46: Jak zorganizować warsztaty strategiczne?

Warsztaty to często pierwszy krok, który podejmuje firma, gdy myśli o przepracowaniu strategii. Ale źle poprowadzone warsztaty przynoszą podwójną stratę! Po pierwsze nie dają wartościowego wkładu do procesu, a po drugie zniechęcają do kolejnych warsztatów, przez co trudno jest naprawić sytuację.

Transkrypcja odcinka ↓

Wstęp

Warsztatowa forma wypracowywania rozwiązań jest bardzo popularna ostatnio w wielu firmach i to bardzo często jest pierwsza myśl, kiedy musimy coś przepracować, jakiś temat, no to pojawia się propozycja: zorganizujmy warsztaty. I teraz pytanie, jak to zorganizować, kiedy te warsztaty mają dotyczyć strategii, a szczególnie, kiedy mają dotyczyć strategii marki. Właśnie o tym będzie ten odcinek, więc zachęcam Cię do wysłuchania całości.

Pewnie nieraz braliście udział w różnych warsztatach. Może były lepsze, może były gorsze. Czasami dotyczyły pewnie różnych tematów, więc różnie one wyglądały. Dzisiaj skupimy się na tym, jak takie warsztaty strategiczne, takie warsztaty w procesie wypracowywania strategii marki czy w ogóle przepracowywania tematów związanych ze strategią marki, z pomysłem na markę, z jej wizerunkiem, architekturą czy różnymi innymi aspektami. Jak do tego podejść? Trochę takich warsztatów w swoim życiu przeprowadziłem właśnie jako prowadzący, jako moderator, więc tym doświadczeniem chciałem się z Wami podzielić.

Jak zepsuć warsztaty?

Ale zacznijmy od czegoś innego. Zanim powiem Wam, jak to zrobić dobrze, to pokażę Wam receptę na to, jak to zepsuć. Przedstawię Wam takie warsztaty, z którymi być może się utożsamiacie, w których być może braliście kiedyś udział, może wydadzą się Wam one znajome i to będzie wstęp do tego, jak tego nie robić, a potem porozmawiamy sobie o tym, jak zrobić to dobrze i poprawnie. No dobra, organizujemy warsztaty. Poprowadzi je najprawdopodobniej jakaś osoba od nas z firmy, najczęściej główny zainteresowany całym projektem, czyli jeśli to dotyczy marketingu, marki, to będzie to prawdopodobnie szefowa marketingu czy jakaś specjalistka, specjalista od marketingu, który najbardziej w ten projekt jest zaangażowany. Osoby wyżej postawione, właściciele, zarząd czy ogólnie szefowie, nie mają czasu, żeby wyciąć sobie cały dzień z kalendarza, więc proponują, że oni wpadną tylko na trochę, na chwilę, na jakiś jeden blok, może na godzinę, tylko posiedzieć i posłuchać. Jest więcej takich osób, które średnio mają czas, żeby wyciąć sobie tak dużo z kalendarza, więc oni też proponują, że wpadną, ale z kompem, będą sobie przysłuchiwać się z boku, w razie czego, gdyby byli potrzebni, to będą dostępni, ale będą też przy okazji załatwiać sobie inne sprawy, bo wiadomo, jest co robić, to jest biznes, nikt nie siedzi, nie płacą nam za to, żebyśmy marnowali czas na spotkaniach.

No więc co? Wszystkim zależy na tym, żeby jak najszybciej wypracować rozwiązania, mieć to przyklepane, odhaczone i żeby zakończyło się to sukcesem. Robimy więc burzę mózgów. Zaczyna się od tego, że faktycznie padają jakieś różne fajne pomysły, ktoś rzuca swoje rzeczy, które przygotował, które przemyślał, ktoś te pomysły wywala no i okazuje się, że trochę fajnych rzeczy zaczyna nam się gdzieś tam pojawiać. Zapisujemy sobie je na tablicy czy na jakichś różnych karteczkach, no ale oczywiście od razu pojawiają się też głosy zbijające te pomysły: no bo to nie wyjdzie, bo to nie ma sensu, bo to nie ma szans, bo to nie ma tego, bo to nie ma tamtego, mi się nie podoba. no i od razu zaczyna się ewaluacja tych pomysłów, zaczyna się ich odrzucanie i zbijanie.

Efekt jest taki, że osoby najmocniejsze gadce zaczynają to spotkanie dominować, no bo ich głos, ich argumenty zaczynają przeważać, to osoby trochę mniej pewne siebie, trochę bardziej nieśmiałe czy na przykład na niższych stanowiskach, powoli zaczynają się trochę wycofywać, bo po prostu nie mają ochoty walczyć z tymi głównymi, którzy dominują, którzy tę dyskusję zaczynają przejmować. No i zaczynają się pojawiać znaki zmęczenia, znaki takiego wycofania, takiego wyciszenia u niektórych osób, bo jeśli ich zdanie jest mniej ważne, jeśli ciężko im się z nim przebić, no to odpuszczają, dają sobie spokój, być może to jest nie pierwszy raz, najczęściej to jest nie pierwszy raz, kiedy z tymi osobami się walczy, wszyscy już znają tych głównych, którzy zawsze najwięcej wykrzykują, z którymi trudno jest dyskutować, wiedzą, że nie ma sensu, więc zaczynają sobie odpuszczać.

Pojawia się oczywiście zmęczenie, pojawia się frustracja, pojawia się zwątpienie, że to wszystko nie ma sensu, pojawia się taki moment przesilenia, w którym wszyscy mówią, że już mają dosyć z tej dyskusji. Więc pada pomysł: dobra, to głosujmy. Zaczynamy więc głosować na najlepsze pomysły: kropeczkami, karteczkami, podnoszeniem ręki, w jakiś sposób padają odpowiedzi, no i szukamy tych, które oczywiście zbierają jak najwięcej punktów, te, które pasują jak największej liczbie osób. No ale chcemy, żeby się wszyscy czuli dobrze, tak? Szukamy kolegialnych pomysłów, a te, które mają najwięcej głosów, nie zawsze pasują tym niektórym, na przykład tym krzykaczom, albo po prostu ktoś jednak zgłasza, nieśmiały: „Ale ten mój pomysł przepadł, ale on też był niezły, no jednak może go zostawmy.” Więc żeby było tak miło, żeby było kolegialnie, żeby było to, że wszyscy razem wypracowaliśmy, no bo po to się tu spotkaliśmy wszyscy razem, żeby razem to wypracować, no to dopisujemy, tak?

Mamy te główne odpowiedzi, które zebrały jak najwięcej odpowiedzi, które najwięcej osób się zgodziło, dopisujemy sobie tam jeszcze gdzieś z boku te dodatkowe, żeby te osoby nie były niepocieszone, że ich głos totalnie zniknął. No i mamy te odpowiedzi. Robimy zdjęcia flipchartów czy tablic z tymi odpowiedziami, z tymi karteczkami. Robimy sobie te zdjęcia i to jest podsumowanie naszego warsztatu. Ewentualnie wypisuje ktoś w Wordzie, w jakimś docsie takie bullet pointy, od punktów główne ustalenia. Najczęściej to są takie hasłowe myśli, jakieś bezokoliczniki zdań czy jakieś pojedyncze słowa, no bo pisaliśmy to skrótowo, bo w trakcie warsztatów, no wiadomo, w ferworze pracy skrótowo te myśli się zapisywało, więc ktoś to potem spisuje, bo na przykład daje się to jakiejś asystentce, komuś, kogo czas jest może mniej ceniony w firmie, żeby te wszystkie notatki zdigitalizował, w jakiś sposób spisał.

I co na tych zdjęciach potem jest? Co w tych notatkach jest? Jest koncert życzeń, bo mamy tam najbardziej popularne odpowiedzi, mamy tam dopisane te wszystkie odpowiedzi, które ktoś wywalczył, żeby dopisać jego rzeczy. Jest masa różnych informacji, w których każdy znajdzie właściwie to, co mu pasuje, ale nikt nie wie do końca, co z tego wszystkiego wynika. Osoby, które nie brały udziału w tych warsztatach, kompletnie nie mają pojęcia, co z tych notatek wynika. I proszę mi wierzyć, ja widziałem wiele razy od wielu firm, które były już po warsztatach, mówiły: „My panu udostępnimy te notatki z naszych warsztatów.” Z tego się nie da nic wyczytać, bo to są jakieś przypadkowe hasła, jakieś chaotyczne tablice z różnymi karteczkami, z których osoba poboczna, postronna, kompletnie nic nie rozumie, ale nawet uczestnicy spotkania po dwóch, trzech dniach też już nie pamiętają, o co dokładnie w tych hasłach chodziło. No i na końcu oczywiście patrzą na to szefowie, patrzą na to osoby, które to w jakiś sposób zlecały czy zaakceptowały.

I mówią sobie: „To jest totalnie bez sensu. Bardzo dobrze, że nie przyszedłem, bardzo dobrze, że nasz czas nie był zmarnowany, w sumie dobrze, że tam się nie pojawiliśmy, no bo to wszystko totalnie do niczego nie prowadziło, siedzieli, siedzieli i nic nie wypracowali albo właśnie wypracowali tyle, że każdy coś sobie ciągnie w swoją stronę i dalej nie wiadomo właściwie, po co to spotkanie było.” I kiedy padnie propozycja zorganizowania kolejnych warsztatów, no to oczywiście większość osób nie będzie chciała brać w niej udziału, zostanie to zbite. Kurtyna, koniec historii. I tak to wygląda w bardzo wielu firmach. Oczywiście są firmy, które robią to dużo lepiej. Są firmy, które mają doświadczenie w prowadzeniu takich warsztatów, spotkań i wypracowują rozwiązania w bardzo sprawny sposób, ale, i to jest bardzo, bardzo ważne zastrzeżenie do tego odcinka i tego, o czym będziemy dzisiaj mówić. Warsztatowa forma wypracowywania rozwiązań bardzo dobrze sprawdza się w takich tematach operacyjnych, kiedy musimy coś ustalić, jakieś działania, jakiś plan, dobra, A, B, C, D, co robimy, kto po czym, kto za co jest odpowiedzialny.

Mamy jakiś system, spisujemy sobie te rzeczy i jedziemy. Ale w tematach strategicznych, a tym się będziemy dzisiaj zajmować, kiedy mówimy o strategii, kiedy mówimy o tematach głębszych, bardziej złożonych, bardziej powiązanych, gdzie zawsze, gdy pociągniemy za jakiś sznurek, to wyciągniemy kolejny supeł z innymi sznurkami, w takich tematach takie warsztaty powinno się prowadzić zupełnie inaczej i właśnie bardzo często nawet takie firmy, pracowałem też z takimi, nie wiem, z technicznych branż, z IT, które są świetne w takiej właśnie warsztatowej, operacyjnej pracy, nie radzą sobie z takimi warsztatami strategicznymi, dlatego, że tam trzeba no troszeczkę innego podejścia, trochę innego ustalenia w ogóle zasad tego spotkania. Takie warsztaty powinny wyglądać inaczej i przechodzimy już do tego, jak je zorganizować, ale zanim zacznę o tym opowiadać, to subskrybuj ten podcast albo ten kanał na YouTube, w zależności od tego, gdzie tego słuchasz lub oglądasz. Jeśli treści związane z marketingiem, z budowaniem marki, takie też właśnie poradnikowe, bardzo praktyczne, jak ten odcinek, są czymś, co Ciebie interesuje, to zostaw swojego suba, aby nie przegapić kolejnych materiałów. No i zaczynamy. Jedziemy z konkretami.

Moderator

Po pierwsze, na takich warsztatach bardzo ważna jest silna moderacja. Moderator jest istotną osobą i to nie powinna być osoba z firmy. To nie powinna być osoba, która jest głównym zainteresowanym tym tematem, ta, której na tym projekcie najbardziej zależy, bo po pierwsze, będzie podważana jej obiektywność i postronność, bo wszyscy będą mówić, że Ty ciągniesz swoją stronę, bo Ci zależy na tym, czy na tamtym. Po drugie, ta osoba jest też ważnym głosem w tym wszystkim. A moderator nie może być osobą, która najwięcej zabiera głos, nie może być osobą, która dominuje spotkanie swoją opinią. Musi pilnować i prowadzić całe to spotkanie. I ważne, żeby ten moderator był niezależny, żeby był osobą z zewnątrz. Dlatego, że on musi mieć moc prowadzenia dyskusji, musi mieć odwagę i możliwość do tego, żeby ucinać dyskusję, żeby zabierać komuś głos. Czy to szefowi na przykład, czy komuś podwładnemu. Nieważne. Dla moderatora wszyscy są równi. Nie ma szefów, nie ma nie-szefów.

I teraz, jeśli ja przychodzę, najczęściej ja prowadzę, w swoich procesach prowadzę takie spotkania, bo jako strateg nie jestem tam po to, żeby mówić, tylko po to, żeby wyciągać odpowiedzi i żeby słuchać. Więc w sumie moja rola tego moderatora dobrze tam pasuje. I teraz jest tam na przykład szef, właściciel, członkowie zarządu, pan prezes, pani prezes, która teoretycznie jest moim szefem, no bo oni mnie zatrudnili do tego projektu, ale nie są moim bezpośrednim szefem. Znaczy, oni mogą mnie zwolnić na zasadzie anulować projekt, ale no umówmy się, nie zmarnuje mi to życia, bo te projekty przyjdą inne, przyjdą nowe. Trudno. Jeśli pracuję w jakiejś firmie na etacie, no to zwolnienie mnie jest dużą, poważną konsekwencją. Nawet nie chodzi czasami o zwolnienie, tylko zepsucie sobie relacji w swojej pracy ma ogromne konsekwencje później na przyszłość. Bo wiadomo, może nikt nas nie zwolni, ale zepsujemy sobie te układy i będzie potem nam po prostu trudniej, więc będziemy się gryźć w język, będziemy uważać. Zresztą jesteśmy już uwiązani w jakieś, w jakieś układy, jesteśmy uwiązani w jakieś towarzyskie czy właśnie służbowe relacje, które powodują, że, nie wiem, kogoś bardziej lubimy, kogoś mniej lubimy. Znamy tego prezesa, wiemy, że nie wolno mu przerwać, nie wolno mu powiedzieć czegoś. Gryziemy się w język niepotrzebnie.

Osoba niezależna, moderator, który przychodzi z zewnątrz, ma tę moc, że przerywa. Mówi: „Przepraszam, dobra, ale to nas w tym momencie nie interesuje, musimy ten wątek pominąć, odłóżmy go, zaparkujmy, bla, bla, bla”. I to jest też tak, że taka osoba z zewnątrz, choćby z grzeczności, ma taki większy posłuch, bo ten pan prezes, on szybciej faktycznie przerwie i utnie swoje zdanie, kiedy ten niezależny moderator, którego mniej zna, bo nie ma z nim jakichś kumpelskich relacji czy biznesowych relacji, no to szybciej z grzeczności faktycznie się ugryzie w język. Łatwiej będzie mu zignorować takie przerywanie moderatora z jego własnej firmy, tym bardziej, że to jest jego bezpośredni podwładny. Dlatego ja się będę upierał, że w każdych takiego typu warsztatach ważny jest zewnętrzny moderator, który oczywiście jest w jakiś sposób wdrożony i rozumie sytuację. To nie może być przypadkowa totalnie osoba, ale najlepiej taka, która nie jest bardzo zaangażowana w wynik, nie ma jakiegoś swojego interesu w tym, w którą stronę wynik tego spotkania powinien się skierować i najlepiej, kiedy ta osoba ma doświadczenie oczywiście w prowadzeniu tego typu spotkań.

SKŁAD zespołu

No dobra, ale to było pewnie dość oczywiste. Kto na takim spotkaniu powinien być? Jaki jest potrzebny skład? Jak dla mnie, trzy grupy są najistotniejsze na warsztatach strategicznych. To są osoby decyzyjne, to są osoby operacyjne i to są osoby posiadające wiedzę. Czyli tak, osoby decyzyjne, właściciele, zarząd, prezesi, szefowie powinni być obecni na takich warsztatach, spotkaniach. Jeśli mówimy, że to jest temat strategiczny, że pracujemy nad strategią, no to strategiczna jest obecność tych osób. I ja wiem, że bardzo ciężko jest im wyciąć czasami cały dzień z kalendarza i to jest duże zobowiązanie, ale trudno. Warsztaty strategiczne, tematy strategiczne nie są czymś, co robimy sobie co tydzień, to nie jest coś, co robimy często i trzeba niestety znaleźć szansę na to, żeby te osoby się pojawiły.

Okej, czasami mam tak, że w niektórych firmach warsztaty są na przykład dwudniowe, więc powiedzmy zarząd przychodzi tylko na jeden dzień. No bo wiadomo, że już na dwa dni to już w ogóle jest bardzo ciężko niektórych wyciąć. To oczywiście zależy bardzo dużo od charakteru, modelu tej kultury organizacyjnej w danej firmie, bo w niektórych firmach prezesi nie wyobrażają sobie nieobecności na takich ważnych spotkaniach, jeśli to od nich wychodzi ta inicjatywa. W niektórych firmach są tak zabiegani, że po prostu naprawdę nie mają czasu, ale dla mnie i dla Ciebie jako osoby, która to ewentualnie organizuje, to powinna być bardzo mocna czerwona lampka. Jeśli decyzyjni, jeśli osoby decyzyjne, szefowie, właściciele nie mają czasu na to spotkanie, znaczy, że dla nich ono nie jest ważne, nie jest priorytetowe. Bez tego priorytetu, bez ich jakby tych pieczęci ważności, prawdopodobnie ten proces się nie uda.

To znaczy, oni muszą swoją obecnością potwierdzić, że to spotkanie jest ważne, po to też, żeby wszyscy inni uczestnicy wiedzieli, że to jest coś istotnego, to jest coś strategicznego i muszą się zaangażować w to na maksa, dlatego, że no właśnie, jeśli tu jest cały dzień, cały dzień pan prezes, pan dyrektor czy pani dyrektor tutaj jest, to znaczy, że to jest coś ważnego. Jeśli faktycznie tego priorytetu nie ma, no to pojawia się problem, jest odcinek o tym, jakie rzeczy mogą się wywalić w procesie, tam o tym trochę więcej mówiłem, ale podsumowując, obecność osób decyzyjnych jest moim zdaniem obowiązkowa i konieczna, nie mogą wpadać tylko na chwilę. To nie może być tak, że tylko wpadną sobie na chwilę to już w ogóle jest bardzo ciężko niektórych wyciąć. i nie ma czegoś takiego, jak pasażerowie na gapę. Do tego jeszcze wrócimy, ale na warsztatach nie ma pasażerów na gapę, którzy tylko przyszli posłuchać, którzy nie chcą się wtrącać, którzy tylko z boczku sobie posłuchają albo podłączą się, mamy spotkanie na żywo, podłączą się z kamerki, żeby tylko się przysłuchiwać. Nie ma czegoś takiego. Wszyscy uczestnicy będą angażowani i muszą być otwarci na to zaangażowanie w to spotkanie.

Więc mamy decyzyjnych na sali, ale co jest bardzo ważne, oni nie są tam po to, żeby podejmować wiążące decyzje. Wrócimy zaraz jeszcze do tego, czy na warsztatach podejmujemy decyzje, czy ich nie podejmujemy, ale ci szefowie nie są po to, żeby przyklepać jakieś decyzje. Oni są po to, żeby filtrować, czy to w ogóle jest możliwe, czy to w ogóle ma jakieś szanse, bo bardzo niebezpieczną rzeczą jest to, kiedy nie ma tych decyzyjnych, nie ma tych szefów i ktoś mówi w ich imieniu: „Moim zdaniem on się na to nigdy nie zgodzi. Nie, to pewnie nigdy nie przejdzie, on zawsze takie rzeczy odrzuca.” To jest wtedy najgorsze, kiedy ktoś mówi o tym, jaką decyzję podejmą decyzyjni, bo ich nie ma na sali. Więc ci decyzyjni są po to na tej sali potrzebni, aby od razu filtrować. Jest na to szansa, to jest do zrobienia, mamy na to budżet, jest to możliwe. Nie idziemy głęboko w szczegóły, nie przyklepujemy tego, ale po prostu filtr, daje na to zielone światło, na ten pomysł. I to wystarczy. Oni po prostu są potrzebni, koniec kropka.

Operacyjni to wszyscy ci, którzy będą to wdrażać. Czyli jeśli mówimy o strategii marki, to wszyscy związani z komunikacją marki, z marketingiem, ze sprzedażą też, z obsługą klienta. Wszyscy ci, którzy będą potem z tych efektów czerpać i będą przekładać je na swoją pracę, będą musieli to wdrożyć w swoich działaniach. Więc oni są ważni po to, żeby poczuli w ogóle sens tego, co robimy, żeby się utożsamiali z tym, co jest wypracowywane. Potem to będzie bezpośrednio wpływało na ich codzienną pracę. Więc siłą rzeczy oni muszą jakoś być w tym, muszą być na tym pokładzie i muszą się pod tym podpisywać, a im bardziej są zaangażowani w tworzenie tego, tym bardziej potem utożsamiają się z tymi wynikami i tym łatwiej jest im to później w swojej pracy wdrażać. Muszą po prostu to czuć. Oni też mają takich najwięcej właśnie operacyjnych blokad, informacji na temat tych operacyjnych blokad. Wiedzą, co jest trudne, co nie będzie takie trudne, no bo na co dzień to wdrażają, więc od razu są w stanie to filtrować. Znów nie po to, żeby coś blokować, nie po to, żeby od razu odrzucać, ale po to, żeby dodawać te głosy w dyskusji. To będzie ciężkie. Dobra, jest fajny pomysł, ale jest gwiazdka, będzie to trudne z tego i z tego powodu.

Więc ci operacyjni, no oczywiście to jest chyba też najbardziej oczywista grupa, która jest konieczna, ona najczęściej jest też najbardziej zainteresowana, chociaż też jest najczęściej tą grupą, która najczęściej sprawia problemy, to znaczy najwięcej wyszukuje tych dziur w całym: „A, bo to trzeba będzie… A, bo to będzie trudne. A, bo to…”. Pojawia się najwięcej marudzenia ze strony tych osób, więc właśnie często fajnie ich równoważą te osoby decyzyjne, które mówią: „Dobra, potem się będzie tym martwić, teraz zajmujemy się tym, czy to w ogóle ma sens, czy to jest dobre, czy to jest do zrobienia.” Wiele razy miałem taką sytuację, że właśnie szefowie, prezesi w ten sposób jakby tłumili trochę takie marudzenie, które się zawsze pojawia, jest naturalne, bo każdy patrzy ze swojego poziomu, ze swoich wyzwań, swoich codziennych obowiązków, więc normalne jest to, że operacyjni będą trochę marudzić i to jest ważne, żeby te głosy padły, ale też ważne jest to, żeby ktoś to jednak trochę nie tyle przyblokował, czyli powiedział: „Dobra, będziemy się martwić potem, ważniejsze jest to, żebyśmy wypracowali rozwiązania.”

Więc te grupy decyzyjnych i operacyjnych bardzo fajnie się tutaj równoważą. No ale potrzebni są też ludzie, którzy przynoszą mięso, czyli ci, co posiadają wiedzę. To najczęściej jest jakaś pierwsza linia frontu, jeśli mówimy znowu o strategii marki, to są ludzie, którzy mają kontakt z klientem, kontakt z partnerami, często są w pierwszej linii jakby pracy z klientem, bo oni wiedzą najwięcej, czego ci klienci chcą, o co pytają, jakie są problemy, jakie przychodzą wiadomości, są w tych rozmowach cały czas, więc mają mnóstwo mięsa. Kilka razy miałem taki błąd, że miałem decyzyjnych, miałem operacyjnych, ale jak pytaliśmy właśnie o potrzeby klientów, o różne inne sytuacje, to pojawiało się: „No nie wiemy, trzeba by zapytać kogoś tam z customer service na przykład, trzeba by zapytać kogoś z obsługi klienta, trzeba by zapytać kogoś z handlowców, bo my tego nie wiemy.”

Więc takie osoby, które są często trochę niżej w hierarchii, one często nie są na stanowiskach kierowniczych, dyrektorskich, tylko takich specjalistycznych, stanowiskach takich operacyjnych, już czysto pracy z klientem, pracy właśnie na rynku, one mają najwięcej wiedzy i takie osoby też zapraszamy. Kiedyś miałem taką sytuację, że w takiej dość dużej firmie, grupie kilku marek producenckich, zaprosiliśmy w pewnym momencie panią ze sklepu firmowego, która po prostu przyszła z dołu, bo pod biurowcem był taki sklep firmowy, która pracuje po prostu w sklepie i obsługuje klientów na kasie, sprzedając różne takie produkty wyposażenia domu i ta pani nam wniosła po prostu najwięcej do tej dyskusji. Bo ci wszyscy kierownicy wiedzieli dużo o operacjach, o strategiach i o tych wszystkich ważnych rzeczach, ale nikt nie miał pojęcia, kto tam do tego sklepu przychodzi w ogóle, Oczywiście warsztat nie jest jedynym miejscem, gdzie taką wiedzę zdobywamy, bo potem w procesie strategicznym jakby zdobywamy wiedzę o klientach, ale na warsztacie też taki głos osób, które mają kontakt z klientem się przydaje.

I to często są właśnie takie osoby mniej ważne, często są bardzo spięte, zestresowane, bo często nie mają kontaktu na co dzień z prezesem na przykład, takiego bezpośredniego, więc dla nich to nie jest łatwe, ale warto takie osoby, żeby też zaprosić no i warto jest oczywiście zacząć warsztat od tego, że te wszystkie osoby na tym warsztacie są równe, prawda, czyli każdy głos jest tak samo ważny, każdy głos się liczy, bo jesteśmy tu właśnie po to, żeby te różne głosy zebrać i żeby ich wysłuchać i nie przesądzać jeszcze, który jest ważniejszy, który jest mniej ważny, który będzie przesądzony, a który nie będzie. Zaraz do tego jeszcze wrócimy, więc nie chcę wybiegać. Kończąc wątek składu osób, ważna jest też liczba tych osób. Często dostaję takie pytanie, więc dla mnie od 9 do 12 osób to jest taka optymalna ilość osób na tym warsztacie. Minimalna jest 6 osób, poniżej 6 osób trudno jest robić pracę grupową, jakieś takie podzielenie się na grupy, a bez tego trudno jest też trochę przeprowadzić warsztat, wrócimy jeszcze do tego.

Powyżej 16 osób trudno jest każdemu dać głos i to wtedy też już się robi problem, więc myślę, że takie 9-12 osób to jest taki punkt, w który bym celowo organizując takie spotkania. Oczywiście często bywa tak, że jesteście mniejszą firmą, nawet nie pracuje w tej firmie tyle osób, więc zebranie 12 osób byłoby absurdem, ale warto o tym czasem pomyśleć, czy może kogoś dodatkowo jeszcze zaprosić, no bo spotkanie w 3-4 osoby, ma trudną energię, to znaczy potrafi się na nim wypracować kilka ciekawych rzeczy i ustalić jakby wartościowe wnioski, ale takie spotkania mają bardzo trudną energię, a zaraz do tego jeszcze wrócę, że ta energia spotkania jest bardzo w tym wszystkim ważna.

problem vs. rozwiązania

Co jest najważniejszą myślą z tego odcinka, którą chcę Wam zostawić, którą będę jeszcze pewnie podkreślał? Warsztaty strategiczne nie są po to, żeby na nich wypracować strategię. Warsztaty w temacie strategii nie są po to, żeby tam przyjść, podjąć decyzję i cokolwiek wypracować. Strategia nie jest demokratyczna. W strategii nie ma demokracji. Nie możemy głosować karteczkami czy kropeczkami. Nie możemy szukać tych argumentów, które zebrały najwięcej głosów czy tych, pod którymi najwięcej osób się podpisało. Nie podejmujemy wiążących decyzji, bo tych decyzji nie wolno podejmować gremialnie, demokratycznie przez głosowanie w dużej grupie osób. Nie o to wchodzi w strategii. Te decyzje strategiczne są bardzo, bardzo złożone najczęściej. Tak jak powiedziałem, wyciągamy za jeden sznurek, wyciągamy supeł z innymi sznurkami i to są zawsze bardzo powiązane te wątki. One są złożone. To nigdy nie są takie proste odpowiedzi jak w tych operacyjnych tematach. I dlatego na tych spotkaniach, na tych warsztatach pojawia się chaos. My na ten chaos się umawiamy. Chaos jest celowy na warsztatach strategicznych. Umawiamy się na to, że tam na nich będzie chaos i że my nie dojdziemy prawdopodobnie do żadnych wiążących odpowiedzi, a nawet będziemy celowo unikać wiążących decyzji.

Bo nie chcemy sytuacji, w której większość osób na spotkaniu przepchnie jakiś jeden koncept, jakiś jeden argument, jakiś jeden temat, dlatego że było ich akurat więcej i mieli silniejszy głos. Jeśli strategię opierasz na średniej, wyciągniętej z opinii wszystkich, to ta strategia też będzie średnia. Strategii nie wypracowuje się przez głosowanie przez większość osób. Potrzebny jest ktoś, kto potem wyciąga z tego wnioski, kto wypracowuje te kluczowe decyzje, przedstawia je potem temu zespołowi, który w warsztatach brał udział, żeby je przedyskutować, ale musi być osoba odpowiedzialna, czy to strateg, czy jakaś mała, wąska grupa osób, która potem z tytułu wszystkiego, co na warsztatach jest wypracowywane, wyciąga te wnioski, wydestylowuje te kluczowe idee, te kluczowe decyzje i ewentualnie właśnie zderza je potem z tą grupą, żeby znowu trochę je przedyskutować, jeszcze może poprawić. Ale jeśli założycie sobie, że wyjdziecie z warsztatu z rozwiązaniami, bo zagłosujemy albo umówimy się, wybierzemy te, na które się najwięcej osób zgodziło, to prawdopodobnie poprowadzi Was to w kiepskim kierunku. Z materiałem z warsztatów później ktoś pracuje, kto wypracowuje te wnioski.

Warsztaty są poddane, po to, żeby zebrać jak najwięcej opinii. Warsztaty, jak często lubię je nazywać, to są spotkania wydobywcze, często mówimy o discovery, czyli mają być miejscem zebrania jak najszerszego materiału, mają być miejscem zebrania wielu opinii, zderzenia tych opinii, po to, żeby tych opinii zebrać jeszcze więcej. One nie są po to, żeby uprościć te informacje, które mamy, żeby mieć mniej tych decyzji do podjęcia, tylko żeby mieć ich jeszcze więcej, żeby mieć jak najwięcej materiału. Po to zbieramy te wszystkie osoby w tej sali, po to, żeby one ze sobą dyskutowały, żeby one się zderzały, żeby one wymieniały swoje zdania, żeby się konfrontowały, właśnie po to, żeby wypracować jeszcze więcej różnych wątków, których nie oceniamy, których nie ucinamy. Je wszystkie spisujemy, one wszystkie są równie ważne, po to, żeby mieć jak najwięcej materiału do pracy później. Na warsztatach szukamy problemów, a nie rozwiązań, często to podkreślam.

Nam zależy na znalezieniu jeszcze więcej problemów, jeszcze więcej znaków zapytania, jeszcze więcej pytań, niż znalezieniu dobrych odpowiedzi. Gdyby chodziło tylko o odpowiedzi, to moglibyśmy takie spotkania, warsztaty właśnie zastąpić mailem, moglibyśmy komuś wysłać ankietę, czy jakiegoś docsa, wpisz swoje odpowiedzi i mielibyśmy ten sam efekt. Jeśli robisz warsztaty po to, żeby ludzie się wypowiedzieli, żeby zebrać te odpowiedzi i zagłosować na te, na które najwięcej osób zagłosuje, zrób to mailem. Jesteś w stanie to zrobić za pomocą jakiejś prostej ankiety. Nie o to chodzi na warsztatach. Warsztaty są po to, żeby zrobić burzę, żeby tych ludzi wyrywać z ich dotychczasowego myślenia, żeby w tej konfrontacji z argumentami, które słyszą przeciwne do swoich wcześniejszych, które mieli w głowie, żeby musieli je odbić, żeby musieli wymyślić jakieś nowe argumenty, żeby musieli może przemyśleć, zreflektować nad tymi, do której mieli do tej pory. Po to właśnie, żeby wywołać burzę, żeby podważyć status quo, żeby zakwestionować dotychczasowy sposób myślenia. Ja na spotkaniach, na warsztatach jako moderator staram się sprowokować uczestników do tego, żeby nie przyjmować ich pierwszych odpowiedzi jako wiążących, jako tych najlepszych.

A dlaczego? A czy na pewno? A jeśli to…? Abyś to zrobił inaczej? A gdybyśmy to skasowali, to co wtedy? Kopiemy głębiej, kopiemy głębiej, prowokujemy, konfrontujemy się po to, żeby było tego jeszcze więcej, jeszcze więcej, jeszcze więcej. Więc efektem warsztatów jest jeszcze większy chaos, najczęściej. I to jest największy problem, który spotykam i dlatego też na to chcę największy nacisk tutaj w tym naszym odcinku położyć. Warsztaty strategiczne w procesie wypracowania strategii nie są po to, żeby wypracować rozwiązania, tylko po to, żeby wypracować jak najwięcej materiałów, które potem posłużą komuś, kto te rozwiązania musi wypracować. Po to, żeby te rozwiązania, które potem strateg czy ten mały, wąski zespół decyzyjny na końcu wypracuje, żeby one uwzględniały te wszystkie ważne wątki, żeby uwzględniały zdanie tych wszystkich osób, które jest ważne w tym całym procesie, ale brały je pod uwagę i jednak koniec końców strategia czy decyzje strategiczne polegają na jakiejś eliminacji. Dobra, mamy tyle, tyle, tyle, to musimy odciąć. Tego niestety nie możemy spełnić. Tak mu nie możemy pomóc, tego nie możemy załatwić. Musimy postawić na to, więc to musimy odciąć. To koniec końców jest trudna decyzja. Tej decyzji nie da się podjąć demokratycznie w grupie, naprawdę.

Bo jeśli chcemy to zrobić na sali, to to się kończy potem taką ugładzoną, ugrzecznioną wersją, która do niczego nie prowadzi. Mamy coś takiego jak Abilene Paradox. Paradoks Abilene mówi o tym, że właśnie mamy problem z podejmowaniem decyzji w grupie. Powodowane jest to tym, że uczestnicy najczęściej, pomijając tych takich może, którzy lubią walczyć i konfrontować, ale najczęściej starają się być mili, przyjaźni i współpracujący. No bo praca grupowa polega na współpracy. Uczestnicy tych dyskusji często przyjmują stanowisko, które niekoniecznie uważają za najlepsze, ale czują, że tak będą chcieli inni członkowie. Albo czują, że to będzie coś, co nas wszystkich pogodzi. Szukamy takich miękkiego środka, który, okej, na to się wszyscy zgodzą. Na to możemy przystać. To będzie najłatwiej nam przepchnąć. To będzie łatwiej zaakceptować. No i jak się sami domyślacie, to nie prowadzi do dobrych strategicznych decyzji. Bo w strategii, w decyzjach strategicznych chodzi o tę odwagę podjęcia czegoś, co niekoniecznie czasami jest łatwe. Czasami jest kontrowersyjne. Czasami jest bardzo trudne. Ale tylko wtedy ma to siłę i moc.

Więc kiedy próbujemy takie ważne decyzje wypracować razem w grupie, to kończy się na wygładzeniu, na ugładzeniu. To, co często powtarzam, jeśli zmieszasz kilka kolorów plasteliny, to wyjdzie Ci kolor sraczkowy. No takiej jakości będzie strategia, jeśli chcemy ją wypracować na warsztacie. Więc warto pamiętać o tym paradoksie Abilene. O tym, że jesteśmy tu wszyscy razem i wszyscy tak dobrze chcemy, ale koniec końców efekt jest kiepski, dlatego, że wszyscy bardzo chcieli dobrze, wszyscy chcieli być mili. Właśnie może nie chcieli walczyć. Nie chcieli się konfrontować. Nie chcieli się kłócić na tych spotkaniach. Więc przemilczeli, uciszyli. Tylko, że te przemilczenie pewnego niezadowolenia, ono często jest tylko chwilowe, bo ono kiedyś potem wypływa. I taki właśnie jest efekt, dlaczego często strategie po pierwsze są miałkie, a po drugie nie są wdrażane. Bo są miałkie dlatego, że wszyscy się na nie zgodzili. Dobra, niech już będzie, przepchnijmy, przegłosujmy to. A potem, kiedy przychodzi do wdrożenia, to ci ludzie nie widzą w tym tego, co oni chcieli. Jakby widzą w tym, nie wiem, cokolwiek. Do końca w sumie nie wiedzą, co tam w niej jest i co z tego wynika. To się wszystko jakoś rozpływa, rozmywa i nic z tego ciekawego nie powstaje.

Więc ja zawsze staram się prowadzić warsztaty tak, żeby te konfrontacja i tarcia były. Oczywiście nam nie chodzi o kłótnie. Nam nie chodzi o konflikty. Nie chodzi o to, żeby wywołać jakiś problem w firmie. Ale trochę tarć jest potrzebnych. Ja się zawsze śmieję, że jak się ludzie pokłócą, to nawet dobrze, bo wtedy wychodzi jak najwięcej mięsa. Wtedy padają te prawdziwe argumenty. Wtedy padają te takie hasła: „Wiesz co? A tak naprawdę to w ogóle to jest tak.” Wtedy najbardziej lubię to słyszeć. Jak to już jest takie przesilenie trochę tych różnych argumentów i ktoś mówi: „Dobra, ale powiedzmy sobie prawdę prosto w oczy.” Albo: „Mówmy, jak jest naprawdę.” I wtedy wypływa takie, to prawdziwe mięso, które było ukrywane, opakowywane w jakieś ładne słowa do tej pory. Odkrywamy tę prawdę. Odkrywamy tą prawdę, z której można zrobić potem sensowną strategię, no bo bez tego po prostu byłoby trudno.

3 potrzeby uczestników

Okej, ale teraz sobie myślisz: „Dobra, no Maciek, ale co ty gadasz? Zrobię spotkanie, zrobię warsztaty, będzie chaos, wszyscy się będą kłócić i co z tego dalej? To będzie jeszcze gorzej!”. Więc oczywiście zależy na tym, żeby była konfrontacja, żeby było dynamicznie, ale też nie może być totalnego chaosu, no bo chaos jest dla ludzi męczący. Jest taki człowiek jak Eric Berne, który jest twórcą analizy transakcyjnej. Nie będziemy wchodzić w szczegóły, ale on zdefiniował takie trzy potrzeby. Nazywał to chyba trzema głodami, które myślę, że pomogą Wam trochę zapanować nad tym spotkaniem, o których warto pamiętać. To jest głód stymulacji, głód struktury i głód rozpoznania. Głód stymulacji polega na tym, że musimy zaangażować wszystkich do pracy. To znaczy to, co powiedziałem: nie ma pasażerów na gapę, nie ma ludzi, którzy tylko siedzą, którzy tylko się przesłuchują, którzy są tylko bierni.

Co musimy zrobić? Musimy żonglować formami pracy. Jeśli mamy zmienne różne formy pracy, to wszyscy w jakiś sposób, w którymś etapie tego spotkania muszą być zaangażowani. Jeśli osoba nie jest stymulowana, nie jest angażowana do pracy, a nie należy do tych, którzy będą się wyrywać, wykrzykiwać do odpowiedzi, to jej energia będzie w drastycznym tempie spadać. Kończy się to tym, że taka osoba przestaje się odzywać, zaczyna siedzieć w komputerze albo siedzieć w telefonie, albo w ogóle wychodzi, albo oczy się przemykają na spotkaniu i po prostu próbuje tylko dotrwać do końca. Im więcej takich osób się pojawia, tym to jest bardziej zaraźliwe i cała energia totalnie siada. Dyskusje, ten chaos, który mamy na spotkaniu, jest bardzo męczący, więc o tę energię musimy przede wszystkim zadbać.

Więc co robimy? Żonglujemy formą pracy. Robimy prace indywidualne. Jednym z największych zarzutów dla burz mózgów jest to, że ktoś rzuca jakiś pomysł, potem wpływa to na myślenie innych, ich to dominuje itd., itd. Więc zaczynamy najwięcej kluczowych rzeczy od tego, żeby każdy indywidualnie przemyślał swoje odpowiedzi najpierw z ciszy sam, na kartce sobie gdzieś spisał czy przygotował te odpowiedzi, które potem w jakiejś formie są konfrontowane, właśnie po to, żeby przemyśleć, czy to samodzielnie, indywidualnie, może nawet przed spotkaniem już, albo w trakcie spotkania, zanim padną głosy innych osób, zanim ktoś narzuci swój sposób myślenia. Najpierw musimy go wymyślić sami. Potem bardzo często dobrze jest przechodzić do pracy grupowej, czyli np. łączymy osoby w dwójki, w trójki, gdzie zderzają te swoje indywidualne pomysły, czyli mają już jakąś bazę, wypracowują z niej jakieś inne. Albo w ogóle pracy zespołowej, kiedy wszyscy razem zderzają te argumenty, każdy już coś przygotował, każdy coś ma, ma na kartkach np. zapisane, i to czyta.

Oczywiście tu pojawia się wiele wątków takich operacyjnych, organizacyjnych, w które też nie chcę za mocno wchodzić, tej moderacji właśnie tego, że czasami osoby mają coś zapisane, ale tego nie czytają itd., itd., ale jakby ważne jest to, żeby zmieniać tę formę pracy. Raz każdy pracuje sam, raz w jakichś dwójkach, potem te dwójki się zmieniają, pracuje z kimś innym, potem pracujemy w dwóch grupach, cały zespół jest podzielony na dwie grupy, potem wszyscy razem dyskutujemy, podchodzimy indywidualnie do tablicy. Trzeba pamiętać o tym, że ludzie tym chaosem będą zmęczeni trochę od tego spotkania, tej burzy, więc musimy tą energią zarządzać, musimy cały czas ich stymulować, cały czas ich pobudzać.

Oczywiście jednym z elementów, który też się nieźle sprawdza, są jakieś takie gry zespołowe i teraz oczywiście pojawia się zawsze bardzo dużo takiego blokowania, często w biznesie jesteśmy poważnymi ludźmi, po prostu siedźmy i rozmawiajmy i nie róbmy jakichś głupich gierek, jakichś zawodów, bo to jest bez sensu, jesteśmy poważni, po prostu usiądźmy i pogadajmy. Tylko, że po pierwsze to jest bardzo męczące, po kilku godzinach siedzenia i gadania po prostu ta energia siada i naprawdę mało osób jest w stanie dysponować taką energią przez cały dzień, nawet kiedy na początku zarzekają się, że mają w tym doświadczenie, ale po drugie, chyba ważniejsze, najczęściej takie argumenty to jest taka możliwość biernego uczestnictwa, nie róbmy żadnych gier i zabaw, wtedy ja sobie będę mógł siedzieć i zdecyduję, czy ja chcę się odzywać, czy się nie chcę odzywać. Kiedy mamy jakąś zorganizowaną formę pracy, czy grupową, czy zespołową, czy jakąś grę, to osoby muszą w pewien sposób uczestniczyć, no bo jeśli jesteś w jakiejś dwójce czy w trójce, to nie możesz się nie odezwać, no bo to jest głupio wobec tych kolegów z Twojej małej grupy.

Czy na przykład jakaś rywalizacja drużyn, to się zawsze bardzo fajnie sprawdza i trzeba pamiętać, żeby w coś takiego w tym warsztacie zawrzeć. Dla stratega, dla moderatora, tak jak dla mnie, najlepsza byłaby forma przesłuchania. Gdybym ja mógł po prostu siedzieć i maglować tych ludzi pytaniami, to byłoby najlepsze i ja bym z tego najwięcej wyciągnął, ale wiem, że dla tych osób byłoby to nie do wytrzymania, więc w jakiś sposób trzeba tą formą trochę grać i trzeba tym żonglować. To też się łączy z tym, może nawet pomieszałem trochę, z tym drugim głodem rozpoznania. To znaczy każdy uczestnik musi poczuć, że on jest wciągnięty w rozmowę. Ten moderator z każdym musi nawiązać w jakiś sposób kontakt. On musi być zaangażowany, bo jeśli jest zostawiony na boku, jeśli się nie odzywa, to ta jego energia, tak jak wspomniałem, coraz bardziej spada, a potem ta spadająca energia wpływa na energię całej grupy i to wszystko totalnie siada. Ta osoba jest kompletnie zmęczona albo po prostu czuje, że jest nieistotna, że niepotrzebnie tam siedzi, bo tylko ci, co głośno krzyczą, dochodzą do głosu, a tamci nie.

Więc moderator musi zadbać o to, żeby każdy się wypowiedział. Nawet zmuszać te osoby, które nie chcą mówić, są nieśmiałe, niestety do tego, żeby się wypowiedziały, właśnie na przykład pracą indywidualną, gdzie najpierw musiały to spisać i siłą rzeczy muszą to, co spisały w jakiś sposób przeczytać. Albo tym osobom, które by się chciały odezwać, ale nie mają śmiałości, po prostu tego głos udzielać, ten głos mu dawać. Więc trzeba pamiętać o tym, żeby każdy z uczestników był wciągnięty. No i tu właśnie znowu wracam do tego, że nie ma uczestników na gapę. Nie ma czegoś takiego, że ktoś może siedzieć z boku i się przysłuchiwać, bo to potem po prostu daje prawo też innym do nieodzywania się. A nie po to te osoby są na tym spotkaniu, żeby się nie odzywały. Są tam po to, czy to decyzyjne, czy to osoby z niższych szczebli, są tam po to, żeby dorzucały swój głos do dyskusji, bo ten głos jest równie ważny. Powtarzam to jeszcze raz, ale naprawdę to jest istotne.

No i trzeci głód to jest głód struktury. Oczywiście oprócz tego, że to spotkanie jest w pewien sposób dynamiczne i chaotyczne, nigdy nie jest takim sztywnym planem, co o której godzinie będziemy dokładnie robić, to potrzebna jest jakaś struktura tego spotkania. Czyli osoba, która to moderuje, musi w jakiś sposób zadbać. Tego często brakuje właśnie w takich warsztatach samodzielnie organizowanych firmach, czyli zróbmy burzę mózgów, przyjdzie każdy, podyskutujemy, zagłosujemy. Nie ma w tym struktury specjalnej. Ta praca grupowa, jakieś zaplanowanie kolejnych kroków daje uczestnikom poczucie, że ktoś to kontroluje, do czegoś to prowadzi, wzbudza większe zaufanie i daje taką szansę, że one się zaangażują. Bo dobra, skoro wiesz, co robisz, to teraz róbmy to, o co nas prosisz. Chociaż mimo wszystko, że ja bym wolał teraz zagłosować czy sobie stąd pójść, no to dobra.

Więc pamiętajmy o tym, że musimy wszystkich angażować, musimy wszystkich stymulować jakąś różną formą pracy i dać im poczucie, że to do czegoś prowadzi, że na to jest jakiś pomysł. Mimo tego, że to jest chaos, który najczęściej komunikuję na początku, czyli mówię ludziom: „Słuchajcie, to nie będzie spotkanie, na którym będziemy przechodzić gładko do następnych punktów. Będzie dużo kręcenia się w kółko, będzie dużo chaosu, dużo dyskusji, ale to wszystko jest zaplanowane. Tak ma być, na to jest pomysł, taka jest struktura.” I wtedy jakby w jakiś sposób to budzi większe zaufanie.

miejsce i czas

No dobra, to jeszcze takie kwestie organizacyjne. Jeśli chodzi o miejsce, to ja uważam, że bardzo dobrą poradą jest to, żeby nie organizować warsztatów w firmie, gdzieś tam w biurze, w jednej z salek, bo to świetnie działa, kiedy ludzie są wyciągnięci z firmy gdzieś na zewnątrz, odcięci od tej codzienności, wyrywani trochę z tych swoich schematów mentalnych, z tych schematów myślenia, bo są w zupełnie nowym miejscu, trochę inaczej otwiera im się głowa, zresztą fajne, ciekawe miejsce, nie wiem, zielone, jakieś takie z otwartą przestrzenią, jakieś fajne salki w fajnych hotelach czy w fajnych miejscach potrafią ciekawie pobudzić to spotkanie, ale z tym się też wiąże ogromny koszt.

Spotkałem się też z tym, że kiedy do tych spotkań zrobiło się za duże halo wokół nich, to znaczy, to jest jakiś wielki wyjazd, wszyscy biorą wolne, wyjeżdżają gdzieś, ileś kilometrów za miasto, spotykają się w tej sali, to to wszystko dobrze brzmi, ale to też nakłada ogromną presję i wtedy bardzo ciężko jest to połączyć z tym, że ten warsztat nie jest po to, żeby na nim przyklepać i wyjść z niego ze strategią, tylko jest po to, żeby zebrać materiał i to się najczęściej kłóci. To znaczy, że jeśli już pojechaliśmy gdzieś tam i ci wszyscy ludzie tam cały dzień byli, z noclegiem nawet czasami, no to my musimy wyjść ze strategią, no bo po co to wszystko było, to kosztowało dużo czasu i zachodu itd., więc trzeba to wyważyć, znaleźć miejsce, które pozwoli tym uczestnikom się odciąć, ale też nie robić wielkiego halo wokół tych warsztatów, taka jest najczęściej moja rada, żeby nie nakładać takiej dużej presji na to, że to jest taka ranga, że po prostu my po tym to już wyjdziemy i będziemy mieli strategię gotową tego dnia. No bo tak jak wspomniałem, to się po prostu nie wydarzy i będzie tylko rozczarowanie i potem będzie jeszcze gorzej.

Ale tym złotym środkiem jest miejsce, w którym ludzie będą odcięci, to znaczy w jakiś sposób, nie wiem, nie będzie tam co chwilę ktoś wchodził, przerywał i wyciągał ich na jakieś ważne rzeczy. Teraz ludzie muszą być odcięci, co nie znaczy też, że mają mieć wyczyszczony kalendarz. Wręcz przeciwnie. Mają mieć w kalendarzu wpisane całodzienne spotkanie, które jest nieprzekładalne którego nie wolno przerywać, bo często ludzie czyszczą sobie kalendarz, na przykład tak na ten dzień i wtedy ktoś widzi, aha, no ma czysty kalendarz, to można go zawołać, można do niego zadzwonić, nie, mamy mieć wpisane w kalendarzach całodzienne spotkanie, bo tego dnia po prostu nas nie ma, jesteśmy na ważnym spotkaniu, bardzo ważnym i po prostu nikt nam nie przeszkadza, tak jakbyśmy byli na spotkaniu z klientem czy z kimś innym i nikt by nam nie wpadał, żeby nas zawołać do bardzo ważnej sprawy. Najczęściej te sprawy mogą poczekać, więc szukanie takiego złotego środka między tym odcięciem, a tym, żeby nie robić wokół tego wielkiego halo i wyjazdu 200 kilometrów gdzieś tam za miasto, to jest bardzo ważne, żeby to gdzieś tam po środku znaleźć na to dobry pomysł.

A jeśli chodzi o czas, to myślę, że takie 6 godzin jest taką optymalną formą. Krótsze spotkania są problematyczne, jeśli to są takie warsztaty 4-godzinne, one są najczęściej wciskane pomiędzy coś innego w ciągu tego dnia i to się wtedy rozsypuje, bo mamy coś po tym, bo mamy coś przed tym ważnego jeszcze i ludzie nie są głowami odcięci na ten cały dzień. Z kolei 8 godzin to jest już trochę dużo, 8 godzin i więcej, może być męczące. Jeśli zespoły są zaprawione w boju, to się też zdarza, też takie spotkania prowadziłem, ale myślę, że celowałbym w 6 godzin, czyli taki cały dzień wycięty, ale jakiś tam jest taki oddech przed i po, gdzie można coś zrobić, nie wiem, rano na tego maila odpisać jeszcze, albo te ważne telefony oddzwonić po tym spotkaniu, po tych 6 godzinach. Ta forma 6 godzin, jeśli oczywiście tego nie rozwijamy jakimś dużym lunchem w ciągu dnia czy godzinnym wyjściem na lunch, to te 6 godzin myślę, żeby tutaj świetnie się sprawdziło.

Jakieś, wiadomo, nie będę wnikał w szczegóły, bo to jest dosyć oczywiste, jakieś formy przekąsek jedzenia, pobudzania tych kalorii są potrzebne. Oczywiście nie jakieś ciężkie lunche, nie ciężkie jedzenia, tylko coś, żebyśmy przegryźli, żebyśmy nie musieli wychodzić, znikać, ale żebyśmy gdzieś tam mogli tę energię podtrzymać, bo trzeba pamiętać o tym, że dyskusja wyczerpuje i spala bardzo dużo kalorii, więc trzeba ją uzupełniać, to nie jest dzień na diety, można jeść jakieś tam słodkie rzeczy, zapychać się słodyczami, bo to tych kalorii dostarcza, które są potrzebne. No więc oczywiście o ten catering zawsze warto zadbać, ale to są już detale, o których pewnie doskonale wiecie.

PODSUMOWANIE

Czyli wracając do naszego źle zorganizowanego warsztatu, jak powinniśmy go zrobić dobrze? Nie prowadzi go osoba z wewnątrz, która jest najbardziej zainteresowana, tylko szukamy jakiegoś niezależnego moderatora. Naprawdę to jest bardzo ważne. W procesie strategicznym teoretycznie strateg, tak jak ja, nie powinien być tym moderatorem, bo on też jest zainteresowany. Ale rodziłoby to dużo różnych innych komplikacji, gdybyśmy teraz szukali kogoś jeszcze dodatkowego, więc najczęściej ja jestem moderatorem tych spotkań. Ważne jest to, żeby to nie była ta główna osoba, która jest zamieszana w cały proces z wewnątrz firmy, bo musi być niezależna, musi być możliwość ucinania dyskusji, ucinania wątków, moderowania tej rozmowy w taki odważny i mocny sposób, nawet kiedy musi przerwać szefom czy komuś ważniejszemu od siebie.

Robimy burzę mózgów, ale nie taką, która prowadzi do tego, że to osoby, które mają najwięcej do powiedzenia, potrafią zdominować spotkanie i tylko one się odzywają, a wszyscy inni milkną i się zamykają, bo nie mają ochoty się kłócić i przebijać przez tych najgłośniejszych krzykaczy, tylko organizujemy to formą tak, by każdy uczestnik musiał się wypowiedzieć i mógł się wypowiedzieć. Czyli szukamy różnych form tej pracy po to, żeby każdy był zmuszony, ale też miał możliwość właśnie zabrania głosu, bo jego głos jest ważny, wszystkie głosy są ważne, wszystkie głosy są różne i musimy pilnować tego, żeby ta dyskusja nie przerodziła się właśnie w jakąś jednostronną, zdominowaną rzecz. Nie głosujemy karteczkami, nie głosujemy rączkami nad przyklepaniem większości głosów. Możemy sobie głosować, żeby ocenić, które z rozwiązań są najbardziej popierane, ale nie po to, żeby je przyklepać, nie po to, żeby to były decyzje, które są wiążące, tylko po to, żeby mieć po prostu opinię, który z tych argumentów zbierze jakby najwięcej poparcia. Ale nie przyklepujemy gotowych odpowiedzi.

Warsztaty są po to, żeby zebrać materiał, a nie po to, żeby wypracować gotowe rozwiązania, bo w strategii nie ma demokracji, w strategii nie ma tego, że my sobie razem siądziemy i wypracujemy. Musi być ktoś, kto będzie koniec końców odpowiedzialny za wypracowanie koncepcji i potem ktoś, kto będzie musiał tę decyzję jednoosobowo, dwuosobowo, trzyosobowo, jeśli to jest jakiś zarząd, podjąć. Ale to nie jest na pewno coś, co podejmujemy wszyscy razem w grupie, bo wtedy po prostu wychodzi coś średniego, bo ze średniej głosów wychodzi średnia strategia. Ważne jest też to, aby ktoś, ten moderator, podsumował w rzeczowy sposób te warsztaty. Zdjęcia flipchartów czy karteczek naprawdę nic nie wnoszą, bo osoby, które na tym spotkaniu nie były, to kompletnie nie rozumieją, o co tam chodzi. Osoby, które były, też często już zapomną, co te hasła na tych kartkach oznaczały. Musi być jakaś forma spisana podsumowania, która opisuje to, co robiliśmy i do czego to nas doprowadziło albo właśnie jakie pytania się pojawiły dodatkowe czy co trzeba zrobić w kolejnym kroku.

To podsumowanie jest istotne, ale ono musi być naprawdę przemyślane i przepracowane przez kogoś, kto to zrobi, a nie po prostu jakieś tam zdjęcia, które do niczego nie prowadzą. Dbamy oczywiście o odpowiednią liczbę osób. Za mało osób na spotkaniu to jest kiepska energia i nie da się żonglować formą, więc te spotkania po prostu będą trudne. Zbyt dużo osób z kolei doprowadzi do tego, że nie każdy będzie miał szansę głosu. Wtedy ta energia siądzie. Szukamy miejsca, w którym ci ludzie będą mogli być odcięci, ale też nie robiąc z tego zbyt dużej, zbyt dużej presji. No i wycinamy sobie cały dzień z kalendarza.

Wpisujemy całodzienne spotkanie, planujemy pracę merytoryczną na jakieś takie 6 godzin, bo to jest ten czas, kiedy ta nasza energia faktycznie jest w stanie się utrzymać. I mam nadzieję, że jeśli tych głównych porad posłuchacie, to wasze warsztaty strategiczne będą przebiegały dobrze. Nagrywam ten odcinek dlatego, że bardzo często przychodzą do mnie firmy po takich kiepsko przeprowadzonych warsztatach, samodzielnie, bo to był ich pierwszy pomysł i potem naprawdę ciężko jest z tego to uratować. Naprawdę jest tak, że trzeba je robić od nowa de facto, bo materiał z tych pierwszych jest po prostu nieprzydatny do niczego, a przez to, że one tak poszły dosyć kiepsko, to chęć do zorganizowania nowych warsztatów jest najczęściej bardzo niska i bardzo ciężko jest to przepchnąć. I mamy taki pad.

Były warsztaty, które nic nam nie dały, nie ma otwartości na nowe i co teraz możemy zrobić? Totalnie spalony temat. Dlatego albo od razu poszukajcie wsparcia kogoś, kto się tym zajmuje, reklama, na przykład mnie, albo postarajcie się na podstawie tych wskazówek przeprowadzić to, w taki sposób, jak Wam tutaj opisałem. Trzymam kciuki za Wasze warsztaty strategiczne bardzo mocno.

polecajka książkowa

Książka, którą chciałem Wam w tym odcinku polecić bardzo krótko, to Adam Grant i po angielsku to jest „Think Again”, a po polsku chyba „Leniwy umysł”, coś takiego. To jest książka na temat właśnie pracy warsztatowej. Trochę się z tym wiąże moim zdaniem, bo ona jest o tym, że musimy zmuszać się do zmiany naszego zdania, do poddawania w wątpliwość naszego sposobu myślenia. Dlatego, że nasz umysł jest leniwy, bardzo łatwo mu jest przyjąć jakieś gotowe rozwiązania, jakiś gotowy sposób myślenia, bo tak jest po prostu łatwiej, to jest bardziej ekonomiczne, mniej kalorii przy tym spalamy. Ale to niekoniecznie prowadzi nas do dobrych rozwiązań. To znaczy, podążanie tymi utartymi schematami ma swoje plusy, ale ma też swoje minusy.

Warsztaty w procesie strategicznym są właśnie po to, żeby wyrywać się z tych schematów, żeby wyrywać się z tych dotychczasowych sposobów myślenia i właśnie zmienić trochę, odważyć się do tego, żeby pomyśleć inaczej, żeby podważyć status quo, podważyć to, co do tej pory myśleliśmy. Cała książka, jak to też do tego podchodzić, jak to robić, jaka płynie z tego wartość, właśnie ta książka tego dotyczy, więc bardzo Wam ją polecam. Może też jako właśnie przygotowanie trochę siebie czy innych do tego podejścia, tej otwartości na konfrontację, która odbywa się podczas takich warsztatów strategicznych.

Nawet jeśli nie planujecie takich warsztatów, to i tak Wam książkę polecam, bo bardzo fajnie daje do myślenia, bo to jest książka właśnie o tym, jak my czasami źle, w jaki zły sposób możemy myśleć. Więc bardzo Wam Adama Granta i „Leniwy umysł”, a po angielsku „Think Again” polecam. Mega Wam dziękuję za to, że wysłuchaliście tego odcinka do końca. Przypominam o tym, żeby subskrybować ten kanał czy ten podcast tam, gdzie go słuchacie, aby nie przegapić kolejnych odcinków i do usłyszenia w kolejnym. Cześć!