48: Kiedy jest dobry czas na budowanie marki?

Czy rozwijanie firmy powinno od samego początku iść w parze z budowaniem marki? A może firma musi dojrzeć do tego, aby świadomie budować swój brand? Czy można przespać moment, w którym biznes powinien skupić się brand marketingu? Kiedy jest na to za wcześnie, a kiedy za późno? Odpowiadam na te pytania w tym odcinku!

Transkrypcja odcinka ↓

Wstęp

Na co powinien iść focus, kiedy zaczynasz z jakimś biznesem? Najpierw powinniśmy skupić się na budowaniu firmy, która potem pozwoli dopiero budować silną markę, czy może odwrotnie – najpierw skupić się na budowaniu silnej marki, dzięki której ten biznes w ogóle ma jakieś szanse na sukces? Markę, dzięki której ten biznes będzie tak naprawdę sukcesem. Jak myślisz, biznes czy brand? Co jest ważniejsze na początku, kiedy zaczynasz? Odpowiedzi na to pytanie poszukamy właśnie w tym odcinku, więc zachęcam cię do wysłuchania całości.

Biznes czy brand – to pytanie pokroju jajko czy kura. Co było pierwsze, co powinno być pierwsze? Kura rodzi się z jajka, no ale to jajko pochodzi od jakiejś kury, więc w kółko się kręcimy tutaj. Kiedyś czytałem, że faktycznie jajko było pierwsze, a nie kura, bo kura, która zniosła to jajko, była teoretycznie trochę innego gatunku. Więc jakby pierwsze w tym gatunku było tak naprawdę jajko, które w wyniku modyfikacji genetycznych było jakby tym początkiem gatunku kury. Ale dobra, nie o tym będziemy mówili. Nie o jajkach i nie o kurach, tylko o biznesie i brandzie, czyli o firmie i marce.

Silna marka musi mieć oparcie w silnym biznesie, ale też silna marka buduje siłę tego biznesu. Więc tu mamy taką właśnie zależność i to jest częsty dylemat. Czy na początku drogi, kiedy ruszamy z jakąś nową inicjatywą, powinniśmy skupić się tylko na biznesie, na budowaniu firmy, czy od razu powinniśmy budować markę? Czy od razu powinniśmy skupiać się na tym, jaką markę chcemy w przyszłości mieć? No i zacznijmy w ogóle od tego, że biznes i brand to nie jest to samo. Marka i firma to są dwie różne rzeczy. Tzn. niezupełnie różne, ale to są dwa aspekty, dwa oblicza – może tak można powiedzieć – tego samego.

No firma to jest to, co budujemy. To jest nasz model biznesowy, to jest to, jak gdzie, w jaki sposób zarabiamy pieniądze. Jak to wszystko działa, to są te operacje, procesy, to są ludzie, to jest cała organizacja, to jest to wszystko, co sprawia, że to funkcjonuje i że po prostu przynosi korzyść dla tych właścicieli, dla funkcjonariuszy, dla wszystkich tych, którzy z tego korzyść mieliby wyciągać, dla wszystkich interesariuszy, w tym pracowników, partnerów i tak dalej, i tak dalej.

Brand, marka – no to jest ten wizerunek, to jest to coś, co my budujemy nie tutaj w środku wewnętrznie, tylko tam na zewnątrz, w głowach naszych klientów, bo marka to jest coś, co żyje w głowach klientów. To jest ten wizerunek, to postrzeganie nas oczami naszych klientów. Więc to są trochę dwie różne rzeczy, bo firmę my budujemy tutaj, ale ten wizerunek budujemy w głowach naszych klientów. Więc troszeczkę innymi działaniami, trochę w inny sposób to robimy.

Ten wizerunek jest oczywiście ważny, bo to jest to, jak my o sobie mówimy, jak siebie przedstawiamy, o czym my jesteśmy, z czym chcemy być kojarzeni. To są bardzo ważne decyzje, więc bardzo często słyszę też to pytanie: Kiedy trzeba zacząć robić to świadomie? Kiedy jest czas na strategię marki? Kiedy jest czas na inwestycję w profesjonalny branding – czy na samym początku, zanim tak naprawdę jeszcze cokolwiek zbudujemy, czy dopiero w momencie, kiedy będziemy już w miarę dojrzałym biznesem i dopiero wtedy powinniśmy o tym na poważnie myśleć?

No i faktycznie to nie jest taka oczywista odpowiedź. Mamy tutaj dwa główne obozy. Jedni mówią, że od samego początku trzeba świadomie budować markę, bo po pierwsze, zapewni ona sukces temu biznesowi. Jeśli my od początku tę markę będziemy odpowiednio kształtować, no to ona sprawi, że w ogóle ta firma zaistnieje, że się przebije i że generalnie wszyscy będą chcieli od nas kupować to, co my chcemy im sprzedawać.

A po drugie, to też jest mocny argument – że później tę markę jest ciężko zmieniać. Tzn. jeśli my ruszymy z nieprofesjonalnym brandingiem, z kiepską komunikacją i nawet mimo tego osiągniemy sukces biznesowy, czyli nasza firma będzie się kręcić, będzie przynosić, będzie przynosić zyski, no to z czasem ten wizerunek źle wykreowany, ten branding – to wszystko, to nie jest odpowiednie – z czasem zacznie nam ciążyć po prostu. I koniec końców kiedyś będziemy chcieli to zmienić, no i wtedy to będzie bardziej kosztowne. To będzie kosztowało finansowo trochę więcej pieniędzy, ale też to będzie ryzykowne, no bo ta marka już jakoś zaistnieje. Tak, ona będzie jakoś już znana. Może nawet nazwę będziemy musieli zmienić, no to będzie, to będzie problem.

Więc ten pierwszy obóz mówi o tym, że od samego początku trzeba to robić mega świadomie i na samym początku biznesu zainwestować w strategię marki, w branding, w to, żeby to wszystko – w naming – w to, żeby to kształtować bardzo świadomie i bardzo profesjonalnie. Drudzy mówią, że no bez silnego biznesu marka i tak nie przetrwa. Co z tego, że będzie fajna, atrakcyjna – jako biznes nie będzie dowoził tego, co ma dowozić i po prostu nie będzie rentowny i upadnie, bo nie będzie kasy na to, żeby trwać. Więc sama marka nie wystarczy, ważniejszy jest ten biznes, który jest w środku i to, żeby się rozwijać, żeby zacząć w ogóle zarabiać, żebyśmy mogli przetrwać te pierwsze fazy, które są zawsze najtrudniejsze. No i ten obóz mówi, że najpierw trzeba się skupić na biznesie, a potem dopiero na spokojnie, kiedy już będziemy mieli taką stabilizację, można zająć się budowaniem marki.

I oczywiście w idealnym świecie powiedzielibyśmy, że trzeba te rzeczy robić równolegle. W idealnym świecie od początku powinniśmy budować markę i budować biznes, bo te elementy, jak powiedzieliśmy, to są dwa oblicza właściwie tego samego. Więc trzeba je spójnie, razem, świadomie od początku budować. No ale problem polega na tym, że idealny świat to istnieje tylko w obietnicach wyborczych polityków. Tak, no wiemy, że na co dzień życie nie jest tak kolorowe i często my musimy po prostu wybierać. Nie mamy zasobów, nie mamy czasu, ludzi, pieniędzy do tego, żeby zająć się pierwszym i drugim. W pełni tak w pełni dobrze i w pełni świadomie, no i przedsiębiorcy stają przed tym wyborem. No dobra, to w co te nasze zasoby ograniczone inwestujemy? Tak, w rozwój firmy czy w kształtowanie marki i jej wizerunku? Ja podam swoją odpowiedź na końcu tego odcinka.

Ale chciałbym cię przeprowadzić przez ten tok myślenia, dlaczego ona jest taka, a nie inna. I też co jest ważne: ta odpowiedź nie jest oczywista, dlatego że biznesy są różne. Oczywiście każdy konsultant powie, że to zależy, więc chciałbym też cię przeprowadzić przez to, od czego te decyzje zależą, co na nie wpływa, żebyś mogła, żebyś mógł w tym swoim biznesie, który budujesz, tą decyzję podjąć po prostu świadomie: czy inwestować w wizerunek marki od samego początku, czy najpierw sobie to odpuścić i skupić się na tym, żeby rozkręcać, rozwijać biznes.

Architekt czy Ogrodnik?

George R.R. Martin, czyli ten autor, którego pewnie najwięcej osób kojarzy z „Gry o tron”, czyli z serialu, który spopularyzował jego powieści, on powiedział kiedyś coś takiego ciekawego, znaczy napisał, powiedział – no ja to czytałem – powiedział o tym, że są dwa rodzaje pisarzy, dwa rodzaje autorów, których on tutaj rozróżnia, i to są architekci i ogrodnicy.

Autor architekt musi mieć wszystko idealnie zaplanowane, precyzyjnie rozpisane, zanim zacznie się budowa. Czyli zanim zacznie tą powieść pisać, musi mieć precyzyjnie, tak jak architekt, cały plan całego budynku, wszystkie instalacje, wiedzieć, gdzie będzie hydraulika, gdzie będzie elektryka, gdzie będą okna, drzwi, jak będzie to wszystko wyglądało. To wszystko musi być perfekcyjnie zaprojektowane, zanim ruszy w ogóle budowa. To jest architekt.

Ogrodnik, czyli ten drugi typ autorów – a dla mnie to są trochę właśnie dwa typy prowadzenia też biznesu, dwa typy budowania marki. Ogrodnik – no co robi ogrodnik? Ogrodnik kopie dziureczkę, sadzi nasionko, podlewa, obserwuje, pielęgnuje, przycina, kształtuje, no i tak naprawdę patrzy, co z tego wyrośnie, obserwuje to, jak to się rozwinie, i kolejnymi krokami tak właśnie organicznie kształtuje to, co na końcu powstanie. Więc ogrodnik i architekt – no to są trochę dwa sprzeczne podejścia.

Ta droga architekta stwarza pewne problemy, tzn. architekt musi się zmagać z tym, że na placu budowy jego projekt będzie po prostu niszczony. I tak architekci doskonale to znają, że wszystko było ładnie zaprojektowane, a potem życie jest życie, zaczyna się budować, okazuje się, że coś tak nie może być, to musi być inaczej. Zaczynają być wprowadzane zmiany i ten projekt od tej budowy coraz bardziej się rozjeżdżają. No i podobnie jest w biznesie. Często jest tak, że ta strategia, którą na początku mamy, od tego, działań, które biznes podejmuje, coraz bardziej zaczynają się rozjeżdżać.

No i problem polega na tym, że zawsze ta praktyka wygrywa z teorią. Ten projekt u architekta, ta strategia marki, projekt brandingu jest zawsze traktowany jako teoria, a to, co dzieje się w tym biznesie na co dzień, no to jest tą praktyką i zawsze praktyka wygrywa. Więc im bardziej ten plan, ta strategia, projekt rozjeżdża się z tym, co realnie się dzieje w życiu, tym bardziej ten projekt, ta strategia, ten plan schodzi na drugi plan tak naprawdę. Czyli jest coraz bardziej ignorowany. My nie doginamy działań w rzeczywistości do tego planu, strategii, tylko zaczynamy po prostu ignorować tą strategię, bo widzimy, że ona nie pasuje do rzeczywistości. To jest coś, z czym zmagają się architekci.

Ogrodnicy też mają sporo wyzwań, bo jeśli ogrodnik nie ma jakiejś ogólnej wizji, co on by w ogóle chciał, to będzie ogromny chaos. On w ogóle musi najpierw wybrać jakieś ziarenko, które będzie sadził. To już jest jakaś decyzja. On musi wiedzieć, gdzie je zasadzić, potem musi podejmować tych mnóstwo drobnych, kolejnych decyzji. Jak przyciąć, jak ukształtować. Więc jeśli nie ma jakiegoś pomysłu i wizji, to takie organiczne budowanie też może się zagubić i może skończyć się tym, że mamy po prostu ogromny chaos i nic dobrego po prostu z tego nie wynika. Więc oba podejścia są trudne.

George Martin mówił, że on jest bardziej typem ogrodnika. Więc jestem ciekawy, jakie podejście ty reprezentujesz. Jak sobie myślisz, czy jesteś bardziej architektem czy ogrodnikiem? Daj koniecznie znać w komentarzu. Jak już tam będziesz w tej sekcji komentarzy, czy to na Spotify, czy tutaj na YouTube, czy w aplikacji podcastowej, to też od razu dodaj do obserwowanych, do subskrybowanych ten kanał, jeśli jeszcze go nie subskrybujesz. Jeśli subskrybujesz, to możesz komuś go polecić.

Więc dobra, zamykamy blok, blok reklamowy i teraz pogadajmy o tym, które z tych podejść jest lepsze w budowaniu marki i w biznesie.

Od czego to zależy?

Z mojej perspektywy i z doświadczeń moich klientów, z czego mogą wynikać różne podejścia do tej odpowiedzi. Brand czy biznes? Co powinno być pierwsze i co jest w tym duecie ważniejsze? Po pierwsze, te różnice, te różne podejścia i te różne odpowiedzi na to pytanie wynikają z tego, że warto rozróżniać duże marki od małych.

W marketingu mamy generalnie tak, i trochę też chyba w biznesie, ale w marketingu szczególnie, że tą narrację marketingową, to co mówimy o marketingu, dominują wielkie marki. Dominują przykłady wielkich globalnych brandów, no bo to od nich się zaczęło. Cała teoria budowania marki opiera się na tych wielkich globalnych brendach, bardzo często FMCG, czyli tych dóbr szybkozbywalnych, które możemy kupić w markecie. Wiecie, kosmetyków, odzieży, spożywki i tak dalej, i tak dalej.

I te wielkie globalne koncerny, korporacje inaczej podchodzą do tej odpowiedzi. No bo jeśli one wchodzą, chcą wejść z jakimś produktem na rynek, chcą zawojować ten rynek, chcą wyciąć jak najwięcej, największy kawałek tortu i mają na to jakiś ogromny, wielomilionowy budżet, no to normalne jest, że podejście ogrodnika niespecjalnie się tam sprawdza. Tzn. tam wiele osób musi podjąć decyzję, przyklepać ten budżet, przyklepać te decyzje. Więc jeśli będzie precyzyjny, idealny plan, ta strategia, wszystko jest sprawdzane, przebadane – daje to poczucie pewności. No to tak podejmowane są tam decyzje. No nikt się nie zdecyduje: „Zacznijmy robić, zobaczymy co z tego będzie”. No to nie jest podejście, które się sprawdza w dużych korporacjach.

Zresztą jeśli masz do wydania kilkadziesiąt milionów, to badania, strategia, dobry projekt, który wyniesie nawet kilkaset tysięcy, jest tylko ułamkiem tej kwoty. Więc to naprawdę jest sensowne i logiczne, żeby to robić. Nie ma powodu, żeby z tego rezygnować, nie ma powodu, żeby robić to inaczej. Oczywiście są startupy, które podchodzą do tego zupełnie inaczej, ale to jest inny model biznesowy.

Ale w marketingu bierzemy przykład z tych wielkich globalnych graczy, którzy, jak ktoś wchodzi i chce wejść w kolejną wodę mineralną na rynek, to musi mieć jakiś idealny plan rozpisany, bo nie będzie tego robił po prostu organicznie. Zresztą duża organizacja, korporacja musi mieć precyzyjny plan. Tak przy dużej budowie potrzebny jest po prostu precyzyjny plan od tego architekta. Przy jakiejś mniejszej możemy sobie pozwolić, żeby robić to właśnie tak jak ogrodnik. Ale mniejsze firmy, jak wspomnieliśmy, są w zupełnie innej sytuacji.

Tutaj jest często tak, że strategia, badania, projekt brandingu – to jest budżet, który może nawet przekraczać budżet na działania, które potem ta firma ma. I tu jest to pytanie, czy robić, po prostu zaplanować, przemyśleć wszystko idealnie, ale potem działać trochę skromniej, czy olać to planowanie, olać tę strategię i po prostu iść na maksa, wrzucić ten cały budżet w działania i robić to po prostu na czuja. No i z jakiegoś powodu większość przedsiębiorców, przedsiębiorczyń wybiera to drugie rozwiązanie, tzn. olewa strategię, olewa projektowanie tego brandingu na początku i idzie na maksa po prostu w działania. Róbmy cokolwiek, ale róbmy tak, żeby tę firmę budować, żeby ten biznes rozkręcać.

No i czy to jest złe, że oni tak robią? Większość – może dobra, nie większość, ale wiele głosów z marketingu płynie, że to jest złe. Wielu strategów, projektantów brandingu będzie mówiło, że to źle, że od początku trzeba to wszystko przemyśleć. Ja nie jestem do tego tak strasznie przekonany, więc idźmy dalej, żeby tę naszą finalną odpowiedź sobie wyklarować.

Rozróżnimy marki produktowe od marek producentów. Tak to można jakoś ogólnie nazwać, wiecie. Mamy marki produktowe – jakiś konkretny, nie wiem, krem, napój, produkt, cokolwiek to jest pojedyncza, pojedynczy produkt albo jakaś gama produktów, ale jakby sam produkt. Za tym produktem stoi jakaś firma, jakaś organizacja, ale ona często jest gdzieś schowana z tyłu. Widzimy na froncie ten produkt, nie wiem, mamy markę Ariel, Vizir, wiecie, takie Colgate. To co widzimy na froncie, to jest marka produktowa, marka korporacyjna to jest to coś, co stoi z tyłu. Więc ja to nazywam czasami marką producenta.

Teraz różnica polega na tym, że ogólnie markę, strategię marki podzieliłbym na dwie części: pozycjonowanie tej marki, czyli jej pozycję na rynku, którą chce zająć – pozycję korzyści, ta cała element oferty, którą kierujemy do klienta, jaka ona ma być – i element tożsamości marki, czyli jej wartości, misja, jej osobowość, cechy, które kształtują tę organizację. I teraz to pozycjonowanie odpowiada za atrakcyjność tej oferty na rynku, ale ta tożsamość odpowiada za taką wiarygodność, że ten element będzie takiej właśnie organizacji, bardziej ludzi, którzy za tym stoją, a nie tylko tego produktu, który jest na froncie.

I teraz jeśli budujesz markę produktową, to wystarczy skupić się na tym pozycjonowaniu, natomiast jeśli budujecie markę firmy, nie jednego małego produktu, tylko markę firmy, która będzie miała wiele różnych produktów czy usług, albo na razie jeden, ale może mieć więcej produktów czy usług, gdzie ten produkt i ta firma to będzie jedność, to musimy poznać o tym, że oprócz tego atrakcyjnego pozycjonowania tej marki na rynku ważny jest ten element tożsamości tej marki, który odpowiada za wiarygodność tego, co po prostu ta marka oferuje.

I teraz to pozycjonowanie marki, ta część propozycji korzyści, jakby o czym marka jest, jedzenia skojarzeniowego i tak dalej – jesteśmy w stanie sobie stworzyć, nawet kiedy tego produktu jeszcze nie ma, kiedy ta marka w ogóle nie istnieje, jest tylko zalążkiem, jakąś ideą. Natomiast zdefiniowanie tożsamości marki, jeśli jej jeszcze nie ma, jeśli nie ma właściwie ludzi, którzy będą ją tworzyć, bo dopiero zaczynasz ten biznes rozkręcać, jeśli nie masz większości pracowników, wiesz, że ta firma się będzie rozrastała i ci wszyscy ludzie będą tą tożsamość też współtworzyć – oni będą kształtować tożsamość tej organizacji. Więc jeśli jej nie ma na samym początku, to trudno też ją zdefiniować i to jest pewne wyzwanie i pewna różnica.

Więc znowu, jeśli literatura marketingowa skupia się na tych wielkich, globalnych markach, które najczęściej są produktowe, tzn. jakiś napój, jakiś kosmetyk, jakiś może, nie wiem, samochód i tak dalej, i tak dalej, to tam skupiamy się na pozycjonowaniu marki. Natomiast jeśli budujesz firmę usługową, jeśli budujesz jakieś bardziej zaawansowane produkty, jeśli właśnie firma i marka to jest jakby ta sama nazwa, to ważnym elementem jest tożsamość tej marki, która wynika z ludzi, którzy będą ją tworzyć. No i tutaj na samym początku po prostu zwyczajnie ciężko jest to określić, bo tych ludzi jeszcze nie ma, ta firma jeszcze właściwie nie istnieje. Więc jak nazwać, zdefiniować to, jaka jest jej tożsamość?

I tutaj trzecie ważne rozróżnienie, jakie musimy sobie przyjąć, żeby rozróżniać marki osobiste od marki organizacji, dlatego że w markach osobistych tego problemu nie ma, o którym teraz powiedziałem, dlatego że marką osobistą jesteś ty. Ty już masz jakąś tożsamość. Oczywiście kreujesz, pewnie możesz kreować swój wizerunek w jakiś sposób, żeby wyglądać trochę inaczej niż jesteś na co dzień. Oczywiście że to jest normalne i to się zdarza, chociaż wszyscy mówią o autentyczności, ale to w jakiś sposób jest naturalne. Ale jednak już jesteś kimś, już jesteś ukształtowanym człowiekiem, tzn. jakby tożsamość jest. Ty możesz ją troszkę zmodyfikować, ale masz na czym działać.

W przypadku organizacji, która jeszcze nie powstała, dopiero się ma rozwijać, jakby tą tożsamość współtworzy grono ludzi i każdy z nich swoją cegiełkę dorzuca, każdy z nich w jakiś sposób wpływa na to, jaka ona będzie. I oczywiście my możemy narzucić ludziom, jaką firmą będziemy, jaka ma być kultura organizacyjna, jaką tożsamość robimy. Pytanie, czy to będzie skuteczne, czy da się ludziom po prostu narzucić to wszystko? No i oczywiście możemy dobierać ludzi kluczem do tego, jakich ludzi my szukamy, jaką organizację chcemy tworzyć, ale to nie będzie takie proste. To w teorii brzmi jako wykonalne, w praktyce będzie po prostu trudne.

Więc warto też mieć na uwadze, że jeśli ten aspekt tożsamości twojej marki, tożsamości organizacji, która za tą marką stoi, jest ważny – a w markach B2B, w zaawansowanych produktach to będzie ważniejsze, bo nie chodzi tylko o to, żeby produkt był atrakcyjny, ale chodzi o to, żeby ktoś ufał tobie. W usługach to jest ultraważne, bo tej usługi jeszcze nie ma, prawda? Produkt to jest coś, co ja sobie widzę na półce i mogę wziąć, i koniec. Usługa będzie wykonywana dla mnie, więc tam ogromną rolę odgrywa to, czy ja ufam tym ludziom, którzy tą usługę mają wykonać, a za to zaufanie odpowiada właśnie ten aspekt tożsamości tej marki, tych wartości, osobowości – jacy my jesteśmy jako firma, jako organizacja. I to jest pewna trudność, jeśli mamy kształtować markę organizacji, która jeszcze nie istnieje. To po prostu jest trudne, ale oprócz tego że trudno jest to kształtować, to tutaj dochodzi jeszcze jedna bardzo ważna rzecz.

Pozycjonowanie marki łatwo jest zmienić, tzn. łatwo jest przyjść i powiedzieć „słuchajcie, zmieniamy komunikację, od dzisiaj naszą propozycją korzyści już nie jest tylko szybkość, ale na przykład dokładność działania” – to się da zrobić. Często robimy repozycjonowanie marek, może nie często, ale robimy po prostu to, to się zdarza. Zmieniamy propozycję korzyści, zmieniamy pozycjonowanie tej marki, ona jest o innej korzyści, o czymś innym, trochę ta obietnica brzmi inaczej. To jest do zrobienia i czasami nawet nie budzi większych wątpliwości – zmieniliśmy naszą ofertę, jest okej.

Aspekt tożsamości organizacji jest bardzo ciężko zmienić. My to możemy zmieniać, tylko to się robi niewiarygodne, bo kiedy my mówimy, że zmieniły się nasze wartości, zmieniła się nasza misja, zmieniła się nasza osobowość, trochę takie brzmi jak wyrzekanie się tego, co było wcześniej – wyrzekanie się tożsamości. Oferta się może zmienić, ale organizacja się zmieniła i tożsamość się zmieniła. Czyli co, tamto, co tamte wartości nie były prawdziwe? Te dopiero są prawdziwe? To kłamaliście wcześniej, że dla was ważne są te wartości albo ta misja?

To jest megatrudne, nawet nie tyle dla klientów, bo czasami oni się nad tym zastanawiają, ale trudne jest dla ludzi wewnątrz. Po prostu w firmie nie trudno jest powiedzieć „słuchajcie, od dzisiaj mam inne wartości” – jakby to nie jest coś takiego, co można sobie wprowadzić. „Słuchajcie, od dzisiaj mamy inną komunikację” – spoko, możemy to zrobić, przyzwyczaimy się, ale tożsamość jest zrobić trudniej.

Więc te aspekty po prostu warto wziąć pod uwagę – czy budujesz markę produktową czy markę producenta, markę usługową, gdzie ci ludzie, ta organizacja jest ważna, czy po prostu sam produkt jest tylko istotny. I czy to jest wielkie przedsięwzięcie, wchodzisz z ogromnym budżetem i dużo ryzykujesz, czy po prostu organicznie rozkręcasz firmę od podstaw i tak naprawdę te zasoby na początku musisz sensownie rozdzielić i nie masz ich zbyt wielu.

Główne arguementy

Okej, to jakie są główne argumenty za tym, że brand jest ważniejszy? Zacznijmy od tego, że marka jest ważniejsza niż firma, że najpierw trzeba skupić się na kształtowaniu tego brandu, tej marki, którą chcemy zbudować, a potem do tego dobierać – jakby tym kluczem dobierać – decyzje biznesowe i tak kształtować firmę, żeby tą markę, którą idealną sobie wymyśliliśmy, żeby ją zrealizować i żeby wprowadzić ją w życie.

A najważniejszym argumentem jest to, że na koniec końców chodzi o klienta. I teraz nie zbudujemy biznesu, jeśli nie będzie on atrakcyjny dla klientów. I to jest ciekawe rozróżnienie, bo kiedy skupiamy się na budowaniu biznesu, skupiamy się na sobie, na rozwijaniu produktów, na ludziach, na operacjach, na tym wszystkim to sprawia, że biznes się kręci i często zapominamy trochę o perspektywie klienta, a to koniec końców klient jest w tym wszystkim najważniejszy.

Budowanie marki, praca nad marką zmieniają nam tę perspektywę, bo tam wychodzimy od tego, co jest ważne dla klienta, i to potrafi być bardzo otrzeźwiające, orzeźwiające i to potrafi naprawdę przypomnieć fajnie o kliencie i o jego perspektywie.

I to myślenie kategoriami marki, która ma zaistnieć w głowach klientów, ma być dla nich atrakcyjna, dla nich wiarygodna, jest pomocne. Jest mega dużym argumentem i faktycznie może być tak, że pomysł na markę, na brand ukształtuje nam biznes. Tzn. wymyślimy fajną markę, której jeszcze nie ma, i do tego zaczniemy kształtować naszą ofertę, nasze działania, żeby dowozić i budować taką markę.

Bo właśnie nie skupimy się na tym, co my dzisiaj umiemy robić, co nam się wydaje najlepsze, tylko wyjdziemy od tego, czego chcieliby klienci, i zaczniemy tworzyć to, o czym może nawet nie pomyśleliśmy wcześniej, nie robiliśmy wcześniej, ale zaczniemy to kształtować w ten sposób, żeby to klientom dowieść i to może być mega ciekawe i mega pomocne.

I jeśli firma się kształtuje i rozwija, taka wizja tej marki, tego, co my chcemy zbudować, jest po prostu super pomocna i to jest mocny argument, żeby już na samym początku wiedzieć, jaką markę chcemy zbudować. I tu bym chciał postawić kropkę, bo to brzmi dobrze i to brzmi dobrze, jeśli moje koleżanki i koledzy z branży tak to przekazują i zachęcają, żeby budować markę od początku.

Ale ja widziałem trochę już historii, też miałem takie projekty na koncie, gdzie skupialiśmy się mocno na zbudowaniu marki biznesu, który jeszcze raczkował, jeszcze w ogóle nawet nie potrafił dobrze chodzić i to najczęściej nie kończyło się to dobrze, bo niestety to jest trochę romantyczna wizja. To jest taka trochę romantyczna wizja, że wymyślimy sobie tę markę, jakiej chcą klienci i potem stworzymy ten produkt, stworzymy tę organizację, ukształtujemy te wszystkie działania tak, żeby to dowieść i będzie sukces.

Niestety życie jest życiem, każdy plan jest trudno wdrożyć, bo pojawiają się jakieś okazje, pojawiają się jakieś przeciwności, jakieś problemy. Musimy na bieżąco reagować i praktyka pokazuje, że po prostu wybieramy te okazje, te decyzje na podstawie tego, co w danym momencie jest ważniejsze, bo musimy po prostu przetrwać, prawda? Myślimy o tym kolejnym dniu, żeby przetrwać do jutra, przetrwać do kolejnego kwartału czy kolejnego roku, a nie o tym, co chcemy zbudować za 5 lat, i to po prostu jest naturalne.

Tak myślą przedsiębiorcy i tego jest trudno zmienić. Więc ja nie mam aż takiej – nie chcę powiedzieć naiwnej, ale nie mam takiej romantycznej wiary w to, że to się da w ten sposób zrobić. Wiem, że zawsze aspekty biznesowe będą wygrywały, więc tych argumentów za tym, że biznes jest ważniejszy na początku, kiedy startujesz, jest chyba więcej.

Jednak moim zdaniem biznes musi być poukładany, aby brand mógł zaistnieć i aby mógł przetrwać. To nie jest tak, że jeśli marka będzie atrakcyjna, to to się będzie samo sprzedawało i biznes sobie jakoś z tym poradzi, będzie zarabiał, będzie się kręciło. Biznes to nie jest tylko to, że produkcję sprzedaje, że jest atrakcyjny dla ludzi, ale to są właśnie nasi ludzie, pracownicy, partnerzy, to jest ich sposób myślenia, ich ambicje, ich ograniczenia. Również to są nasze operacje, nasze procesy. To wszystko to pozwala to po prostu dowozić.

Są przykłady biznesów, które były atrakcyjne dla klientów, klienci chcieli je kupować, ale biznes nie potrafił tego dowieźć i po prostu upadał, bo na przykład nie radził sobie ze zbyt dużą ilością zamówień, nie radził sobie z jakością na przykład, kontrolą jakości, utrzymania jakości tych produktów czy tych usług, bo zainteresowanie było duże, chcieli po prostu z tego korzystać, ale biznes nie był na tyle dojrzały, ukształtowany, żeby to dowozić. Tego ja lubię jednak myśleć o tym, że to biznes kształtuje brand, to firma kształtuje markę, którą my możemy zbudować.

Mamy te 3 ważne – już o tym gdzieś chyba kiedyś mówiłem, ale podejrzewam, że nie słuchasz wszystkich odcinków ciurkiem, więc mamy takie 3 obszary ważne w budowaniu marki. To są klienci i ich potrzeby, to jest konkurencja, sytuacja w kategorii, tam komunikacja, oferta tej naszej konkurencji i jesteśmy my, my jako firma, nasze możliwości i nasze ograniczenia. I teraz w układzie tych 3 elementów, moim zdaniem to ta firma jest tym najważniejsza. Klienci są jacy są, konkurencja jest jaka jest, na to nie mamy wpływu. Możemy oczywiście wybrać sobie inną grupę klientów, lepiej do nich dotrzeć z komunikacją, ale nie mamy kontroli nad tym, co będą chcieli, jak się będą zachowywać klienci. Nie mamy kontroli już zupełnie nad tym, co zrobi konkurencja, jaką ofertą wyjdzie. Największą kontrolę mamy nad tym, jaką firmą my jesteśmy, jak się będziemy kształtować.

Więc ja dużo szukam w tej firmie, z którą pracuję, tzn. staram się jak najwięcej o niej dowiedzieć, jak najbardziej ją wyczuć, bo wiem, że to pozwala stworzyć strategię, która po prostu ma szansę na sukces, bo wtedy ona będzie możliwa do wdrożenia, dlatego że ta firma, ten biznes będzie się z tym utożsamiał, będzie potrafił to wiarygodnie realizować i po prostu też skutecznie, bo będzie miał możliwości, zasoby i tak dalej, i tak dalej.

Ludzie tworzący markę są niezwykle istotni, nawet w startującym biznesie. Ci ludzie, którzy będą to budować, oni są bardzo, bardzo ważni. Ich sposób myślenia jest tutaj ważny. My oczywiście możemy pracownikom dać wytyczne, jak się mają zachowywać, co mają robić, ale mówię o tych ludziach decyzyjnych, o tych, którzy podejmują decyzje, które kształtują i ofertę, i komunikację, i te zachowania marki na rynku. Ich myślenie trudno jest zmienić. Oczywiście można ich zainspirować do pewnego myślenia, można ich zarazić pewną ideą i po części zmienić ich zachowania i myślenie, ale jeśli ono jest konkretne i ukształtowane, to bardzo trudno będzie to zmienić. To jest ambitna, naprawdę ambitne zadanie, żeby zmienić ludzi, zmienić organizację. To jest oczywiście możliwe, ale bardzo trudne i kosztowne, i bardzo często narażone na ogromną, ogromną porażkę. Ja się też z tym spotkałem wiele razy, że mieliśmy nadzieję, że my tych ludzi zmienimy, że zarazimy ich tą ideą i po prostu teraz będzie inaczej.

No i potem się okazuje, że to jest cholernie długotrwały, głęboki i trudny proces, żeby zmienić sposób myślenia organizacji i firmy. To po prostu jest niewielka szansa i niewielkie są możliwości, że zrobimy to skutecznie i sprawnie. Naprawdę wiele firm na tym się wyłożyło, że próbowało się zmieniać, próbowało zmieniać, zmieniać myślenie osób i dochodziło do tego smutnego wniosku, że to po prostu jest cholernie trudne.

Dlatego dobra strategia, dobra strategia marki, dobry branding to jest taki branding, taka strategia, które są dopasowane do danego biznesu, do ich możliwości, do ich potrzeb, do ich zasobów, do ich sposobu, sposobu myślenia i teraz, mówiąc szczerze, bardzo trudno jest w ogóle kształtować markę, kiedy tej firmy jeszcze nie ma. To w ogóle brzmi jak coś łatwego. Jeśli jeszcze nie ma tych ludzi, tych ograniczeń, to teoretycznie powinno być fajnie, bo możemy sobie wymyślić cokolwiek i to będzie atrakcyjne.

I oczywiście to takie kreatywne zadanie czy dla projektanta, czy dla architekta, czy dla stratega wydaje się ciekawe. Ale tak naprawdę to jest bardzo trudne, bo my nie mamy jakby punktu zaczepienia, nie mamy punktu wyjścia. Jeśli wszystko jest możliwe, to tak naprawdę skąd mamy wiedzieć, która z tych opcji jest lepsza? Po prostu jest szalona kreatywność i to niekoniecznie ma za dużo wspólnego ze strategią, bo strategia jakby bazuje na tych, na tym co jest, trochę na tych zasobach i na tych ograniczeniach.

Więc taka totalna wolność, kreatywność, „wymyślmy sobie markę jaką tylko byśmy chcieli zbudować” brzmi atrakcyjnie, ale koniec końców to nie jest wcale nawet takie łatwe. Więc ja na przykład nie lubię tego typu wyzwań, tego typu zadań.

Złoty środek

Więc moim zdaniem nie da się zbudować dobrej marki, jeśli biznes nie jest poukładany. Ale co jest najważniejsze, ten taki sweet spot, złoty środek między tymi dwoma obszarami, moim zdaniem jest taki, że biznes musi być uformowany, ale i musi być jeszcze wciąż plastyczny. On już musi być ukształtowany, ale jeszcze plastyczny.

Czyli nie do końca startup, który może zmienić się z dnia na dzień, gdzie decyzja może zapaść o piwocie 180 stopni i totalnej, totalnej rewolucji. Nie firma, która nie ma jeszcze podstaw biznesowych i w ogóle nie wie, jak ona będzie zarabiać pieniądze i jak to w ogóle ta piękna wizja ma się ziścić. Jak to w Excelu po prostu ma się zgadzać, bo takie firmy jak startupy, jak takie firmy, które jeszcze nie wiedzą, jak to się w Excelu zepnie, muszą po prostu siłą rzeczy skakać z kwiatka na kwiatek, muszą korzystać z różnych okazji, które się pojawiają, muszą reagować. Muszą testować, próbować wielu różnych opcji, żeby przetrwać. Bo nie testują, próbują i się adaptują do tego, co wróciły tam. Sztywne wyznaczenie kierunku bardzo wąsko i konkretnie jest po prostu dużym ryzykiem. I to jest też często ten argument, który słyszę od wielu początkujących przedsiębiorców czy ogólnie biznesu – także strategia, wyznaczony branding trochę ogranicza te możliwości, czyli usztywnia organizację.

I faktycznie na samym początku firmy czy startapu, który z założenia ma być dynamiczny i zmienny, to trochę usztywnia. No i teraz i to też nie jest przypadek, że te duże startapy, które znamy, które osiągnęły sukces, dzisiaj mają często inną ofertę, inną komunikację, inny wizerunek niż zaczynały, prawda? No bo zaczynały z innym pomysłem, on był testowany w boju, nagle się okazywało, że inny model biznesowy się lepiej sprawdzi, że to inaczej musi działać. I dopiero później powstawała ta taka docelowa finalna marka, czyli pomysł na to, jak ona ma się komunikować, jak ma wyglądać i tak dalej.

Więc ja zaryzykuję to stwierdzenie, chociaż nie jest ono dla mnie lekkie ani statyczne, a szczególnie korzystne, że na początku biznesu ważniejsza jest elastyczność niż sztywny plan. Tzn. jesteśmy bardziej tym ogrodnikiem i oczywiście trzeba mieć wizję tego, co my chcemy zbudować, ale trzeba mieć też tą otwartość na to, że będziemy patrzeć, co nam z tego wyrośnie i będziemy to w jakiś sposób kształtować. Ale nie możemy też czekać budowanie marki ze świadomymi działaniami nad strategią marki, nad brandingiem do momentu, kiedy nasza firma będzie już zabetonowana i skostniała, kiedy będziemy słyszeć, że u nas tak się robi, u nas takie są schematy, u nas tak się robi od lat i tak będziemy robić zawsze, bo tak będzie działać.

A to jest najczęstsze – bardzo często zbyt późno firmy orientują się, że powinny zacząć inwestować w budowanie swojego wizerunku, w świadome kształtowanie i budowanie marki. Najczęściej orientują się w momencie, kiedy po prostu ta firma już działa jakimiś schematami od lat i tam znowu bardzo ciężko jest coś zmienić, bardzo ciężko jest wprowadzić jakiekolwiek zmiany. A strategia zawsze jest pewną zmianą – strategia zawsze oznacza jakąś zmianę działania, jakiś nowy kierunek, nie zawsze rewolucje, ale zawsze jakąś chociażby ewolucję, jakiś nowy kierunek.

No bo właśnie nie chodzi o to – strategia nie jest z trybą, nie powinna być z trybą, który spisuje to, co zobaczył, tylko ma wyznaczyć ten nowy kierunek. Fajnie napisała to Hania Trębicka, która zresztą zainspirowała mnie do tego odcinka – nawet chyba ukradłem jej z któregoś newslettera ten tytuł „Brand” czy biznes. Pozdrawiam cię, Hania, bardzo serdecznie. Ona napisała coś takiego fajnego, że strategia nie może być potwierdzeniem tego, co jest. Nie chodzi o to w strategii, żeby spisać to, jak ta firma działa, tylko żeby wyznaczyć to jakąś tą zmianę.

Ale właśnie jeśli przegapiliśmy ten moment elastyczności, ta firma już jest zabetonowana i skostniała, to to jest znowu porywanie się z motyką na słońce. I znowu to jest bardzo romantyczna, ale mało realna wizja, że my zmienimy tą organizację, że my teraz wprowadzimy jakieś odświeżenie tej firmy. Ci ludzie zaczną teraz zachowywać się inaczej, inaczej działać, inaczej gadać z klientami, inaczej kształtować komunikację. To jest do pewnego stopnia możliwe i zawsze na tym to trochę polega, ale widziałem wiele strategii czy nowych brandingów, które nie zaistniały albo były wdrożone źle, właśnie dlatego, że firma była już zbyt skostniała i zbyt zabetonowana, żeby w ogóle otworzyć się na jakąś nową świeżość, nową jakość, bo ludzie działają schematami, bo po prostu to tak od zawsze było. Tak działało do pewnego momentu i tak będziemy dalej robić i nie mówcie nam, że to nowe jest lepsze.

Dlatego bardzo ważne jest to, żeby wyczuć ten moment, kiedy już się trochę rozwinęliśmy, kiedy już mamy jakieś – już umiemy chodzić tak stabilnie na dwóch nogach, jeśli nie przewrócimy się tak łatwo, ale kiedy jesteśmy wciąż jeszcze w fazie rozwoju, kiedy mamy jeszcze tę otwartość, tę świeżość, tę energię do tego, żeby się kształtować, żeby szukać tego kierunku albo redefiniować go, albo precyzować go po prostu w jakiś sposób, kiedy mamy jeszcze tę energię, tę elastyczność do tego, żeby wprowadzać jakieś zmiany, mamy tę chęć do tego, żeby coś robić, szukać nowych pomysłów i tak dalej, i tak dalej.

Czyli nie możemy przespać tego momentu, kiedy jest ta najlepsza opcja. Już biznes się kręci, już wiemy, jak to działa, już wiemy, co działa, a co nie działa, ale jeszcze nie zabetonowaliśmy się w naszym przekonaniu, że to musi zawsze działać w ten sposób. No chyba że właśnie tak, jak to najczęściej bywa, czekacie do momentu, kiedy będzie już za późno, kiedy to, co robiliśmy, przestało już działać i jest jakiś problem, jest kryzys, jest spadek, biznes przestaje się kręcić i wtedy najczęściej biznesy i przedsiębiorcy się budzą. „To może to jest problem marki? To może my w tę markę zainwestujmy, ona teraz nas dźwignie.”

No i pewnie słyszycie, jak ja to mówię, macie już w głowach odpowiedź, że to nie jest najlepszy scenariusz i tutaj znów szanse na powodzenie nie są zbyt dobre, bo ratowanie marką upadającego biznesu działa średnio. Dosłownie teraz kilka dni temu – nie wiem, kiedy tego dokładnie słuchacie, ale jakiś czas temu – widziałem informację o marce Tupperware, która miała rebranding, żeby się odświeżyć, a dosłownie miesiąc później jednak złożyła pozew o bankructwo – podanie o bankructwo. Czyli biznes upadał i pomyśleli sobie, że oni się jeszcze marką uratują i wizerunkiem, i brandingiem się mogą uratować. No nie, to już jest wtedy za późno.

Więc na samym początku biznesu, kiedy jeszcze nic nie wiemy, nie wiemy, jak nasz biznes będzie się kleił, jak to wszystko będzie dochodowe i jak to będzie działało, nie mamy ludzi, którzy będą to robić, jeszcze tych podstawowych – jest za wcześnie, żeby budować świadomie markę. Możemy to robić, ale ze świadomością, że ona będzie mogła – będzie wymagała pewnie jakiejś rewolucji, będzie wymagała zmiany. Firma już jest ukształtowana i działa schematami od lat jakimś konkretnym planem, procesami – to wszystko już działa i działa, i działało od dawna – może być za późno.

Żeby zacząć budować markę, świadomie ją kształtować, bo to budowanie marki strategia branding zawsze będzie oznaczało jakąś potrzebę zmiany, a twoja organizacja, twoja firma może być wtedy już zbyt skostniała, żeby na takie zmiany się otworzyć. Więc trzeba wyczuć ten sweet spot, kiedy już jesteśmy rozwinięci, ale jeszcze wciąż elastyczni, już uformowani, ale jeszcze plastyczni do tego, żeby tę formę troszeczkę dopasować.

Podsumowanie

Jeśli masz zasoby, buduj markę i biznes jednocześnie. Inwestuj w to od samego początku. Najwyżej sobie tą markę potem zmienisz, to ci jakoś bardzo nie zaszkodzi, a ta jakaś fajna marka na początku na pewno może ci pomóc. Jeśli musisz wybierać, nie masz zasobów na jedno i drugie – buduj biznes, rozwijaj biznes, ale pamiętaj, żeby nie przegapić tego momentu, kiedy już trzeba po prostu zainwestować w budowanie marki.

Bo jeśli ta odpowiedź sama do ciebie przyjdzie, to prawdopodobnie w wyniku jakiegoś problemu, spadku albo chociażby stagnacji. Je tak często mega dostaje „wszystko działało, ale jakoś teraz coraz słabiej” albo „wszystko działało, ale teraz stanęło, to może jednak zacznijmy pomyśleć o tej marce, ona nas uratuje” – prawdopodobnie to już będzie za późno. Więc musisz sobie sama, sam to pytanie regularnie stawiać i pilnować tego momentu, kiedy już mamy zasoby, kiedy już mamy dojrzałość do tego, żeby na poważnie podejść do brand marketingu, tzn. do budowania, kształtowania marki, do jej strategii, do jej brandingu, do jej komunikacji.

I do tego chciałem cię zainspirować tym odcinkiem. Mam nadzieję, że dowiozłem tą obietnicę z początku, tzn. odpowiedziałem na to pytanie, co jest ważniejsze. Myślę, że te poszczególne kroki trochę też pomogły ci dostosować tą odpowiedź do swojej sytuacji. Mam nadzieję, że to zostało spełnione, jestem oczywiście ciekawy twojej opinii, więc chętnie przyjmę wszystkie komentarze. Napisz, co myślisz. Jak uważasz, jak to wygląda w twoim biznesie, albo z czym się nie zgadzasz, jeśli się nie zgadzasz z tym, co tutaj mówiłem – do tego też oczywiście mega zachęcam.

Książka, którą chciałem w tym odcinku polecić, jest trochę związana z tym, co mówiłem, tzn. ten aspekt – to jest „The Culture Code”. Daniel Coyle to napisał. Ona po polsku niestety nie jest dostępna, z tego, co się orientowałem, a szkoda, bo to bardzo fajna książka. Ona mówi o kulturze organizacji, o kulturze zespołów, czy to jest ten aspekt organizacji, tożsamości, o którym dosyć dużo dzisiaj mówiłem, więc ona mi się jakoś tak fajnie łączy, to jest ciekawa pozycja. Dlatego że w tym wydaje się, że w biznesie, w zarządzaniu organizacją, kulturą już powstało dużo treści i ciężko jakąś świeżość, a ta książka wnosi pewną świeżość i zasługą największą jest szeroki research, tzn. autor tak po dziennikarsku bardzo szeroko do tego podszedł i przyjrzał się, zbadał, wszedł w różne grupy i analizował ich jakby sposób zachowania, właśnie ich taką kulturę niepisaną, żeby w takie grupy, które są sprawne, które działają sprawnie, żeby wyłuskać te elementy, które dają właśnie przepis na sukces taki organizacyjny.

I to są takie grupy, które są bardziej oczywiste jak NavySEALs, które działają perfekcyjnie czy jak drużyny sportowe, które działają jak jakieś maszyny. Ale to są też takie grupy mniej oczywiste. Jak na przykład zespoły lekarzy czy komicy. Jak oni działają albo taka, która pewnie najbardziej zaskakuje, czyli na przykład złodzieje diamentów? Jakimi zasadami ta organizacja się kieruje? Jak to wszystko działa, że oni właśnie są skuteczni w tych swoich działaniach, niekoniecznie dobrych, jak złodzieje diamentów?

Ta esencja wprowadza się do takich trzech rzeczy – sobie tutaj zapisałem, więc mogę ci od razu podpowiedzieć szybko, wiesz, że to jest zapewnienie bezpieczeństwa wewnątrz grupy, czyli takie poczucie przynależności, poczucie bezpieczeństwa, że my tutaj wewnątrz jesteśmy do siebie, się razem wspieramy. I to jest coś, co jest bardzo, bardzo ważne. To jest to samo bardzo ważne budowanie kultury firmy, organizacji. My wewnątrz.

I to się kształtuje, tego się nie da zapewnić hasłem napisanym na ścianie. To po prostu trzeba wypracować z tymi ludźmi w tej organizacji. Dzielenie się słabościami – to jest coś, co wynika z góry, czyli przyznawanie się do błędów, do niewiedzy, przede wszystkim przez liderów. Ona buduje to zaufanie, poczucie tego właśnie bezpieczeństwa z pierwszego punktu.

I to trzecie to jest ustanowienie wspólnego jasnego celu, czyli jakiegoś wskazania sensu funkcjonowania – w przypadku marki nazwalibyśmy to brand purpose, czyli właśnie tutaj wchodzi element strategii marki, która na pewnym etapie musi powiedzieć, jaki jest w ogóle sens tego, co my tu budujemy. I to jest ta największa trudność, kiedy tej organizacji, tej firmy jeszcze nie ma. Bardzo ciężko jest ten sens zdefiniować, tak na sucho go sobie wymyślić, bo na niego wpływa to, jacy ludzie nam się trafili, jakich mamy, jak oni się razem dogadują, jak razem pracują i tzn.

Więc na samym początku jest to trudne, ale w pewnym momencie to jest konieczne, żeby to zdefiniować – ten aspekt tożsamości naszej firmy, naszej organizacji. Więc ta książka mi się tak dosyć fajnie łączy. Ten kod z tytułu jest trochę na wyrost, bo ta recepta jest dosyć prosta, jak widzisz, ale tak to właśnie bywa, że im prostsza recepta, tym trudniej ją wdrożyć.

Więc to tyle w tym odcinku. Mega ci dziękuję, że jesteś w nim do końca. Do usłyszenia w kolejnym i jeszcze na koniec przypomnę, żeby go subskrybować, komentować, polecać znajomym. Ciągle słyszę, że bardzo fajny podcast, ale aż dziwne, że ma tak mało wyświetleń i obserwujących. No właśnie, bo kiepski jestem w tej sprzedaży, więc może mi pomożesz. Mam nadzieję, że mogę na ciebie w tym aspekcie liczyć.

Dzięki, cześć, do usłyszenia.