albo trzy takie bardziej pośrednie złagodzone formy, więc tak łącznie możemy mówić o takich pięciu modelach architektury, które chciałbym Wam pokazać.

Grupa marek a marka grupy

Zacznijmy od tych dwóch głównych. Z jednej strony mamy coś, co po angielsku nazywane jest House of Brands, czyli coś, co ja lubię tłumaczyć na polski jako Grupa Marek. Po drugiej stronie mamy Branded House, tak to często jest nazywane, czyli markę grupy. Czyli z jednej strony jest grupa marek, a z drugiej strony jest marka grupy. Jak się pewnie domyślacie po tych nazwach, z tej jednej strony mamy po prostu grupę wielu różnych marek, które czasem są niezależne, a czasem są w jakiś sposób ze sobą powiązane, a z drugiej strony mamy markę grupy, czyli tę sytuację, w której tak naprawdę wiele tych różnych czasami spółek, czasami zupełnie innych firm, czasami po prostu submarek, one wszystkie są pod jednym parasolem, pod jedną nazwą i pod jednym szyldem. Więc zacznijmy od tej jednej strony, czyli od tej grupy marek niezależnych.

Grupa marek niezależnych

Grupa Marek Niezależnych, czyli ten najsilniejszy przedstawiciel modelu Grupy Marek, to jest ta sytuacja, w której wiele różnych niezależnych od siebie, oddzielnych marek tworzy jedną grupę. I ja robię taką metaforę, bo sam sobie ją wymyśliłem, że Grupa Marek jest jak klub piłkarski, to znaczy każdy może być gwiazdą. Niby to jest jedna drużyna, tak jak w piłce nożnej, mamy jakiś znany klub, niby to jest jedna drużyna, ona ma jakiś swój szyld, ale tak naprawdę każdy piłkarz jest swoją oddzielną marką, jest gwiazdą na własny rachunek. I to ma swoje mega duże zalety, dlatego że z jednej strony taką drużynę możesz dowolnie kształtować, według potrzeby możesz dobierać, zmieniać tych zawodników, każdy z tych zawodników specjalizuje się na swojej konkretnej pozycji, możesz mieć też kilku alternatywnych piłkarzy na daną pozycję, więc takie budowanie Grupy Marek Niezależnych, to tak jak właśnie kształtowanie klubu piłkarskiego.

Masz wiele gwiazd, które w swojej dziedzinie są najlepsze, z tego są znane, możesz też mieć ich kilka i to Ci daje taką dużą elastyczność budowania tej grupy. I właśnie ta elastyczność jest największą zaletą tego modelu architektury, dlatego że każda marka jest niezależna, więc tak naprawdę możesz je dodawać, możesz je usuwać, możesz je przekształcać i to nie ma wpływu na całą grupę, tylko na te pojedyncze przypadki i możesz jakąś markę sprzedać łatwo. Czyli któryś z tych biznesów, z tych marek, które posiadasz w grupie, jeśli nie potrzebujesz, to możesz ją sprzedać i to nie wpływa w żaden sposób na nic, bo ona była niezależna, była samodzielna i nie miała żadnego powiązania takiego widocznego z grupą, więc łatwo jest to zmienić i znamy takie przypadki tych grup, gdzie te marki, te brandy przechodzą między jakimiś grupami, nawet te marki motoryzacyjne czy kosmetyczne raz są w jednej grupie, raz w drugiej, my nawet jako konsumenci o tym nie wiemy, do jakiej grupy one należą, bo tak naprawdę te marki są znane same z siebie, więc ta elastyczność jest tą pierwszą największą zaletą.

Drugą największą zaletą jest specjalizacja, czyli każda z tych marek skupia się na swoim węższym zakresie działań i łatwiej jest jej w tym zakresie osiągnąć sukces. Tutaj mówimy o pozycjonowaniu marki, mamy o tym osobny odcinek, więc też Was tam odsyłam, żeby więcej się dowiedzieć, jeśli nie wiecie, czym jest pozycjonowanie marki, ale właśnie ten model pozwala na takie konkretne, precyzyjne i mocne pozycjonowanie wszystkich marek, dlatego że każda jest niezależna od reszty grupy i może mieć swoje silne, mocne, konkretne pozycjonowanie. I na przykład w grupie Procter & Gamble mamy całą masę marek niezależnych i mamy na przykład w tej grupie dwa szampony, dwie marki szamponów, które są teoretycznie konkurujące za sobą, czyli Pantene i Head & Shoulders, ale jak się temu przyjrzymy, to się okazuje, że Pantene jest specjalistą od włosów farbowanych i zniszczonych, a Head & Shoulders jest specjalistą oczywiście od łupieżu, więc teoretycznie mamy dwóch zawodników, którzy grają na tej samej pozycji, ale są trochę w czym innym są lepsi.

Właściwie moglibyśmy mówić, że oni grają na różnych pozycjach, ale w jednej dziedzinie, więc to jest korzystne dla nas, dlatego że możemy bardziej precyzyjnie, bardziej konkretnie odpowiadać na potrzeby klientów i to wąskie, konkretne pozycjonowanie, ta specjalizacja nam to ułatwia. Trzecią zaletą tego modelu jest to, że, nie wiem, jak to nazwać, możemy lepiej zapełniać półkę, czyli z jednej strony różne półki cenowe możemy wypełnić, tak jak na przykład w grupie Unilever mamy herbaty Lipton i Saga. One są pozycjonowane inaczej cenowo, jest droższa i tańsza, więc tak naprawdę, czy klient wybiera, czy trafiamy do klientów, którzy wolą droższą herbatę czy tańszą, tak naprawdę może kupić od jednej firmy.

Mamy inną sytuację, tak jak w przypadku Procter & Gamble, gdzie mamy proszki Vizir i Ariel, które są chyba na jednej półce cenowej, ale właśnie są specjalistami od różnych rzeczy, więc tak naprawdę więcej z tego tortu sobie po prostu wycinamy, bo jeśli klient wybiera między pięcioma proszkami, a z tego trzy należą do naszej grupy, to wiadomo, że mamy większe szanse, żeby koniec końców trafił do nas, więc to jest ta trzecia główna zaleta. Wada, to chyba się domyślacie z tych opisów, to znaczy każdego z tych naszych piłkarzy, specjalistów, gwiazd trzeba wypromować, trzeba wyszkolić i on musi być znany i zdobyć tę swoją sławę, czyli ogromny koszt tutaj jest największym minusem.

Musimy w każdą markę inwestować oddzielnie, tak naprawdę każda marka powinna mieć swoją komunikację, swoją stronę, swoje media społecznościowe, swoje reklamy, swoje kampanie, więc widzimy, że plusów jest sporo, ale też koszt jest ogromny, nic nie ma oczywiście za darmo, więc to jest chyba taki największy minus, który warto wziąć pod uwagę. Tutaj nawiązuję do tego, co powiedziałem wcześniej, że mamy czasami tendencję do generowania, tworzenia, mnożenia nowych marek. Zapominamy o tym, że potem trzeba będzie je utrzymać przy życiu i że to po prostu będzie kosztowało i że to nie będzie takie proste, że łatwo jest coś zrodzić, ale potem przy tym życiu utrzymać jest znacznie trudniej, więc to jest ten minus. Powiedziałem o kilku przykładach, ale też z naszego polskiego podwórka, takim przykładem tego modelu grupy marek niezależnych jest na przykład ZPR Media, grupa ZPR Media, która posiada w swojej grupie takie marki jak Super Express, jak Murator czy radia ESKA i Vox FM. Nawet my czasami możemy nie kojarzyć, nie wiedzieć, że one należą do jednej grupy, ale w jakiś sposób do tej grupy należą.

Dla konsumentów, odbiorców tych gazet, czy tego radia nie ma to znaczenia, ale na przykład w tym podejściu B2B, czyli dla reklamodawców ma to znaczenie, że one wszystkie należą do jednej grupy. Ktoś może wykupić na przykład kampanię reklamową i w prasie, i w radiu, i w internecie i wtedy ta przynależność do jednej grupy ma znaczenie, więc ze sprzedażowego punktu widzenia, marketingowego punktu widzenia ta przynależność do grupy ma znaczenie, ale nie dla wszystkich konsumentów. Więc te marki są niezależne i one nie są opisane, że należą do jednej grupy. Większość osób tego nie wie. Mówimy to, informujemy o tym dopiero w kontaktach z tymi wybranymi klientami, na przykład biznesowymi, gdzie to jest podkreślane, czyli w zupełnie innej komunikacji. W tym głównym rynku, czyli takim konsumenckim, te marki są od siebie niezależne.

Łatwo jest tam dodawać nowe radio czy sprzedawać któreś radio, czy dodawać jakiś tytuł prasowy, czy go usuwać. Nie wpływa to na całą grupę i mamy tutaj tą dużą dowolność, więc ta grupa, na przykład taki model architektury utrzymuje. Znamy też grupę Żywiec, w której mamy wiele różnych marek piw takich jak, nie wiem, Warka, EB, Namysłów, Królewskie, Tatra, i tak dalej, i tak dalej. One wszystkie tak naprawdę są dosyć podobne, mają różne postanowienia, różne półki cenowe, różnych fanów grupy, różnych klientów. I nawet niekoniecznie musimy wiedzieć, że należą do jednej grupy, bo korzystniej jest to, kiedy każda z nich tak naprawdę oddzielnie i w pewien sposób niezależnie walczy o klienta.

Grupa marek sygnowanych

Grupa marek sygnowanych to jest taki łagodniejszy model tej grupy marek. Te marki są z jednej strony niezależne, ale jednak są sygnowane tym rodzicem. Po angielsku to się nazywa Endorsed Brand, czyli mają ten rdzeń, ten podpis, oznaczenie, że należą do jakiejś grupy. Więc każda marka może mieć swoją nazwę, swoją identyfikację, swój branding, ale w jakiś sposób jest podpisana, że należy do jakiejś grupy. No i teraz zaletą oczywiście jest to, że te dzieci, te marki-córki są niezależne, ale czerpią z tej sławy, z tego zaufania, które zbudowała marka-matka. Czerpią ze sławy tego swojego znanego rodzica i to im dodaje wartości. Minusem jest oczywiście to, że te dzieci mogą swoim rodzicom przynieść złą sławę. Jakaś marka może swoimi działaniami, jakimś, nie wiem, skandalem czy problemami, zaszkodzić całej grupie.

W tym poprzednim modelu marek niezależnych to nie miało wpływu, ale tutaj, jeśli pod nazwą danej submarki jest podpis do jakiej grupy ona należy, to tutaj rodzi się już pewne powiązanie. Tu już rodzi się ta nić, że jest jakaś zależność, czyli jeśli jakaś marka nie radzi sobie zbyt dobrze, to się negatywnie odbija na całej grupie może się odbijać czy na reputacji tej marki-rodzica. I to jest coś, co warto wziąć pod uwagę, bo ta odpowiedzialność tutaj się pojawia i niesie to spore ograniczenia i dużo większą uwagę i roztropność w podejmowaniu różnych decyzji oznacza.

Więc no właśnie, mamy pewne zalety, mamy pewne minusy Znanym przykładem, który jest często tu pokazywany, to zresztą model jest dosyć popularny w hotelarstwie, mam wrażenie, więc na przykład grupa Hilton jest takim przykładem, gdzie mamy poszczególne marki jak Hampton by Hilton, Double Tree by Hilton czy jakieś tam są inne, które mają swoje nazwy, swój zupełnie inny charakter, zupełnie inaczej wyglądają, inaczej podchodzą do klienta, ale jakby ten podpis, że należą do grupy Hilton, dodaje im trochę takiej wartości, dodaje im jakieś poczucia zaufania i bezpieczeństwa, że okej, to może być jakaś tańsza marka, to może być jakiś hotel trochę z innej kategorii, ale jednak ta przynależność, ten podpis rodzica daje im pewność, że to nie będzie aż takie złe, że warto temu zaufać, więc to ma tę wartość.

Na naszym polskim rynku też ostatnio pojawiła się, rozszerzyła się mocno grupa Orlen, ale to niekoniecznie jest dobry przykład, bo mam wrażenie, że tam nie wszystkie te decyzje są jakoś specjalnie przemyślane i mają pozytywny wpływ, więc mam na przykład grupę Energa, zakłady energetyczne Energa, które mają podpis, że należą do grupy Orlen, PGNiG, które też ma taki podpis, więc to jest też ten sam przykład, że marki zachowały swoją nazwę, w jakiś sposób swoją identyfikację, ale zaznaczamy, do jakiej grupy one należą, czy to przynosi korzyści, czy nie, to już nie mi w tym momencie oceniać, ale mam pewne wątpliwości w tym temacie.

Jednolita marka grupy

Przeskakujemy na drugą stronę, na tę drugą skrajność, skrajność, czyli do marki grupy, do tego skrajnego modelu, który jest jednolitą marką całej grupy. Mówimy tutaj o tym, kiedy wszystkie submarki, różne gałęzie biznesowe, różne firmy, różne spółki mają jedną główną nazwę i jeden główny branding i tak naprawdę trudno jest je odróżnić. Ja tutaj lubię to porównanie, że marka grupy jest jak gang motocyklowy, to znaczy jeden za wszystkich, wszyscy za jednego. W takich gangach motocyklowych w przeciwieństwie do drużyny piłkarskiej, nieważne są nazwiska poszczególnych osób, wszyscy mają na plecach, na tych swoich kamizelkach ten sam znak, to samo logo, oceniamy ich jako grupę, a nie jako zbiór indywidualnych jednostek i tak jest właśnie w przypadku tego modelu marki grupy.

On jest przydatny wtedy, kiedy się świetnie sprawdza, wtedy, kiedy chcemy zbudować dużą i silną markę. Największym minusem jest coś, co możemy nazwać efektem domino, to znaczy, że problem jednej marki wprost przenosi się na wszystkie pozostałe, czyli problem jakiejś naszej jednej gałęzi biznesowej może wpłynąć negatywnie na wszystkie pozostałe, dlatego, że one wszystkie mają jeden znaczek, jeden szyld i wtedy to powoduje problem. Najbardziej znanymi przykładami są marki Bosch czy Samsung. W przypadku marki Bosch, czy to są klocki hamulcowe, czy czajnik, to inne grupy klientów, zupełnie inne produkty, w ogóle inne światy, ale pod jednym logo, pod jednym szyldem. W przypadku Samsunga, gdzie nasz telefon, smartfon i stocznia potrafi mieć, znaczy nie potrafi, tylko ma ten sam znak i tą samą nazwę, więc to jest ten skrajny przykład, znaczy ten skrajny model, gdzie mamy jednolitą markę całej grupy, nieważne co tam dodajemy, co tam się pojawia, to wszystko ma, wszystko jest pod jednym szyldem.

Zróżnicowana marka grupy

I idąc od tej skrajności trochę do środka, mamy łagodniejszy model, czyli zróżnicowaną markę grupy, czyli markę grupy, która dalej jest jedną marką, jedną nazwą, ale posiada jakiś element zróżnicowania dla poszczególnych gałęzi, dla poszczególnych spółek. One są w jakiś sposób odróżnialne. I tutaj takim przykładem z polskiego podwórka jest na przykład mBank, który ma to samo logo, tę samą typografię, ten sam znak, ale kolorami różnią się poszczególne gałęzie, czyli oferta biznesowa ma trochę inne kolory niż oferta dla konsumentów, nie wiem, private banking, czyli bardziej luksusowa, bardziej premium usługa ma też inne swoje kolory, więc generalnie wszystko jest dosyć spójne, to dalej jest jedna marka, jeden szyld, ale jakaś forma rozróżnienia się pojawi, która daje tę namiastkę elastyczności, pozwala na jakąś formę elastyczności, że możemy te różne oferty, te różne gałęzie jakoś rozdzielić, to jest zaleta tego modelu.

Największą wadą jest ryzyko niejasności, to znaczy to może być, ten podział, to rozróżnienie może być niezrozumiałe dla klienta. Wyobrażam sobie, że w przypadku na przykład mBanku, jeśli patrzymy na te kilka logotypów, to ciężko jest nam odróżnić, jasno powiedzieć, czym one się różnią, który z tych znaków odpowiada za jaką ofertę, bo możemy tego nie wiedzieć, więc możemy trochę być skołowani jako odbiorcy, jako klienci i do końca nie rozumieć trochę tych podziałów, czyli mamy kontakt z jakąś marką, niby wiemy, że to jest powiedzmy mBank czy coś innego, ale w sumie nie jesteśmy pewni co to jest, więc tutaj jest to ryzyko niejasności, no bo jeśli klienci nie wchodzą jakoś mocno w relacje z nami, nie znają nas dokładnie, to takie ryzyko się pojawia.

Ja to kojarzę na przykład z zakładami energetycznymi, są tam poszczególne spółki, które się różnią tym, że na przykład mamy, nie wiem, Energa Obrót, Energa Serwis, Energa coś tam, czy w przypadku tak samo innych spółek jest bardzo podobnie często i teraz ja w sumie mogę nie wiedzieć, czy ten serwis i ten obrót to jest to samo za tak główna, czy to jest jedna firma, czy to są różne firmy, tak chyba w PKP często jest, że ludzie nie rozumieją tego, że te poszczególne spółki PKP są zupełnie innymi podmiotami, bo łączy je niby jeden szyld PKP, jeden znak w jakiś sposób i to jest po prostu niejasne i wprowadza pewne zagrożenia.

Drugą największą wadą, największym zagrożeniem tego modelu, czyli marki grupy zróżnicowanej, jest jakieś ryzyko utraty, zamazania, rozmycia naszych charakterystycznych elementów, czyli czegoś, o czym mówiłem też w odcinku o brandingu, czyli naszych distinctive brand assets, tych takich mocnych, charakterystycznych elementach, którymi na przykład jest kolor, czyli jeśli odwołamy się do tego przykładu mBanku, to ten podstawowy zestaw kolorów jest ich rozpoznawalnym assetem i teraz tracimy na przykład ten kolor w przypadku tych pozostałych submarek i w jakiś sposób to może być minus, nie, może to działać negatywnie.

Czyli zamiast wzmacniać i budować cały czas te assety, żeby one były jak najbardziej rozpoznawalne, żeby je utrwalać w głowach klientów, to pokazujemy trochę inne, zmodyfikowane, które już nie mają tego samego efektu, czyli ta kropla, która drąży skałę nie spada w to samo miejsce, więc jest to jakieś zagrożenie, o którym warto pamiętać, które warto rozumieć, ale właśnie kolor jest często tym elementem, którym najłatwiej jest rozróżnić te poszczególne poszczególne submarki, czyli one wyglądają tak samo, ale na przykład kolorem je rozróżniamy, to jest jeden z takich najprostszych motywów i niesie to swoje zagrożenia, więc warto o tym pamiętać i warto świadomie tę decyzję podejmować.

Uspójniona grupa marek

Na samym środku jest taki model, który właśnie moglibyśmy nazwać pośrednim, czyli taka uspójniona grupa marek, czyli z jednej strony to jest grupa marek, które są trochę niezależne, ale w jasny sposób, bez podpisywania, że należą do jakiejś grupy, widzimy, że je coś łączy, często to jest jakiś element nazwy, jakiś przedrostek, czy jakiś znak, który powoduje, że my wiemy, że te marki należą do jednej grupy. Tu często jest przywoływany Virgin, czyli mamy Virgin Mobile, Virgin Atlantic, Virgin coś tam jeszcze innego, to są wszystko bardzo różne kategorie, w ogóle jakby dziedziny biznesu. Mają swoje inne znaki i swój inny branding, ale ten człon Virgin je łączy i powoduje to, że my wiemy, że to należy wszystko do jednej grupy.

Na polskim podwórku mamy, jeśli działacie w marketingu B2B, to na pewno znacie WiseGroup, czyli grupę, którą stworzył Szymon Negacz, gdzie mamy SellWise, AdWise, mamy HireWise, to ten człon „Wise” powoduje. że te poszczególne marki łączymy w jedną grupę. I teraz duża wada, zagrożenie w tym modelu jest takie, że nie mamy do końca kontroli nad tym, czy ktoś się pod tą grupę nie podepnie. Bo ciężko jest czasami, nie wiem, zarejestrować, opatentować i zastrzec sobie, że nikt nie może na przykład w przypadku grupy WiseGroup używać członu Wise, bo to nie jest coś, co jest łatwe do zarejestrowania, może możliwe, ale pewnie bardzo trudne, dopiero czy na jakimś etapie rozwoju wiemy, że na przykład w ten sposób cierpi Apple, tak?

Mamy ten model tego przedrostka „i ” w iPhone, iPad, iWatch i tak dalej, ale nie jesteśmy w stanie tego wszystkiego kontrolować, więc mamy na przykład firmy usługowe iDoctor, iHospital, które specjalizują się na przykład w naprawie urządzeń od Apple, ale czy my jako konsumenci w sumie nie wiemy, nie wiemy, czy to są jakieś autoryzowane punkty, czy nie są, tak są kojarzone, bo tak wyglądają, ale jest jakaś taka wątpliwość, więc pewnym zagrożeniem i wadą tego pośredniego modelu jest to, że my nie mamy do końca kontroli, czy ktoś się nie podepnie pod ten nasz system, który te elementy łączy, bo nie zawsze on jest taki łatwy do skontrolowania.

Najczęściej właśnie objawia się w jakimś elemencie nazwy, który jest trudny sam w sobie do tego, żeby go zarejestrować, bo nawet nie wiem, czy Virgin jest możliwe do tego, żeby to zastrzec i nikt nie mógł użyć tego członu w swojej nazwie. Drugim zagrożeniem i wadą, bo nie mówię o zaletach, bo domyślamy się, że jeśli coś jest modelem pośrednim, to czerpie z tych dwóch modeli to, co najlepsze, ale skupię się właśnie na wadach, bo to jest istotne, żeby o tym pamiętać, wadą są jakieś ograniczone możliwości rozwoju. To znaczy ten nasz system, który wymyśliliśmy sobie, żeby łączyć te wszystkie marki i produkty, w pewnym momencie może napotkać problem, czyli właśnie, jeśli nie rozwijamy tego organicznie, tylko kupujemy jakąś nową firmę, nową spółkę, chcemy dołączyć do tej grupy, to się okazuje, że ciężko jest ją wpiąć w ten system i wtedy to się najczęściej rozpada, czyli po prostu powoduje to, że zaczynamy robić jakieś wyjątki i cały system, cała struktura się sypie i traci tę swoją logikę.

Wybór modelu architektury

Czyli jak rozłożymy sobie te nasze pięć modeli na takiej osi, po jednej stronie mamy grupę marek, po drugiej stronie mamy markę grupy, grupę marek reprezentować może Procter & Gamble z tymi wszystkimi swoimi niezależnymi markami, a markę grupy może reprezentować Bosch, gdzie wszystkie gałęzie są reprezentowane przez jeden znak, to jak spojrzymy sobie na tę lewą i prawą stronę, to możemy ocenić, jakim kluczem powinniśmy szukać swojego miejsca po jednej albo po drugiej stronie tej skali. I takim jakby największym głównym może elementem, który potrafi to rozróżnić, jest to, że te marki po jednej stronie cechuje większa atrakcyjność, czyli te marki niezależne są bardziej atrakcyjne, a marki te bardziej spójne, które tworzą jedną grupę, są bardziej wiarygodne.

I teraz wąsko sprofilowane marki po tej lewej stronie są bardziej atrakcyjne dla klientów, dlatego siłą rzeczy pasują bardziej do marek lifestyle’owych, marek produktowych, marek szybko zbywalnych, czegoś, gdzie liczy się duża potrzeba dopasowania do klienta. Liczy się to, żeby to było atrakcyjne, żeby to było sexy, żeby to było fajne, bardziej wyraziste. Ta atrakcyjność jest tutaj istotna i do takich marek ten model najbardziej pasuje i nieprzypadkowo tam mamy te wszystkie marki, właśnie FMCG, kosmetyczne, produktowe, spożywcze, modowe i tak dalej, dlatego że każda z nich musi być atrakcyjna na swój sposób i oryginalna na swój sposób. Po tej prawej stronie mamy, mówię po prawej i lewej stronie, jeśli oglądacie to w formie wideo, to widzicie to przed oczami, jeśli tego słuchacie, to musicie sobie trochę to wyobrazić, po prawej stronie tej skali mamy markę grupy, która jest bardzo jednolita, taka jak Bosch na przykład.

I taka grupa budzi większe zaufanie, to znaczy, ta szeroka oferta powoduje, że zwiększa się nasze poczucie bezpieczeństwa i wiarygodności, dlatego lepiej sprawdza się w markach technicznych takich, gdzie istotne jest to, żebyśmy mieli pewność, że to jest wysokiej jakości, że możemy zaufać tej marce, więc też nieprzypadkowo z przykładami tutaj jest Samsung czy Bosch, dlatego że tam to się świetnie sprawdza, bo zależy nam na tym, żeby ta jakość, te techniczne aspekty były dla nas na pierwszym miejscu i większa grupa taką wiarygodność buduje i to odpowiada na tę potrzebę pewności, takiego poczucia bezpieczeństwa u klientów, więc jeśli taką markę techniczną bardziej tworzycie, to jest to model, do którego może Wam być bliżej i myślę, że to jest jakaś podpowiedź, w którym modelu szukać sobie trochę miejsca dla Waszej grupy, dla grupy marek, którą Wy tworzycie.

Dla porządku jeszcze muszę wspomnieć, że pojawia się często coś takiego jak model hybrydowy, czyli taki mieszany, ale jego wolę nazywać nie mieszanym, tylko pomieszanym. To jest dla mnie trochę takie złudzenie, że mamy trochę taki, trochę taki model i w sumie dobrze nam to ogarnia. Czasami to jest taka ucieczka od tego, żeby jednak stworzyć jakąś strukturę. Nie mówię, że to jest błąd, że nie wolno z takiego modelu hybrydowego, pomieszanego korzystać, ale trzeba mieć świadomość, że to trochę traci sens tworzenia architektury, czyli tej logicznej struktury, bo tamtej logiki jest mniej, ta struktura nie jest tak poukładana, nie jest tak logiczna i sensowna. Jeśli musimy tak zrobić, to okej, ale pamiętajmy, że trochę traci sens jakby układanie tego tak naprawdę, bo jeśli tam nie ma tego porządku, tylko różne zasady panują, czyli niektóre marki są powiązane, niektóre nie są powiązane, niektóre są zależne, niektóre są niezależne, to przestaje mieć jakiś właśnie znamiona poukładanego systemu. No ale czasami takie rozwiązanie też jest konieczne i z takim też się spotykamy, więc warto było zaznaczyć, że on też istnieje.

Błędy

Cztery największe błędy, jakie spotykam w podejściu do układania tej architektury grupy marek, do tworzenia tej struktury. Pierwsze to jest myślenie obrazami, to znaczy zamiast skupić się na strategicznych założeniach tej naszej grupy, naszej architektury, to myślimy o tych kreatywnych pomysłach. Patrzymy na fajne przykłady: „O, to tu można tak powiązać”, szukamy tych właśnie obrazowych rozwiązań, tych graficznych rozwiązań: „A może taki kolor, a może taki znaczek, znaczek, a może coś tam powiąże, to będzie fajnie wyglądało?” Myślimy obrazami, a to powinno być tak, że ten branding i obrazy powinny wynikać z tej struktury, z tej architektury, a nie odwrotnie. Nie powinniśmy dopisywać struktury do tego, że mamy jakiś pomysł na branding, tylko to powinno działać w tą drugą stronę, więc ważne jest też to, żeby nie myśleć tylko czysto wizualnie i tylko obrazami, graficznie, ale rozpisać zasady, które utrzymują porządek tej grupy. Możemy znaleźć rozwiązanie graficzne na to, jak to będzie dobrze wyglądało, ale musimy te zasady rozpisać, dlatego że to będzie przydatne też w przyszłości.

I to się wiąże z tym drugim błędem, który najczęściej jest popełniany, czyli takim myśleniem tu i teraz. Tworzymy rozwiązania, które odpowiadają na dzisiejsze potrzeby, które bazują na stanie obecnym. Układamy to, co jest dzisiaj w jakiś taki system, ale on jest właśnie zamknięty na przyszłość. To znaczy sensem tej architektury jest jakiś porządek i jeśli ten porządek tworzymy tylko na tym, co mamy dzisiaj, nie myślimy o tym, jak on ma być tworzony i utrzymywany w przyszłości, to potem pojawiają się problemy, bo właśnie później dołączają jakieś marki i rozwijamy jakieś nowe gałęzie, które nagle trudno jest w ten systemie, w tę strukturę wpisać. I zaczyna się chaos i tak naprawdę tracimy cały sens tego narzędzia, więc nie możemy myśleć tylko o tym, co mamy tu i teraz, tylko myśleć, jak ta nasza struktura, ten nasz system będzie się sprawdzał w różnych możliwych scenariuszach przyszłości. Musimy trochę o tym pomyśleć i wziąć ten aspekt po prostu też pod uwagę.

Trzeci największy błąd to takie myślenie, ja to nazywam myśleniem wewnętrznym, nie wiem, czy to dobrze wyjaśnia, ale skupiamy się na tym, jak nasza grupa będzie wyglądała jako grupa, czyli na naszych materiałach, na jakimś prospekcie inwestycyjnym i tak dalej. I patrzymy na to z takiego bardzo biznesowego punktu widzenia. Architektura grupy marek to jednak jest element brandingowy, więc kluczowe jest to, jak działa to na klientów, bo branding przede wszystkim ma działać na naszych klientów, a nie na na przykład na inwestorów, bo z inwestorami mamy relację troszeczkę inną, w inny sposób możemy pokazywać te wartości czy inaczej to tłumaczyć, więc musimy myśleć o perspektywie naszego klienta, o tym, jak na jego decyzje, jak na jego potrzeby odpowiada obecność tych powiązań albo brak tych powiązań między różnymi markami, więc nie myśleć tylko o tym, jak ta grupa będzie fajna i silna, jeśli ją pokażemy, tylko jak to się będzie przekładało na atrakcyjność dla klienta.

Wspomniałem o tym w przypadku na przykład grupy ZPR Media, która ma te różne marki mediowe, czyli to, że to jest grupa jest istotne na przykład dla klientów biznesowych, ale dla odbiorców indywidualnych nie jest, więc tutaj to decyduje i jakby ta grupa nie jest ze sobą powiązana, te powiązania nie są widoczne, b ważniejsze jest to, jak odbierają to konsumenci, a nie to, jak to biznesowo sprzedamy, bo biznesowo możemy oczywiście, mamy inną relację z tym klientem, innymi kanałami tam docieramy i mamy możliwość innej rozmowy więc warto pamiętać, żeby nie zamykać się tylko na wewnętrzną perspektywę i ja to bardzo często obserwuję, że myślimy, jak ta grupa będzie fajna i silna biznesowo, dla partnerów biznesowych, dla inwestorów, a zapominamy o tym, jak to się przeniesie na decyzję naszych klientów, więc na to, to też uczulam.

I czwarty błąd, już dużo o nim mówiłem, więc nie będę tego rozwijał za mocno, ale to jest taka pokusa mnożenia kolejnych marek. Pamiętajmy, że łatwo jest markę począć, ale trudniej jest ją utrzymać przy życiu, więc powinniśmy się kontrolować w tym tworzeniu, generowaniu nowych marek, bo to jest łatwe, fajne i przyjemne, ale po prostu kosztowne i będzie wymagało sporych inwestycji, więc to jest ten czwarty błąd, na który też chciałem zwrócić Waszą uwagę.

Kluczowe zasady

Dwie zasady, którymi warto się kierować decydując, który model architektury powinniśmy wybrać, który jest nam bliższy. Pierwsza mówi o tym, żeby łączyć to, co się da, a druga mówi o tym, żeby dzielić tylko wtedy, kiedy trzeba. Generalnie łączmy to, co się da, to znaczy im bliżej modelu jednolitego będziemy, tym lepiej dla nas, tym taniej i tym skuteczniej, bo model jednolity jest tańszy w utrzymaniu, w prowadzeniu i jest skuteczniejszy, no bo kumuluje te nasze wysiłki, one się kumulują, mamy ten efekt synergii, więc staramy się łączyć to, co się da.

Dzielimy wtedy, kiedy trzeba no i też nie możemy powstrzymywać się od tego dzielenia za wszelką cenę, tylko jeśli trzeba marki podzielić, to wtedy je dzielimy i takim dobrym powodem i kryterium, są właściwie dwa takie podstawowe, czyli jeśli mamy niezgodność propozycji wartości albo niezgodność pozycjonowania tych marek, to znaczy jeśli propozycja wartości dwóch marek w grupie jest zupełnie inna, to one nie mogą być spięte pod jedną marką, pod innym parasolem, bo propozycja wartości i pozycjonowanie marki to są dwa z czterech filarów marki, więc to byłoby zupełnie bez sensu. Więc jeśli BOSCH mówi o niemieckiej, niezawodnej technologii, to jest propozycja wartości, to ona jest uniwersalna i łączy różne kategorie, bo pasuje i do części samochodowych, i do czajnika do gotowania wody, tak? Zależy na tym, żeby ta technologia była niezawodna i ta niemieckość tutaj pasuje, więc możemy tę całą grupę połączyć.

Tutaj propozycja wartości jest jedna i spójna. Gdyby one się zupełnie różniły, to bezsensownie byłoby po prostu je łączyć. Jeśli pozycjonowanie marek, takie pozycjonowanie emocjonalne albo też pozycjonowanie cenowe się różni, to też ciężko jest to spiąć. I teraz na przykład w przypadku Hiltona, grupy Hiltona, o której wspomniałem, te marki są spięte w jedną grupę, dlatego że w jakiś sposób, one są z różnych poziomów jakby usługi, poziomów cenowych też, ale nie są aż tak rozbieżne, żeby tu się jakoś to gryzło i są spięte jakby podpisem, że to jest marka, że to jest grupa Hilton. Mamy też grupę Acor, hoteli Acor, która podobnie jak grupa Hilton zawiera dużo różnych marek, ale tam na przykład rozstrzał pomiędzy luksusowym Sofitelem a bardzo ekonomicznym i tanim Ibisem jest tak duża, że to by się totalnie gryzło.

To jest zupełnie inne pozycjonowanie cenowe, inne pozycjonowanie usługi i ta grupa nie ma jasnego podpisu w obu tych submarkach, obu tych markach tak naprawdę niezależnych, że one należą do jednej grupy, tak? Więc jeśli propozycja wartości albo pozycjonowanie poszczególnych marek się różni, to powinniśmy je rozdzielać w osobne marki i rozdzielać je w tym naszym modelu architektury i to jest ten kluczowy aspekt, który powinniśmy wziąć pod uwagę.

Podsumowanie

Krótkie podsumowanie, mamy pięć głównych modeli architektury grupy marek. Z jednej strony mamy grupę marek niezależnych, takich jak Procter & Gamble czy Unilever, które składają się właśnie z bardzo niezależnych, niepowiązanych za sobą marek, z których każda pracuje tak naprawdę na swój rachunek. Siłą tego modelu jest to, że właśnie specjalizacja poszczególnych marek i ich niezależność. Minusem jest wysoki koszt budowy i utrzymania tych wszystkich niezależnych marek, ale daje to bardzo dużą wyrazistość i atrakcyjność tej grupy. Z drugiej strony mamy markę grupy jednolitej, czyli model marki grupy jednolitej, czyli takich jak Bosch czy Samsung, gdzie wszystkie submarki, wszystkie gałęzie są spięte pod jedną marką. Największą zaletą tego modelu jest to, że jest siła synergii, czyli wszystkie te działania, wszystkich tych gałęzi, tych submarek, one się kumulują i budują jedną mocną, silną markę.

To daje spójność i wiarygodność, czyli te aspekty nam tutaj wzmacnia, ale największym ryzykiem jest ryzyko efektu domina, czyli to, że negatywne działania jednej z tych marek po prostu mogą wpłynąć na wszystkie pozostałe i też brak elastyczności takiego modelu jest największym minusem. Idąc bardziej do środka, po tej lewej stronie mamy grupę marek sygnowanych, czyli marki są z jednej strony niezależne, mają jakąś swoją swobodę, ale są podpisane nazwiskiem marki rodzica, są sygnowane swoim rodzicem i mamy tu na przykład grupy hotelowe Marriott czy grupy hotelowe Hilton, które właśnie mają poszczególne swoje brandy ale one są spięte, podpisane, że należą do jednej grupy.

Największym zaletą jest coś, co możemy nazwać efektem aureoli, czyli ta sława znanego rodzica przenosi się pozytywnie na te poszczególne submarki, dodaje im wartości. Minusem jest jakieś ryzyko rozmydlenia tej marki głównej całej grupy, bo te poszczególne marki mają swoje wyraziste charaktery i to rozmywa obraz tej marki głównej, to jest największe zagrożenie. Wracamy na prawą stronę, ale bliżej środka, tu mamy markę grupy, zróżnicowaną markę grupy, czyli z jednej strony niby to jest jeden szyld, jedno logo, ale w jakiś sposób różne gałęzie czy różne submarki różnicujemy na przykład kolorem, czy jakimś innym elementem. Plusem jest to, że jakby czerpiemy z tego modelu jednolitej marki, jednolitej grupy, ale daje nam to jakąś możliwość elastyczności. Ryzykiem jest utrata tych distinctive brand assets, czyli tych naszych silnych aktywów brandingowych, rozmycia ich. I jest jakieś ryzyko niejasności, jak to może być odebrane przez klienta.

Po środku mamy taki model właśnie pośredni, czyli uspójnioną grupę marek, taką jak Virgin czy nasz polski, może w przyszłości europejski WiseGroup, gdzie z jednej strony mamy i zróżnicowanie, i spójność, one są tutaj połączone i to jest największy plus. Minusem jest jakiś trochę brak kontroli i ryzyko, że ktoś się będzie podpinał albo też ograniczenia rozwoju takiego systemu, który przez to, że jest wymyślany dzisiaj może być w jakiś sposób zamknięty na przyszłość i to, że połączyliśmy zróżnicowanie ze spójnością udało się dzisiaj, ale w przyszłości może nie być takie łatwe.

I to są te kluczowe modele, które warto wziąć pod uwagę, kiedy układamy strukturę naszej grupy, a to, że ułożyć w logiczną strukturę naszą grupę, architekturę grupy marek, że warto to robić, to chyba już nie muszę Was przekonywać, bo ta spójność i ta logika jest dla klientów, dla odbiorców ważna i wpływa po prostu na ich odbiór wartości poszczególnych marek i to, jak one będą oceniane i to jest tutaj w tym wszystkim najważniejsze, więc te decyzje powinny być przemyślane, dobrze przeanalizowane i nieprzypadkowe, tylko właśnie ustrukturyzowane i poukładane według jakichś zasad i ważne jest też to, co na koniec Was jeszcze uczulę, żeby reguły funkcjonowania tej grupy były rozpisane, żeby nie skupić się tylko na rozwiązaniach wizualnych, że wiemy, jak te marki poszczególne oznaczyć, że fajnie wyglądają pod kątem wizualnym, ale że my rozumiemy, znamy reguły, do których będziemy się stosowali na przyszłość, kiedy ta grupa dalej się będzie rozrastała, bo prawdopodobnie będzie się rozrastała albo będzie się zmieniała, jakimi regułami mamy się kierować, żeby tej spójności nie utracić, żeby to się później nie rozwaliło, bo cały sens architektury polega na tym, że o ten porządek będzie trzymała, więc tymi apelami Was zostawiam.

Książka

Książka, którą w tym odcinku chciałem polecić, tak nie do końca wiąże się z tematem, bo to jest książka Jacka Winga „Szybciej, wyżej, dalej”. Tytuł nie sugeruje tego, ale to jest książka o koncernie Volkswagena, o konkretnym wycinku z historii tego koncernu, czyli o aferze dieslowej, ale polecam ją w tym odcinku, dlatego że oprócz tego całego wątku, jak to przedstawia, w jakim świetle przedstawia to całą grupę Volkswagena, to zdradza trochę tych szczegółów, jak ta grupa jest zbudowana, w grupie Volkswagena mamy i właśnie mieliśmy marki jakieś tam luksusowe, mamy Porsche, mamy Audi, mamy Skodę, mamy Seata i tak dalej, to jak ta grupa funkcjonuje, jak jest zbudowana, jakie tam są zależności, jakie decyzje były podejmowane, trochę tego tła tam autor zdradza, bo jest dziennikarzem i przytacza tą historię, więc myślę, że to może też, ja z tego zaczerpnąłem trochę takich ciekawych informacji, tego jak podchodzić do budowania takiej grupy marek i jak te poszczególne działania wpływają na pozostałe, jakie są konsekwencje, dlatego w tym odcinku tę książkę Wam polecam.

A swoją drogą poznanie historii tej grupy i całej tej afery jest ciekawa, nie wiem czy ta książka super obiektywna, ale jeśli jesteście fanami aut z tej grupy, to nie czytajcie, bo zmieni Wam się trochę podejście i sympatia do grupy Volkswagena, więc przestrzegam, ale książkę mimo wszystko polecam.