17: 5 rzeczy, które łatwo zepsuć w budowaniu marki

W strategiach różnych marek widuję kilka powtarzających się błędów i dlatego chcę Cię przed nimi ostrzec. Nie są to może grzechy śmiertelne, ale potrafią sporo zepsuć. A najważniejsze jest to, że wystarczy zmiana myślenia, aby ze strategii marki wyciągnąć jeszcze więcej wartości!

Transkrypcja

Wstęp

Budując markę należy przeanalizować konkurencję, opisać persony, zdefiniować USP itd. Brzmi dobrze? Może brzmi dobrze, ale niekoniecznie dobrze się to sprawdzi. Opowiem Ci o pięciu takich błędach, które możesz popełnić podczas budowania marki.

Te błędy, o których chcę Ci powiedzieć, może będą brzmiały jak niuanse, jak takie drobnostki i tak to możesz w pierwszym momencie odebrać. Faktycznie one są pewnymi drobnymi zmianami, ale takimi zmianami, które potrafią mocno przełożyć się na efekt, czyli drobna zmiana myślenia, drobna zmiana podejścia do pewnych aspektów strategii marki czy w ogóle procesu budowania marki, ta drobna zmiana może przełożyć się na zupełnie inny efekt.

Może nie zawsze skończyłoby się to katastrofą, czyli nie zawsze popełnienie tych błędów, które ja nazywam błędami, a może ktoś inny nazwie poprawnym działaniem, ale to nie zawsze jest tak, że to są jakieś katastrofalne błędy, które sprowadzą na Ciebie czarne chmury, ale wydaje mi się, że ta zmiana myślenia potrafi z tych aspektów, na których się dzisiaj skupimy, wyciągnąć po prostu więcej, czyli jeszcze lepiej zrealizować potencjał marki czy potencjał strategii marki, bo są to elementy, które pochodzą ze strategii marki, czyli są składowymi strategii marki i na nich się dzisiaj skupię.

Oczywiście to nie wyczerpuje pełnej listy błędów czy pełnej listy aspektów, na które trzeba zwracać uwagę, na których warto się skupiać, ale myślę, że przynajmniej to jest dobry początek, te pięć jest dobrym startem, być może niektóre z nich Cię zaskoczą, więc zachęcam do tego, żeby zostać do końca i żeby się z nimi zapoznać. Teraz w skrócie, o co chodzi. Myślę, że popełnisz błąd, gdy będziesz skupiać się na komunikatach, a nie na komunikacji, to po pierwsze, po drugie, gdy będziesz skupiać się na USP, a nie UVP, zaraz to sobie wyjaśnimy, po trzecie, gdy będziesz skupiać się na historii, a nie na opowieści, po czwarte, gdy będziesz skupiać się na konkurencji, a nie na kontekście i po piąte, gdy będziesz skupiać się na personach, a nie potrzebach. Zaraz przejdziemy sobie przez te pięć punktów, tak żeby rozjaśnić, o co mi tutaj chodzi i co ja mam na myśli, bo pewnie pod tych hasłach nie jest to takie oczywiste, więc zachęcam do wysłuchania.

Skupianie się na komunikatach zamiast na komunikacji

Komunikaty zamiast komunikacji – to są dwa słowa, które wydają nam się bardzo podobne, ale oznaczają zupełnie inne podejście do komunikacji z klientem. Większość firm wysyła komunikaty. Zachowuje się tak, jakbyśmy stanęli na środku placu i po prostu krzyczeli do tłumu i może to do kogoś dotrze, może nie dotrze, w sumie nas to nie interesuje, ważne, żebyśmy ten komunikat wysłali. Komunikacja polega na tym, że zastanawiamy się nad tym, że oprócz tego, że my wyślemy jakiś komunikat, to on musi dotrzeć do odbiorcy. Ten odbiorca właściwie jest kluczowy w komunikacji, bo nam zależy na tym, żeby on ten nasz komunikat odebrał, przetworzył, w jakiś sposób przyswoił sobie i żeby on wpłynął też na jego sposób myślenia, na jego zachowanie najlepiej tak naprawdę, bo na tym nam zależy, żeby zmotywować go do tego, żeby coś zrobił, czyli współpracował z nami, wybrał nasz produkt i tak dalej. Teraz większość firm wysyła komunikaty bez zastanowienia się nad tym, jak one są odbierane po drugiej stronie i czy w ogóle są odbierane.

Największym błędem, który wynika z tego nieodpowiedniego myślenia o tym, jest taki, że tych komunikatów chcemy wysłać jak najwięcej. Wszystko jest dla nas ważne. Powiedzmy jeszcze to, napiszmy jeszcze tamto, to jest tak kluczowe, to jest tak ważne, że ludzie muszą o tym wiedzieć. I tak mnożymy, mnożymy, dodajemy coraz więcej komunikatów, które chcemy wysłać do klienta, bo dla nas one wszystkie są ważne, uważamy, że one wszystkie powinny dotrzeć. A myślenie o komunikacji i o tym, jak odbiorca po drugiej stronie przetwarza te komunikaty, które my do niego wysyłamy, powoduje, że robi się dla nas jasne i oczywiste, że on nie jest w stanie tego wszystkiego przetworzyć.

Wiemy, że ludzie czytają dosłownie kilkanaście czy maks kilkadziesiąt procent naszych treści na stronie internetowej, że scrollują treści w mediach społecznościowych i tak dalej i z tych wszystkich komunikatów, które my do nich wysyłamy, do nich dociera tylko jakaś część. A nawet jeśli dociera do nich większość naszych komunikatów, bo na przykład czytają wszystko na naszej stronie, no to wszyscy ludzie mają w głowach niezawodne narzędzie do tego, żeby robić selekcję tych wszystkich informacji, które przyswajamy. Nasz mózg jest zaprogramowany na to, żeby robić taką selekcję, żeby odsiewać te mniej ważne dla niego komunikaty, bo jesteśmy atakowani taką ilością sygnałów i bodźców, że tego wszystkiego nie jesteśmy w stanie przetworzyć. Do naszej świadomości dociera tylko część, wyselekcjonowana część tych informacji, z którymi się zderzamy.

Teraz na czym polega ten problem w ogóle? No bo możemy sobie powiedzieć: „Czego ty się czepiasz?”, napiszemy dużo, różne komunikaty wyślemy do naszych klientów, jedne dotrą, drugie nie dotrą, coś z tego zawsze będzie. Problem polega na tym, że jeśli wyślemy do kogoś, wiecie, 20 różnych komunikatów, a dotrą do niego 3, to może się okazać, że dotrą do niego akurat te 3, które nie są najważniejsze, to znaczy te, które były tak dopchnięte dodatkowo, gdzieś tam dociśnięte, bo komuś zależało, żeby o tym powiedzieć, a nie dotarły do niego te najważniejsze. Teraz sens strategii polega na tym, żeby podjąć decyzję, na czym się koncentrujemy, czyli co jest w naszej komunikacji najważniejsze, jaki przekaz jest kluczowy, które komunikaty są dla nas najważniejsze i na nich się skupić.

Teraz dodawanie każdych kolejnych komunikatów powoduje po prostu rozwodnienie i rozmycie tego głównego przekazu i obniża naszą szansę na to, że one dotrą do naszego odbiorcy, że one dotrą i zostaną przetworzone po tej drugiej stronie i uzyskamy ten efekt, na którym nam zależy, to, żeby w jakiś sposób wpłynąć na sposób myślenia i w sposób zachowania naszego klienta.

Dlatego nie myślmy o wysyłaniu komunikatów, tylko myślmy o procesie komunikacji, czyli o tym, jak to, co my chcemy wysłać zostanie odebrane po drugiej stronie, czy to w ogóle jest możliwe do odebrania, do przetworzenia. Mówiłem o tym aspekcie ilościowym, ale też chodzi o ten aspekt jakościowy, czy my to podajemy w takiej formie, która po drugiej stronie ma szansę być przetworzona, czyli to, jak nasz klient chce słuchać, co on z tego może zrozumieć i jak on powinien być skonstruowany, żeby po jego stronie było to łatwo strawne, łatwe do przetrawienia, łatwe do przyswojenia.

Definiowanie USP zamiast UVP

Drugi błąd polega na tym, że skupiasz się na USP zamiast UVP. Już rozwijam te skróty, jeśli ich jeszcze nie znasz. USP to jest Unique Selling Proposition, czyli unikalna propozycja sprzedaży, tak to najczęściej mówimy. I to jest coś, co jest bardzo popularne w marketingu. W większości tak naprawdę marketerzy skupiają się na tym, żeby znaleźć jakieś USP, żeby podkreślić jakiś USP, czyli jakiś nasz wyróżnik. I teraz zmiana jednej literki powoduje, że z tego skrótu USP robi się nam UVP i on odpowiada za Unique Value Proposition. Teraz znowu, brzmi to zupełnie jak jakiś niuans językowy, ale tak nie jest. Unikalna propozycja wartości, unikalna propozycja wartościowej korzyści, bo tak możemy to tłumaczyć, oznacza, że nie skupiamy się na tym, co unikatowego jest w naszym produkcie, co takiego fajnego jest w nas, w naszej usłudze, co nas wyróżnia, tylko jaką to ma wartość dla klienta. To jest ogromna, ogromna różnica, bo nie skupiamy się na tym, jaką fajną cechę ma nasz produkt czy nasza usługa, tylko na jaką wartość, na jaką korzyść to się przekłada po drugiej stronie. Chodzi po prostu o to, że USP skupia się na tym, co sprzedajesz, a UVP skupia się na tym, co kupuje klient.

I to jest ogromna różnica, bo bardzo często klient nie kupuje tego, co my mu sprzedajemy. I to może brzmi dziwnie, ale bardzo często tak jest, jeśli się nad tym zastanowicie. My sprzedajemy klientowi jedno, a on tak naprawdę „kupuje” zupełnie coś innego. Najstarszym hasłem marketingu, które ja uwielbiam, jest to, że ludzie nie kupują wiertła, tylko kupują dziurę w ścianie i to obrazuje nam tę sytuację. My się skupiamy najczęściej na tym przysłowiowym wiertle, jakie ono jest wspaniałe, jakie unikatowe cechy ono ma, a klient nie kupuje tego wiertła po to, żeby je posiadać, żeby je mieć, tylko coś chce z tego uzyskać, jakąś korzyść, chce wywiercić tę dziurę w ścianie. Dla niego ważne jest to, w jaki sposób to wiertło pomoże mu ten cel osiągnąć, czyli jaką wartościową korzyść to oznacza po jego stronie. Chodzi o to, żeby nie skupiać się na unikalnych cechach naszego produktu, tylko na unikalnej wartości, którą możemy zaoferować naszym klientom. To przekłada się na zupełnie inne podejście do układania całej strategii marki. Ta unikalna propozycja wartości, Unique Value Proposition, jest czymś, co ja nazywam często sercem marki, sercem strategii marki. Bo jeśli wychodzimy z tej definicji, że marka to obietnica wartości, to właśnie ta propozycja wartości, ta definicja tej propozycji wartości jest tym kluczowym zadaniem i tym sercem całego tego zamieszania.

Tworzenie historii zamiast opowieści

Trzeci błąd, który możesz popełnić jest wtedy, kiedy skupiasz się na history zamiast na story, czyli skupiasz się na historii, a nie na opowieści. Najczęściej mamy z tym zderzenie, kiedy chcemy napisać coś o nas, opowiedzieć coś o nas, na stronie mamy zakładkę „O nas”, czy w jakiś sposób w mediach społecznościowych przedstawiamy się klientowi, prezentujemy się jemu i chcemy coś o nas opowiedzieć. Wtedy zaczyna się opisywanie naszej historii. Powstaliśmy w tym i w tym roku albo w jakichś bardziej kreatywnych formach: „Wszystko zaczęło się od momentu…” i opowiadamy historię, w jaki sposób nasza marka, nasza firma, nasz produkt powstał.

I teraz oczywiście coś, co nazywamy czasami mitem założycielskim, ma spory potencjał i można wokół tego zbudować naprawdę fajną komunikację, ale nie chodzi tutaj o przytaczanie faktów historycznych, nie chodzi o opisywanie, jak dokładnie wyglądała nasza droga, dlatego że to nie spełnia tej roli i nie realizuje tego potencjału storytellingowego. A brand story, czyli opowieść marki, to właśnie wykorzystanie storytellingu, czyli skuteczniejszej formy przekazu informacji. Story, czyli jakaś opowieść wprowadza fabułę, czyli pewien porządek, jakieś logiczne związki przyczynowo – skutkowe do informacji, które podajemy i dzięki temu całość staje się łatwiejsza do przyswojenia. Nasze mózgi uwielbiają ład i porządek, uwielbiają związki przyczynowo – skutkowe. Starają się różne informacje ułożyć w jakąś całość, bo w ten sposób łatwiej jest im to przyswoić, łatwiej jest im się z tym zapoznać. Więc kiedy my te wszystkie informacje, które chcemy przekazać, układamy w taką fabułę, układamy w jakąś historię, w jakąś opowieść, to ułatwiamy to zadanie mózgom naszych klientów i przez to nasze działania są skuteczniejsze.

Taki przykład, który najprościej to obrazuje to dwie formy przekazania informacji. Pierwsze zdanie mówi, umarł król, a potem umarła królowa. A w drugim zdanie mówimy, umarł król, a potem z żalu umarła królowa. Dodanie jednego słowa do tego zdania powoduje, że to drugie tworzy jakąś historię. My widzimy w tym jakiś związek przyczynowo-skutkowy, jakąś fabułę. Coś się wydarzyło po czymś, to zaczyna mieć sens. My wiemy, dlaczego to drugie wydarzenie nastąpiło. Potrafimy sobie to zacząć rozwijać w jakąś swoją wersję, co tam się mogło wydarzyć, co było wcześniej. Otwiera nam to zupełnie inną przestrzeń. Przez to wszystko, to bardziej działa na naszą wyobraźnię. Łatwiej nam jest to przyswoić i zapamiętać.

Bardzo też lubię takie zdanie, które mówi o tym, że opowieść jest dla informacji tym, czym melodia jest dla dźwięków. I teraz jakby wyobrazimy sobie zbitkę przypadkowych dźwięków, to jest to jakiś hałas, który tak naprawdę bardziej rani nasze uszy, niż je odbieramy i tym samym do naszych mózgów jest to zbitka przypadkowych informacji. A jeśli ułożymy te informacje w jakąś historię, to tak, jakbyśmy ułożyli te przypadkowe dźwięki w melodię, to nagle staje się przyjemne i łatwostrawne. I to jest dla nas najważniejsze, żeby to było łatwe do przyswojenia, żeby nasi klienci nie musieli spalać wielu kalorii i wkładać dużego wysiłku w to, żeby się z tym zapoznać, bo wiemy, że oni nie będą chcieli tego robić po prostu. Nam zależy na tym, żeby jak najszybciej i jak najprościej to do nich dotarło.

Więc kiedy chcemy opowiedzieć o sobie, to nie skupiajmy się na tym, żeby przytoczyć fakty, żeby opowiedzieć historię, tylko żeby stworzyć z tego jakąś opowieść. Powinniśmy to napisać jak powieść, a nie jak podręcznik historii. To jest myślę, ta myśl, która pozwoli nam to lepiej zapamiętać. Co ważniejsze, my tak naprawdę w tej opowieści o nas wcale nie powinniśmy mówić o nas, bo ona oczywiście niby jest o nas, ale mimo tego, że klient chce przeczytać, coś wiedzieć o nas, to wciąż dla niego najważniejszy jest on sam. On dalej chce w tym widzieć siebie i będzie w tym doszukiwał się nawet podprogowo informacji, co z tego wynika dla mnie, co ja z tego mam, że wy powstaliście w taki czy inny sposób albo że wokół tego czy innego, w innej sytuacji zrodził się ten produkt. Ta opowieść o nas i tak jest skupiona na naszym odbiorcy, czyli naszym kliencie. Mamy różne takie modele i struktury opowieści, które pomagają nam te informacje w takie story, w taką opowieść ułożyć. Pod koniec tego odcinka podpowiem jeden taki model, więc zachęcam, żebyście zostali do końca.

Analiza konkurencji, a nie kontekstu

Czwarty błąd, który możesz popełnić to kiedy skupiasz się na konkurencji, a nie na kontekście. Bardzo często, gdy rozmawiam ze swoimi klientami i mówimy o analizie konkurencji, to słyszę, że oni ją bardzo dobrze znają. Większość firm, większość marek mówi, że świetnie znamy naszą konkurencję, doskonale się w tym orientujemy, a potem okazuje się, że niekoniecznie tak jest. To nie wynika z tego, że oni faktycznie nie znają tej konkurencji, tylko że źle tę konkurencję zdefiniowali, to znaczy niewłaściwie określili sobie, z kim tak naprawdę oni rywalizują.

Wynika to z tego, że większość firm, przedsiębiorców czy marketerów podchodzi do tego w ten sposób, że patrzy na swoją konkurencję przez pryzmat kategorii produktowej, czyli analizuje firmy czy marki, które robią to samo, co oni, czyli analizujemy tych, którzy robią to samo, co my i ich traktujemy jako naszą konkurencję. Ale to jest myślenie tylko o tych najbliższych, najbardziej bezpośrednich konkurentach rynkowych. To jest połączone z tym wątkiem o USP, czyli jeśli skupiamy się na tym, co takiego unikatowego jest w naszym produkcie czy w naszej usłudze, o za naszą konkurencję uważamy tych, którzy oferują taki sam czy podobny produkt, czy podobną usługę.

I to oczywiście jest nasza konkurencja w jakiś sposób, ale w bardzo, bardzo wąskim ujęciu, bo kiedy spojrzymy na to od strony unikalnej propozycji wartości, Unique Value Proposition, i analizujemy tych, którzy mogą dostarczyć klientowi podobną wartość, jak my dostarczamy, to nagle się okazuje, że ten worek tych konkurentów, z którymi musimy walczyć o klienta, może stać się znacznie szerszy i mogą tam wpaść do tego worka marki i firmy, które właściwie w ogóle by nie przyszły nam na myśl, których my byśmy nie brali nigdy pod uwagę jako naszych konkurentów, ale oni są naszymi konkurentami, dlatego że dla naszych klientów to są alternatywne opcje, alternatywne wybory, to znaczy, to jest coś, co pozwala im uzyskać podobną wartość, więc traktują to jako alternatywną opcję, więc my też musimy ich wziąć pod uwagę, analizując swoją konkurencję.

Musimy skupić się na kontekście tej sytuacji zakupowej naszego klienta, na tym, czego on oczekuje w tej sytuacji, jakiej wartości i kto może mu w tej sytuacji, w tym kontekście taką podobną wartość dostarczyć. To będzie nasza konkurencja, która dla nas ma największe znaczenie. Takim przykładem bardzo prostym, zbyt prostym, ale który obrazuje to, które często przytaczam, jest drożdżówka. Pytanie, czy drożdżówka to jest słodka przekąska, czy drugie śniadanie? Pewnie powiecie, że to zależy od sytuacji, zależy od kontekstu. Ten kontekst dla nas jest istotny, bo w jednej sytuacji, jeśli powiemy, że drożdżówka to jest słodka przekąska, to drożdżówka będzie konkurowała np. z pączkiem. Ale jeśli powiemy, że drożdżówka to jest drugie śniadanie, to będzie konkurowała z jakąś kanapką, z jakimś sandwiczem.

Dlaczego to jest ważne? Dlatego, że w zestawieniu z pączkami inne cechy, inne aspekty, inne wartości powinniśmy podkreślać. Bo jeśli chcemy pokazać przewagę drożdżówki nad pączkiem, to powiemy, że jest trochę zdrowsza, że ma trochę więcej wartości odżywczych. Ale jeśli chcemy pokazać przewagę naszej drożdżówki nad kanapką, to będziemy mówić z kolei, że jest, nie wiem, smaczniejsza, słodsza itd. Zupełnie inne argumenty wyciągamy tak naprawdę. I teraz mówię, to jest bardzo prosty przykład, ale jeśli przełożymy to na aspekt biznesu, to się okazuje, że my często mówimy o rzeczach zupełnie niewłaściwych i błędnych, bo one nam się wydają czymś istotnym. A z punktu widzenia tego, z kim porównuje nas klient i czego on od nas oczekuje, okazuje się, że w ogóle nie trafiamy, że mówimy o czymś zupełnie niepotrzebnym tak naprawdę. Dlatego analizując konkurencję nie skupiamy się na tym, kto robi, czy oferuje to samo, co my. Tylko pomyślmy o tym kontekście naszego klienta, o tym kontekście tej sytuacji, w którym znajduje się nasz klient i o tym, kto w tej sytuacji może mu pomóc dostarczyć wartość, której on potrzebuje. I te opcje analizujmy, te opcje bierzemy pod uwagę jako tło dla naszej komunikacji, tło dla naszej marki.

Analiza person, a nie potrzeb

Piąty i ostatni błąd, może nie ostatni, ale piąty w tym zestawieniu błąd, który możesz popełnić, to wtedy, kiedy skupiasz się na personach, a nie na potrzebach. Teraz na temat person był osobny odcinek, więc tam też odsyłam, możecie więcej na ten temat poczytać i się zapoznać. Spotkałem się też, pojawiły się pewne głosy, że trochę on upraszcza temat, ale takie jest założenie tego podcastu, żeby przedstawiać to w jak najprostszy sposób. Więc celem trochę wyjaśnienia: persony są problemem dlatego, że często są wymyślane sztucznie. Nie wynikają z badań, nie wynikają z jakichś danych, tylko są przez klientów, przez firmy, przez marketerów po prostu wymyślane na podstawie doświadczenia czy jakiegoś takiego wyczucia po prostu, jak to wygląda, jak nam się wydaje, że to jest.

I pojawił się głos, że powinniśmy to nazywać proto-personami i tak właściwie jest, ale ja to upraszczam, wrzucam do jednego worka, dlatego że tak to często jest upraszczane po prostu w biznesie. Skupiamy się na tym, żeby stworzyć persony. I na podstawie naszego przeczucia czy różnych informacji, nieważne w sumie w tym momencie, tworzymy sobie te persony. One się skupiają na jakiejś segmentacji demograficznej, na płci, wieku, na jakichś psychograficznych aspektach, czyli na przykład na stylu życia albo jakichś zachowaniach, powiedzmy, zwyczajach zakupowych i tak dalej. I teraz często tam jest bardzo dużo szczegółowych informacji, ale brakuje odpowiedzi na jedno kluczowe pytanie: „Dlaczego w ogóle ktoś miałby potrzebować tego, co my oferujemy? Dlaczego miałby być tym zainteresowany? Co miałby go zmotywować do tego, żeby w ogóle się tym zainteresować?”.

Bo w personach bardzo często skupiamy się na takim dostosowaniu się do tego, nie wiem, stylu życia klienta, do tego, kim on jest, jaki jest i co lubi, ale zapominałem o tym aspekcie takim podstawowym, czyli dlaczego on w ogóle miałby być zainteresowany tym naszym produktem czy usługą. W jakich sytuacjach, w jakim kontekście on może chcieć po nie sięgnąć? I to jest istotne, żeby skupić się na tych potrzebach. Te potrzeby możemy też rozwinąć w różne stadia, w różne aspekty. Czyli to mogą być jakieś problemy, to mogą być jakieś potrzeby albo mogą być jakieś pragnienia. Nie będziemy teraz tego rozwijać, ale te potrzeby różnie możemy rozumieć. Czasami skupiamy się na jakimś problemie konkretnym naszego klienta, który on musi rozwiązać, a czasami na jakiejś mniej palącej potrzebie, czyli na pragnieniu, tak jakby to nazywać. Jeśli na tym się skupimy, to może się okazać, że nieistotne są te podziały demograficzne, nieistotne jest to, ile ma lat, jak nasi klienci są różni, bo potrafi łączyć je sytuacja, potrafi łączyć je potrzeba.

I może się okazać, że bardzo różne persony, bardzo różne grupy naszych odbiorców, naszych klientów w bardzo podobny sposób podchodzą do danego aspektu, czyli w danej sytuacji potrzebują tego samego, tak samo oceniają różne opcje. I skupienie się na tym, jak oni są od siebie różni, niewiele nam wnosi, a więcej nam wnosi to właśnie, jakie są ich potrzeby. Na to też uczulam. Nie chodzimy w tym punkcie o to, żeby skreślać persony jako narzędzie. Uczulić na pewno chciałbym Was, żebyście wykorzystywali je w poprawny sposób, ale żeby w tym nie zabrakło potrzeb, żeby w tym nie zabrakło tego, co jest ważne dla naszych klientów. I to nas też pamiętanie o tych potrzebach i o wadze tego aspektu powoduje, że trudniej jest takie persony stworzyć. Bo bardzo łatwo jest sobie wymyślić, a te potrzeby, te pragnienia sprawiają nam większy kłopot, większą trudność.

Wtedy się okazuje, że może nie wiemy tyle, ile powinniśmy i wtedy może nas to zmotywować do tego, żeby przeprowadzić porządne badania albo porozmawiać z naszymi klientami czy potencjalnymi klientami, żeby jeszcze więcej się dowiedzieć, więc warto o tym aspekcie też tutaj pamiętać.

Podsumowanie

Kiedy przeanalizujesz dobrze kontekst, w którym znajduje się Twój klient, to możesz lepiej stworzyć propozycję wartości, a mając mocną, silną i fajną propozycję wartości, możesz lepiej zbudować story swojej marki i dzięki temu komunikacja Twojej marki będzie skuteczniejsza. Więc widzicie, że te wszystkie pięć elementów, które sobie dzisiaj wymieniliśmy, one się łączą, są od siebie zależne i właśnie te pięć aspektów chciałem wyciągnąć na ten pierwszy plan i na nie zwrócić Waszą uwagę, bo naprawdę uważam, że popełnienie tych błędów to może zbyt duże słowo, ale złe, nieodpowiednie podejście do tych aspektów naprawdę może zmarnować potencjał, który jest w Waszej marce i którym może się objawić w jej działaniach, więc zachęcam do tego, żeby tego pilnować.

Mówiąc krótko, wspólnym mianownikiem tych pięciu elementów jest to, że nie można być egoistą, nie możemy skupiać się na sobie, tylko powinniśmy skupiać się na naszym kliencie i w tych pięciu aspektach to się jasno przejawiało, że nie skupiamy się na tym, co my chcemy powiedzieć, na tym, jaki jest nasz produkt, na tym, jak my widzimy tę daną personę, tylko na to, jak to wygląda po drugiej stronie, jak to wygląda po stronie naszego klienta i to zmienia to nasze podejście. Podsumowując: nie myśl o wysyłaniu komunikatów, pomyśl o skutecznej komunikacji. Nie myśl o propozycji sprzedaży, pomyśl i skup się na propozycji wartości. Nie myśl o spisywaniu historii, tylko pomyśl o angażującej opowieści. Nie myśl o konkurentach rynkowych, tylko pomyśl o kontekście zakupowym Twojego klienta. I nie myśl tak mocno o personach, a skup się na potrzebach ludzi i dzięki temu wierzę, że łatwiej i skuteczniej tę markę będziesz budować. Na koniec polecajka książkowa zgodnie z tradycją. Nie wiem, czy przy 17. odcinku można mówić o tradycji, ale chyba już można.

Książka

Obiecałem wcześniej, że taki model storytellingowy przedstawię pod koniec. Nie będę go dzisiaj tłumaczył, bo może na ten temat powstanie osobny materiał, ale właśnie w polecajce książkowej chciałem Cię do takiego modelu odesłać, bo chciałem Ci polecić książkę Donalda Millera „Model Story Brand”. Po angielsku się trochę chyba inaczej nazywała ta książka z tego, co wiem, bo tak wyszła po polsku. „Building Story Brand” chyba tak było w oryginale. To jest bardzo uproszczone podejście. To nie jest jakiś przegląd tego, jakie są modele, struktury storytellingowe. Donald Miller przedstawia swój konkretny model, ale przez to, że to jest tak uproszczone, to jest takie łatwe, żeby od tego zacząć. Jeśli dla was w ogóle te modele storytellingowe i to podejście do tego, jak budować, jakie są filary dobrej opowieści, to o czym mówiliśmy, czyli skupienie się nie na nas, tylko na tym głównym bohaterze, na naszym kliencie i tak dalej, to ten model naprawdę świetnie to obrazuje. Polecam.

Pamiętam, że tę książkę czytało się bardzo dobrze i bardzo dużo takich fajnych, prostych myśli mi zostało. I ten model też, z tego co pamiętam, jest bardzo łatwy do zastosowania, więc myślę, że dla każdego biznesu, niezależnie od rodzaju, będzie to możliwe. Więc jeśli jeszcze nie mieliście do czynienia z tą książką, jeśli o niej nie słyszeliście, to Was bardzo mocno zachęcam do tego, żeby w nią się zanurzyć. Nawet jeśli nie czujecie, że storytelling jest czymś, co jest dla Was potrzebne, to spróbujcie, bo przekonacie się, że naprawdę w każdej sytuacji, w każdej branży, w przypadku każdej marki, to będzie przydatne, więc do tego mocno zachęcam.