Strategia

41: Jak budować markę w świecie VUCA? → Krzysztof Najder


Czy szybko zmieniający się, czyli nieprzewidywalny świat oznacza inne wyzwania dla brand marketingu? Czy dzisiaj inaczej powinniśmy podchodzić do budowania marki, niż kiedyś? Czy powinniśmy dalej stosować narzędzia marketingowe, które powstały kilkadziesiąt lat temu? Co przyjąć za punkt odniesienia, jeśli wszystko się zmienia? Na te pytania odpowiada Krzysztof Najder, czyli strateg marki z trzydziestoletnim doświadczeniem w tym temacie. Znajdziecie w tej rozmowie wiele cennych refleksji, które mogą zmienić Wasze podejście do tematu strategii marki.

Wolisz słuchać? Markotwórstwo znajdziesz w aplikacjach podcastowych Google i Apple oraz w Spotify, do którego linkuję poniżej.

Transkrypcja

Wstęp

MS: Dużo i często mówi się o tym, że żyjemy w świecie VUCA, czyli w takim, który się bardzo szybko zmienia i w nieprzewidywalny sposób się zmienia. Chyba wszyscy mają poczucie, że jakoś tak w ostatnich czasach jest bardziej dynamicznie niż wcześniej i niepewnie. Więc pojawia się pytanie, czy powinniśmy w takim razie inaczej podchodzić do budowania marki? Czy myślenie strategiczne, myślenie strategią dalej ma sens, skoro to wszystko tak bardzo i tak szybko się zmienia? W dzisiejszym odcinku porównywam z gościem, który od 30 lat buduje marki, więc ma świetną perspektywę tego, jak to wyglądało i zmieniało się na przestrzeni czasu. Dodatkowo ma doświadczenie międzynarodowe, więc też potrafi porównać, czy sytuacja w Polsce różni się od tej za granicą, za oceanem. Dlatego zachęcam Was, żebyście wysłuchali całej tej rozmowy do końca. Jestem przekonany, że wyciągnięcie z niej sporo wartości. Zapraszam.

MS: Bardzo mi miło przedstawić Wam mojego dzisiejszego gościa, którym jest Krzysztof Najder, strateg marki, tak chyba można ogólnie powiedzieć, założyciel Stratosfery, czyli agencji strategicznej, która od 30 lat istnieje na rynku. To chyba najbardziej znana i najmocniejsza agencja na rynku, więc to doświadczenie, którym Krzysztof dysponuje, jest czymś, z czego ja będę się dzisiaj starał bardzo mocno czerpać. Cześć, Krzysztofie, bardzo się cieszę, że przyjąłeś zaproszenie.

KN: Cześć, Maćku, dziękuję bardzo. Bardzo mi miło z tobą rozmawiać.

MS: Czy mógłbyś w dwóch słowach się przestawić i opowiedzieć coś o sobie? Bo myślę, że to lepiej wypadnie niż gdybym ja starał się opowiedzieć twoje bio.

KN: Słuchaj, mieszkam w Warszawie, w samym centrum. I całe życie mieszkałem w samym centrum Warszawy, z wyjątkiem jakichś okresów, w których mieszkałem w Stanach. Jestem wielbicielem psów i napisałem o nich książkę. Z wykształcenia jestem psychologiem i jestem także aktywnym terapeutą. Mam blisko 70 lat [śmiech], co jest też jakąś informacją na mój temat. Rzeczywiście założyłem Stratosferę. Rzeczywiście jesteśmy bardzo długo na rynku. I rzeczywiście mamy za sobą bardzo dużo doświadczeń z setkami klientów i z naszymi własnymi narzędziami, które musieliśmy opracować po to, żeby ich dobrze użyć. I to tyle na mój temat chyba.

Podejście do strategii marki na przestrzeni czasu

MS: To doświadczenie jest osią naszej rozmowy, wokół której chciałbym ją poprowadzić, to też wynika dla słuchaczy z tytułu tej rozmowy. Czyli to, czy faktycznie to podejście do budowania marki, do strategii marki się zmienia, zmieniało na przestrzeni czasu tak bardzo w tych ostatnich, powiedzmy, trzech dekadach, w których masz doświadczenie tworzyć te strategie? I czy powinniśmy na to jakoś reagować i podchodzić do tego tematu inaczej? Przejdziemy sobie przez te wątki po kolei.

Ale najpierw, ja nie lubię jakoś takiego szukania definicji, bo to się często zmienia, ale chciałem cię zapytać, czy strategia marki i strategia marketingowa to dla ciebie jest to samo, czy to są dwie różne rzeczy? Bo ja spotykam się na rynku z tym, że bardzo często te słowa są używane zamiennie. I no i właśnie, jaka jest twoja perspektywa na to?

KN: Jeżeli ja myślę o tym, co my robimy, to w naszych strategiach brakuje bardzo często strategii mediowej, strategii cenowej, dokładniejszej strategii cenowej, poza tam ustaleniem takiego podstawowego price point marki i strategii dystrybucji. I te trzy elementy, a zwłaszcza ten pierwszy i trzeci są super ważne teraz. I tego strategia marki wprost nie obejmuje, chociaż my jako firma robimy także tamte elementy.

MS: A co, czy to jest taki trochę dylemat, bo ja mam czasami wrażenie, jajka i kury? Co powinno być, co jest ważniejsze i co powinno być pierwsze? Bo one się przeplatają te tematy trochę i wątki, których dotyka strategia marki, mogą wpływać, nie wiem, na pozycjonowanie cenowe, a dystrybucja wpływa z kolei na to, jak budujemy markę i tak dalej. Jak to wygląda z twojego doświadczenia?

KN: Przede wszystkim jest tak, że wiesz, że o inną perspektywę mamy, kiedy budujemy marki-wieloryby, duże marki, a inną perspektywę, kiedy budujemy marki średniej wielkości. A w przypadku marek bardzo dużych, rzeczywiście strategia marki, tak jakbyś powiedział, to znaczy właściwe jej ustawienie, zrozumienie, jakich produktów dotyczy, gdzie są jej silne strony, w jakim miejscu rynku powinna się ustawić. To są centralne pytania.

Natomiast w przypadku mniejszych marek, często otoczenie jest na tyle przypadkowe czy chaotyczne albo niezależne od ogólnych praw, że te marki raczej budują taktyki, krótsze plany niż strategie. Są takie marki jak Biedronka, Rossmann czy Żabka, które bardzo, bardzo muszą dbać o ogólne strategie marki, ale są też takie marki mniejsze, które tylko się zastanawiają, jak się tam wcisnąć ze swoim produktem. Nie musi mieć to wiele wspólnego z tradycyjną strategią marki. Taka odpowiedź. To bardzo zależy od wielkości.

MS: Ok, ok. Ja częściej pracuję z tymi markami mniejszymi. Myślę, że też słuchaczami tego podcastu też raczej będą marketerzy czy właściciele tych średnich brandów czy nawet mniejszych. I tam zauważasz raczej podejście bardziej takie taktyczne, tak? Czyli walkę o dzisiaj i o jutro, niż o dalszą przyszłość?

KN: W uproszczeniu, tak. Dlatego, że mniejsze marki rządzą się lokalnymi prawami. One nie podlegają ogólnym prawom zmian kulturowych czy ogólnym trendom w budowie marki. One są raczej nastawione na odpowiedź na pytanie: Gdzie się sprzedać, za jaką cenę, jak szybko? I w ich przypadku rzeczywiście tradycyjna strategia marki jest często niepotrzebna.

Tam jest potrzebne dobre ustawienie designu, tam jest potrzebne rzeczywiście prawidłowe ustawienie produktu czy range’u produktowego, poziomu cenowego, ale rozbudowana strategia marki jest to za dużo. Jest to niepotrzebne. Mówię to z bólem, dlatego, że chciałbym, żeby mniejsze firmy także naszymi klientami, ale za każdym razem, jak mamy mniejszego klienta, to raczej mamy opór w obsłudze go, ponieważ duża część naszego know-how nie będzie dla niego przydatna.

MS: A to jest wynik tego, że te marki nie są jeszcze gotowe na to czy one tego jeszcze nie dojrzały biznesowo czy trochę podejściem? Czy po prostu to nie jest dla nich jeszcze na tym etapie?

KN: One są małe i zależą od lokalnych sił. One mogą zależeć od tego, jak sprawni są ich sprzedawcy, którzy negocjują z Biedronką, a nie od tego, jak ogólnie marka jest ustawiona. One mogą zależeć od tego, jak dobrze wydrukowany jest ich folder reklamowy, niż od tego, na czym marka w swojej głębi i mądrości się opiera. Oczywiście jest zawsze tak, że można coś zrobić, o czym klienci niezależnie od wielkości marki zapominają często. Na przykład, że powinni mieć, mówię w uproszczeniu, coś w rodzaju produktu flagowego, który ogrywają przede wszystkim.

To jest częstsza rzecz, o której klienci zapominają. I ten produkt powinien być związany z marką. I to dotyczy marek każdej wielkości. Natomiast później rzeczywiście zaczynają się schody taktyczne, lokalne, polegające na wiedzy związanej właśnie z dystrybucją, z ceną wejścia do nowoczesnego handlu. I to jest zupełnie inna sprawa.

MS: Czy dobrym wnioskiem by było to, że jednak ten fundament marketingowy, marketing mix, te 4P klasyczne jest jednak podstawą i bez tego trochę bez sensu jest myśleć o strategii marki tak na poważnie?

KN: W uproszczeniu, tak. Mówię to z przykrością, ponieważ jestem szczególnie słabo entuzjastyczny jeżeli chodzi o Kotlera, który spopularyzował ten termin, ponieważ jego książki niestety są niebywale wtórne, akademickie i wyrwane z realistycznych kontekstów. On nie był nigdy marketerem, on jest teoretykiem i większość z tego, co jest w jego książkach jest wyjątkowo mało użyteczne. Ale tak, można powiedzieć, że tak.

MS: No a ta dystrybucja, strategie cenowe, pomysł na promocję, na reklamę, na dotarcie do klientów, to w jakiś sposób się pokrywa to, o czym wspomniałeś.

KN: Tak, zgadza się.

MS: Ok, bardzo ciekawie to pokazałeś od tej strony lokalnych wyzwań mniejszych firm, mniejszych brandów. No i faktycznie ja też często to spotykam, że, jak to się mówi w uproszczeniu, sprzedaż rządzi, a nie marketing w tych firmach. Czyli to, jakie ktoś ma kontakty gdzieś i dojścia, wpływa tu i teraz na sukces i na rozwój, a nie właśnie ten szerszy kontekst, w którym to wszystko funkcjonuje.

KN: To może być, wiesz, to czasem jest właśnie kwestia związana z wchodzeniem, z wejściem do nowoczesnego handlu. Mówimy oczywiście o markach takich konsumenckich, a czasem na przykład w przypadku marek alkoholowych jest to podleganie zmianom przepisów prawnych, które są ważniejsze niż cokolwiek innego, dlatego, że one decydują o rentowności jakiejś grupy produktowej, rentowności związanej na przykład z wielkością butelki albo z zawartością alkoholu. I tutaj to jest zupełnie inna bajka. To są właśnie reakcje taktyczne na to, co się dzieje.

Czy biznes coraz bardziej przyspiesza?

MS: Zastanawia mnie jakby ta perspektywa czasowa, bo jakby dźwięczy mi w głowie takie zdanie, które podobno padło na spotkaniu zarządu Coca-Coli ze znanym konsultantem biznesowym, który powiedział: „Dzisiaj management musi podejmować decyzje trzy razy szybciej niż w przeszłości”. I teraz to, co jest dla mnie ciekawe w tym zdaniu, to to, że to zdanie padło w 1981 roku. Kiedyś to wyczytałem w jednej książce o historii rebrandingów, czyli rebrandingu Coca-Coli. I mam taką refleksję, że jeśli ponad 40 lat temu mówili o tym, że świat jest szybszy niż kiedyś i że musimy reagować szybciej niż kiedyś, to, co po tych 40 latach powinniśmy sobie myśleć?

I czy to jest faktycznie tak, że ten biznes przyspiesza tak bardzo, czy tylko jakby perspektywa nasza dzisiaj czy tych naszych poprzedników 40 lat temu zawsze jest taka, że nam się wydaje, że jest szybciej niż było kiedyś, a to po prostu jest jakieś takie złudzenie? Czy ty obserwujesz naprawdę przyspieszenie przez te trzy dekady biznesu i tego, jak marketing, jak budowanie marki funkcjonuje?

KN: To jest ciekawe pytanie. Ja obserwuję to przyspieszenie, ale w zupełnie innym kontekście. Mianowicie my żyjemy w stosunkowo niepewnych czasach ekonomicznych i to powoduje, że składy marketingowe dużych firm bardziej są zorientowane na swoją stabilność niż kiedyś, a także częściej są wymieniane. I to powoduje główny skrót. Dlatego, że z prawidłowej perspektywy dla tradycyjnej marki, 3-5 lat, robi się zawsze jeden rok, dlatego że wewnątrz jednego roku na ogół rozlicza się marketera. To powoduje przyspieszenie.

A czy świat przyspiesza? Oczywiście tak, pod pewnymi względami. Obecność e-commerce bardzo przyspieszyła niektóre działania sprzedażowe i zmusiła rzeczywiście przedsiębiorstwa do szybszej reakcji. Ale wydaje mi się, że jeszcze większym problemem jest właśnie pojawienie się niezwykle silnych graczy, których ja nazywam wielorybami, którzy powodują, że ogólna rzeczywistość marketingowa bywa chaotyczna. Nie w sensie, że nie ma struktury, tylko jest bardzo trudna do przewidzenia, bo zależy od kogoś. Na przykład od Amazona. Możemy sobie zbudować piękną strategię, a Amazon może przełożyć jakąś swoją małą wajchę i ta strategia idzie w powietrze.

I to dotyczy w Polsce zarówno takich właśnie super graczy jak Amazon, on nie jest jeszcze w Polsce aż tak przytłaczająco ważny jak w Stanach, gdzie właściwie jest monopolistą w tej chwili, ale dotyczy to w Polsce także platform sprzedaży, które niedawno były nazywane dyskontowymi. W związku z tym działań Żabki, Rossmana, Biedronki, Lidla. To są ci rozgrywający. Nawet największe marki, liderzy segmentów swoich często muszą grać pod strategię właśnie platform sprzedaży. I przesunięcie w ogóle punktu ciężkości z właścicieli marek na właścicieli platform sprzedaży to jest w zasadzie jedna powiedzmy, może najważniejsza rzecz, którą ja zaobserwowałem w ciągu ostatniego ćwierćwiecza. To zmieniło krajobraz w gigantycznym stopniu.

MS: Czyli te platformy sprzedażowe narzucają reguły gry tak naprawdę.

KN: Tak, tak. A ponieważ platformy sprzedażowe często mogą podejmować dosyć szybkie decyzje, z tego znany jest na przykład Amazon, to ta rzeczywistość z punktu widzenia tradycyjnego właściciela marki robi się chaotyczna. To znaczy nieprzewidywalna z jego punktu widzenia. Ona nie jest chaotyczna, gdzieś ma swoje atraktory, a one są poza zasięgiem właściciela marki. I to jest duża, duża zmiana.

MS: To jest bardzo ciekawe, jeśli dobrze to zrozumiałem. Wydawałoby się, że coś co może, ja też chyba obserwuję i pewnie wszyscy obserwują, czyli jakaś taka konsolidacja, łączenie w coraz większe grupy czy powstawanie właśnie takich gigantów jak Amazon, czy w świecie mediowym Meta itd. Wydawałoby się, że to powoduje stabilizację tak na pierwszy rzut oka, czyli jeśli powstają wielcy gracze, to wszystko jest takie stabilniejsze, a ty mówisz o tym, że to odwrotnie, że to powoduje, że jakby władza jest…

KN: To destabilizuje, destabilizuje. Dlatego, że wiele tradycyjnych parametrów, na których się buduje strategię marki, jest dalej stosunkowo przewidywalna. Czyli ma jakiś charakter liniowy, a w każdym razie nie chaotyczny. Na przykład rozwój kultury i wartości z tym związanych, naszych potrzeb, naszych aspiracji. To zmienia się w bardzo przewidywalny sposób. Natomiast to, co robią z rynkiem wielcy gracze, nie zależy od tego i może zależeć od ich na przykład aktualnego stanu zdrowia albo kolejnej sprawy sądowej, którą na przykład może mieć Apple, który pod wpływem na przykład dwóch niekorzystnych dla siebie nacisków sądowych zaczyna gwałtownie współpracować z Google.

I to jest dość niespodziewane, jakbyśmy użyli takiego modnego słowa, po prostu się namnożyło czarnych łabędzi. Jest dużo więcej niespodziewanych zjawisk. W związku z tym, tak, rzeczywistość jest bardziej chaotyczna, trudna do przewidzenia do przodu. My staramy się w Stratosferze trzymać tych elementów, które są silnie przewidywalne, przede wszystkim zmian kulturowych, dlatego że one się dadzą przewidywać w długim okresie czasu, do 10 lat. Natomiast to, co się stanie na rynku wewnętrznym polskim, kto wyjdzie, kto wejdzie, kto zrezygnuje, kto rzuci kasą, to są rzeczy, które są bardzo trudne do przewidywania.

Polska nie jest specjalnie dużym rynkiem. To znaczy my mówimy o sobie, że jesteśmy dużym rynkiem, ale my nie jesteśmy ani duzi, ani nie jesteśmy także głębokim rynkiem. Jesteśmy rynkiem raczej ubogim. Więc nie tylko takim siłom podlegamy, ale także podlegamy siłom strategii czy planów biznesowych największych marek światowych, które w Polsce realizują jakiś wariant dla trzeciego czy drugiego świata, narzucają to z zewnątrz i z punktu widzenia biznesowego jest to całkowicie słuszne, dlatego że to im się opłaca. Z polskiego punktu widzenia jest to tak, że my jesteśmy ubezwłasnowolnieni.

Jesteśmy czymś w rodzaju takiego państwa gubernialnego, w którym przecinają się siły większych graczy. Za mało mamy graczy, którzy są silni, a może jest tak, że świat zmierza w kierunku centralizacji, konsolidacji super silnych graczy, co źle wróży przewidywaniu tego, jak rynek będzie funkcjonował.

MS: To w wielu kategoriach ja też spotykam wśród klientów swoich, że fundusze, które przychodzą, zagraniczne, duże fundusze, wykupują polskie marki i nagle wywracają po prostu sytuację w danej kategorii do góry nogami, bo wpompowują ilości pieniędzy na przykład w promocje, którymi polskie firmy nigdy nie będą dysponować i robią to dosyć beztrosko, dlatego że tam to po prostu jest wkalkulowane w ryzyko, a żaden właściciel prywatny biznesu w ten sposób taką kwotą nie zaryzykuje i to faktycznie sytuacja, trudno nawet ją przewidzieć, one się dzieją z dnia na dzień wręcz, prawda?

KN: To jest ciekawe, że mówisz o funduszach, bo z naszego punktu widzenia marki kupione przez fundusze, czy same fundusze, są absolutnie najlepszymi klientami, dlatego że, kiedy fundusz kupuje jakąś firmę czy jakąś markę, to na ogół ma bardzo dobrze skonkretyzowany i realistyczny cel rozwoju na 3 czy 5 lat, po których ten fundusz będzie starał się skasować zysk.

Realistyczność takiej wizji biznesowej jest niebywale korzystna, jeżeli buduje się plany marketingowe, dlatego że jedną z rzeczy, na których wywracają się nawet największe polskie firmy, jest właśnie ta realistyczność. Zważ, że firmy rządzone są nie tylko rynkiem, ale tym co dzieje się w środku, grami pomiędzy interesariuszami, chęcią zadowolenia właściciela, marzeniem o tym, żeby raport roczny wyglądał jak najpiękniej. I to zaburza realistyczność punktu widzenia na co dzień.

Często jest to po prostu znacznie, bardziej optymistyczne niż powinno. Jedną z rzeczy, którą my niestety robimy stale, jest próba urealistycznienia planów klienta. Jest to tak dla nas stały problem, że opracowaliśmy swoje własne narzędzia służące do tego. Myśmy tego kiedyś nie robili, a teraz robimy to regularnie, zupełnie. I dlatego też, wracam, fundusze z bardzo realistycznymi oczekiwaniami są dla nas korzystne. I to nasze najlepsze przypadki sukcesu były związane z obecnością funduszy.

MS: To się potwierdza. Na przykład jednym z gości w moim podcaście był szef marketingu w Nest Banku, Bartosz Dziędziel, właścicielem Nest Banku właśnie jest fundusz. I też z jego relacji wynikało, że właśnie to podejście, to wejście jest zupełnie inne. Czyli oczekuje się mocnych działań, odważnych działań, wyrazistych. I w ich przypadku chyba zaowocowało to też dość fajną kreacją, dość fajną strategią i tym takim odważnym rebrandingiem. Więc to by potwierdzało twoje słowa.

To druga strona medalu, bo ja ostatnio rozmawiałem z jednym, no może nie będę wchodził w szczegóły, ale z jedną z firm, która była liderem swojej kategorii w takiej branży księgowo-finansowej. No i jeden z ich konkurentów, który był dużo mniejszy, dużo słabszy, właśnie został kupiony przez fundusz i nagle się okazało, że no w ogóle wywróciła im się sytuacja w kategorii do góry nogami. I oni jakby, tak naprawdę ta marka wtedy wypada w ogóle z ich konkurencji, bo oni przestają się do nich porównywać, bo to nagle są zupełnie inne budżety marketingowe, zupełnie inna skala działań.

Więc tak, ale to ciekawe, co mówisz, że to ma swoje pozytywne, ale dla niektórych innych biznesów negatywne strony. Dla mnie to jest, nie chciałbym się tu dużo rozgadywać, ale zawsze bardzo ciekawe, bo takim potocznym zdaniem, które bardzo często funkcjonuje w marketingu, jest to słynne: „Odróżnij się albo zgiń”, czyli wyróżnianie się na tle konkurencji. I ja zawsze mam z tym problem, jak się wyróżnić na tle konkurencji, która jest niezależna od nas i ciągle się zmienia i jak my na to mamy reagować.

KN: Zresztą zabawne, bo to, co powiedziałeś, to „odróżnij się lub zgiń”, kiedyś bodajże spopularyzowane najbardziej przez książkę Trouta o tym tytule, to jest jedna z tych koncepcji czy frameworków strategicznych, który poniósł klęskę, który pod wpływem tego, co się dzieje, można tutaj wymienić dwa czynniki: po pierwsze – nacisku e-commerce’u, a po drugie całkiem udanych dwóch książek Sharpa, stracił grunt pod nogami i oddał pole po prostu obecności produktów w przestrzeni konsumenta, która jest dużo ważniejsza niż to, że produkt jest unikalny.

Unikalny produkt, którego nie widać, cóż, jest wpisany na straty. Zwykły produkt, który jest wszechobecny, wcale niekoniecznie. W związku z tym to jest jedna z tych rzeczy, która padła. To tak przy okazji.

Sens strategicznego myślenia w świecie VUCA

MS: Tak, tak, to jest w ogóle bardzo ciekawe. Sharp ogólnie wywrócił trochę świat marketingu. Mówimy tak oczywiście metaforycznie, Sharp, chodzi o całą tę ekipę tak naprawdę z jego instytutu. Ale chciałbym jeszcze poruszyć trochę jeden wątek, no bo jeśli tak wynika trochę też z twojej perspektywy, z tego, że ten świat się zmienia, czy go nazwiemy światem VUCA, czy jakimś innym akronimem, prześcigają się niektórzy w wymyślaniu, potwierdzasz to, że jest trochę mniej przewidywalny.

I teraz pytanie, czy ten argument, który często jest właśnie używany jako nastawienie na taktyki, na takie działania krótkoterminowe, a nie na długoterminowe strategie, no właśnie wynika z tego, że świat jest tak nieprzewidywalny, więc ciężko jest planować w długiej perspektywie. Czy bronisz tego myślenia strategicznego mimo wszystko? I jeśli tak, to w jaki sposób?

KN: Na pewnym poziomie wielkości sytuacja nie zmieniła się aż tak bardzo. Na pewnym poziomie wielkości marek obowiązują dalej ogólne prawa. Ktoś mi zwrócił uwagę, że nazwa mojej firmy, Stratosfera, jest bardzo dobrą metaforą, dlatego że stratosfera jest to taki poziom atmosferyczny, na którym ustają lokalne zaburzenia pogodowe i widać tylko te największe. Dalej jest tak, że na przykład przewidywanie zmian kulturowych, przewidywanie zmian o potrzebach konsumenckich, też do czego aspirują, ja już to raz powiedziałem, jest niebywale skuteczne na średni, długi dystans, dlatego że tak to można przewidzieć.

To zadziwiająco spokojnie się rozwija, w przeciwieństwie właśnie do takich zakłóceń rynkowych wynikających z działań i ruchów bardzo dużych graczy. Możesz sobie wyobrazić, że tak, że jest morze pełne wielorybów, ale gdzieś tam pod spodem dalej prądy działają jak działały i bardzo jest dobrze je przewidzieć. I można na tym wygrać, nawet z wielorybem.

MS: Czy to się da określić, czy ty jesteś w stanie określić, co to znaczy ten poziom wielkości, na którym już to ma sens?

KN: 10% segmentu.

MS: Ok. Czyli jakby udziału w segmencie.

KN: Tak, tak, coś takiego. Powiedzmy poniżej 5% udziału w segmencie, to jest tak losowe, że po prostu nie warto się brać za to. I mówię to z prawdziwą przykrością, dlatego że my byśmy naprawdę chcieli, tylko że wtedy te prawa są wyłącznie lokalne. Siły na tym poziomie klient zna lepiej od nas. Naszą przewagą jest to, że my znamy prawa ogólne i możemy przewidzieć coś na bardzo długi dystans, ale nie lokalnie. Możemy to przewidzieć globalnie, na poziomie całej Europy, na poziomie kraju, na poziomie największych marek. Więc im większa marka, tym taka tradycyjna strategia marki lepiej działa.

Budowanie strategii 30 lat temu i dziś

MS: Chciałem cię zapytać, czy lepiej się robiło strategię 20 lat temu, 10 lat temu czy dzisiaj? Czy to jest tak, że kiedyś było lepiej, czy widzisz też jakieś plusy tych zmian, które nastąpiły? No bo ta przewidywalność przyszłości jest, jak rozumiem, trudniejsza? Z tym się chyba wszyscy zgadzają.

KN: Tak. No i sytuacja ekonomiczna jest… Jeśli patrzymy na świat sprzed wielkiego kryzysu, ostatniego, no to on wyglądał troszkę łagodniej.

MS: Mhm.

KN: To jest dobre pytanie, czy wtedy było lepiej, czy teraz jest lepiej. A jedna bardzo łatwa odpowiedź, wtedy było przyjemniej, to na pewno. To dlatego że powiedzmy 20-30 lat temu marketerzy czy właściciele marek, tak powiem raczej, byli pełni nadziei, że zmienią świat. Byli lokalnie, tutaj ci w Polsce, byli pełni nadziei, że ich marki będą się naprawdę liczyć, że nie zostaną przejęte, tylko że one będą rządzić. To był jeden powód, dla którego to było przyjemniejsze. Drugi powód był taki, że 20, powiedzmy 30 lat temu, myśmy częściej mieli do czynienia z interesariuszami na poziomie pierwszego szczebla zarządzania.

To znaczy, tam częściej było tak, że myśmy robili strategię wprost z prezesem firmy albo właścicielem. Natomiast teraz jest tak, że po pierwsze część wielkomocarstwowych marzeń już się skończyła. A wiadomo, że Polska nie jest jakaś taka szczególnie wyjątkowa. Może jak ją zestawimy z jakimś małym państwem postkomunistycznym, tak, ale w Europie, no cóż, nie bardzo, jest przystawką do gospodarki niemieckiej. Druga rzecz jest taka, że rzeczywiście w firmach powstały działy marketingu. One są różnie wyszkolone, powiem łagodnie, chociaż nie ma jakiejś gigantycznej różnicy pomiędzy wyszkoleniem polskich marketerów a międzynarodowych pod względem teoretycznym. My robimy dużo projektów międzynarodowych. Jest różnica olbrzymia w doświadczeniu. Polska, cóż, ma powiedzmy 30 lat w doświadczeniu normalnego rynku.

Marketerzy w Stanach Zjednoczonych mają case’y sięgające 100 lat wcześniej. Ta wiedza jest po prostu nie do ocenienia. Tutaj jest gigantyczna różnica. Ale wracając do pytania, wraz z tym, że plany marketingowe i strategie marki zaczęły być bardziej w rękach działów marketingu, a nie właścicieli czy prezesów, to strategie się gwałtownie stały także bardziej zachowawcze. Dlatego, że czynnik ludzki, interes własny, im bardziej radykalna strategia, tym bardziej ona jest oczywiście ryzykowna. Im bardziej ona jest ryzykowna, tym bardziej ja ryzykuję. To jest jak budowa cepa, dosłownie. I pojawiło się, w związku z tym, opieranie strategii czy wywodzenie ich wprost z badań konsumenckich, co jest w tej chwili równie powszechne, jak trudne w strawieniu, dla mnie na przykład.

Dlatego, że z badań konsumenckich często nic nie wynika. Albo możemy powiedzieć, wynika wszystko. Bo tych badań jest za dużo. I to zmniejszenie się, takiego single-mindedness, takiej jednoznaczności strategii, poziomu ryzyka, który firma jest w stanie ponieść, to jest olbrzymia różnica między tym, co było, a co teraz. Teraz firmy bardzo niechętnie ponoszą ryzyko. W każdej trudnej sytuacji wyjście polega na przyjęciu strategii, która ma margines ryzyka. I to nie chodzi o to, jak duża będzie nagroda. Teraz o tym mało kto myśli. Taka odpowiedź.

MS: To nie jest trochę paradoks, że jeśli szefowie marketingu, nazwijmy to tak, dzisiaj jakby ich czas bycia w danej marce to liczony jest pewnie czasami w miesiącach, ale powiedzmy 2-3 lata, myślę 3-4-5, to jest chyba już naprawdę dużo, powinno powodować, że oni będą mieć dużą tendencję do ryzyka. Bo mogę zrobić coś ryzykownego, bo i tak za 2 lata mnie tu nie będzie. Właściciel marki powinien być bardziej zachowawczy, a ja obserwuję odwrotną tendencję i ty powiedziałeś, że dokładnie też to obserwujesz.

KN: Tak, absolutnie tak.

MS: Czy to nie jest paradoks?

KN: Nie, no to nie jest paradoks. Wstaw się wiesz w miejsce takiego szefa marketingu. On dostaje jakiś remuneration package, dostaje jakiś zestaw uposażeń, samochód, lalalala. I strata tego przy okazji podliczania planu rocznego jest prawdopodobnie dla niego dużym problemem życiowym. To, że strata z kolei szefa marketingu dla firmy jest dużym problemem biznesowym, to wiem skądinąd, ponieważ to można także przeliczyć na pieniądze. Nie wiem, czy wiesz, że zanim zająłem się marketingiem, miałem największą w Polsce firmę headhunterską, więc mniej więcej umiem policzyć, ile kosztuje wymiana na wysokim stanowisku.

Tym niemniej jest tak, że firmy bardzo często niestety rotują swoimi składami. Jest też tak, że nie zawsze rzeczywiście szefowie marketingu są na właściwym poziomie. To bardzo zależy od segmentu. Ze względu na politykę naszą, ja nie będę mówił w których segmentach jest jak, bo niektórym naszym klientom zrobi się przykro, ale to są różnice, które są prawie monstrualne. To są nie ci ludzie. Chociaż, wracając jeszcze do naszego poprzedniego wątku, najlepsi ludzie niestety siedzą w funduszach inwestycyjnych. Jakość, sama jakość dosłownie intelektualna partnera, z którym rozmawiamy, jest często w ogóle decydująca o sukcesie marki. Dlatego, że ludzie, którzy są słabiej wykształceni albo mniej pewni siebie, mniej, powiem, aroganccy nawet, mają tendencję do trzymania się badań i trzymania się przypadkowych badań.

To znaczy robienia masy badań, z których właśnie wynika prawie wszystko i mówienia, no cóż ja to zrobiłem, bo wyniki badań są takie. Natomiast to, że akurat te badania zostały wybrane, nie jest poddawane w wątpliwość. To jest miejsce, w którym marketerzy popełniają błądy. Rozgadałem się trochę, ale to jest taki bolesny nasz punkt, utrudniający nam pracę.

MS: Ja też to obserwuję, że z badań można wyciągnąć to, co jest akurat potrzebne i często to brzydko nazywam dupochronem, który po prostu jest potrzebny. Wyciągnięcie jakiejś liczby, która pokazuje, że to, co robimy jest dobre i żeby dać komuś wyżej też poczucie jakiegoś bezpieczeństwa, że, to nie jest oparte na czyjejś opinii, tylko na jakichś faktach. A wiadomo, że tutaj można i samym podejściem, i przeprowadzeniem tych badań mocno wpłynąć na ich wynik, ale to nie chciałbym tego wątku rozwijać, jest pewnie bardzo szeroki.

Najważniejszy element frameworku 4C’s

Miałem takie pytanie, na które częściowo odpowiedziałeś. Chciałbym się tylko trochę upewnić i podsumować, bo mówisz czasami, to jest taki framework czterech takich elementów, czterech prawd, które są ważne dla marki. No i to jest konsument, to jest kultura, czyli culture, to jest company i kategoria, takie te 4C. I najczęściej mówi się o kliencie i o kategorii, nie?

Czyli żeby dobrze poznać potrzeby klientów, a powiedziałeś o tym, że badanie tych potrzeb jest czasami już dzisiaj, no i może mówmy ogólnie, niekoniecznie najlepszym punktem wyjścia. Analizowanie kategorii też, czyli wnioskuję z twoich wypowiedzi, że kultura jest tym czymś, na czym możemy opierać jakieś swoje przewidywanie przyszłości, bo ona tak szybko i tak nagle się nie zmienia. I trochę z tej ostatniej odpowiedzi, że jednak ludzie, którzy tworzą tę markę wewnątrz…

KN: Tak, absolutnie tak. To jest dokładnie tak. Jak ja obserwuję zmiany czy ewolucję naszego podejścia, no jednak ponieważ my działamy już tyle lat, to ta ewolucja jest do zaobserwowania, to ja widzę właśnie zmianę w dwóch kierunkach. Po pierwsze bardzo dużego zwiększenia udziału strony biznesowej, zrozumienia biznesu klienta i wpływu oraz także jego wewnętrznej struktury zarządzania, którą my staramy się często zneutralizować, ponieważ jest toksyczna z punktu widzenia budowy planu marketingowego.

I druga, coraz większy udział badań kulturowych, dlatego że badania kulturowe po pierwsze dostarczają wyniki, które mają jakąś stabilność czasową. My to widzimy wstecz. Robimy badania stałe, stałe, stałe, stałe badania od 15 lat, i od 15 lat budujemy modele foresightowe i widzimy tę ciągłość. Druga rzecz to jest taka, że właśnie na badaniach typu kulturowego, antropologicznego czy jak to się teraz mówi, semiotycznego, można budować dobre przewidywania. Natomiast na podstawie tego, co mówią konsumenci, absolutnie nie. Dlatego, że konsumenci elokwentnie mówią o tym, co było. A na tym, co było, źle się buduje to, co będzie.

Polska na tle świata w kwestii strategicznego myślenia

MS: Rozmawiamy cały czas o perspektywie czasu i tego, jak to się zmienia w czasie, ale też to, co jest bardzo cenne, trochę to poruszyłeś, mnie interesuje ta różnica między polskim podwórkiem a tym międzynarodowym. No bo jednak bardzo mocno w marketingu czerpiemy z teorii, z wiedzy, z case’ów zagranicznych, często amerykańskich, europejskich czy dzisiaj też azjatyckich na przykład. No i potem musimy to na naszym polskim podwórku jakoś osadzić.

I teraz zastanawiam się, no bo z jednej strony mam też takie słowa, to chyba Marcin Kuśmierz, mam nadzieję, że nie przekręcam nazwiska, czyli szef Shopera, powiedział na jakiejś innej konferencji, że polscy przedsiębiorcy są sprytni, ale niestrategiczni. I że to wynika z tego, że my ciągle jesteśmy taką trochę niedojrzałą gospodarką jeszcze.

KN: Bardzo dobre, bardzo fajny zwrot, przepraszam.

MS: No właśnie, mi też się spodobał. I teraz pytanie: twoje perspektywy, no bo działacie międzynarodowo, czy faktycznie my w Polsce mamy trochę problem z tym, że tak kombinujemy i liczy się ten spryt przedsiębiorcy, a nie takie myślenie strategiczne w tym wszystkim? Czy jest taka różnica, no właśnie, w tym podejściu? No bo jeśli mówimy o tym, że 30 lat temu było lepiej, no to w Polsce niekoniecznie było bardziej stabilnie, bo ten rynek był w ogóle zwariowany, prawda?

KN: Nie było lepiej w sensie gospodarczym. Nie było lepiej w sensie skuteczności marketingu. Było lepiej, jeżeli chodzi o same firmy, które były częściej zarządzane przez podstawowych interesariuszy i były gotowe podejmować dużo wyższe ryzyko niż teraz. Dlatego, że oczekiwały bardzo dużych wypłat, zwrotów, których teraz coraz mniej się oczekuje. Coraz bardziej jest tak, że liczy się ubytek konsumentów, spadek dynamiki względem dynamiki kategorii, takie rzeczy, no raczej negatywne.

Wracając do twojej kwestii, tam są strategiczni, a tu są sprytni, to jest tak, że dla mnie problem jest taki, do pewnego poziomu wielkości warto być po prostu sprytnym. I myśmy to mówili. Od pewnego poziomu wielkości udziału w rynku powiedzmy, bardzo warto być strategicznym, ale marki dalej czy działy marketingu dalej próbują być po prostu sprytne. I to jest problem.

MS: Przegapiają ten moment, kiedy powinni tak naprawdę się tym zająć.

KN: Tak, tak, tak. I o niestety wiele największych polskich marek gra krótkie piłki konkurencyjne, przegapiając rewelacyjne okazje zrobienia interesów na obrzeżu kategorii, zaryzykowania nowym produktem, wejścia na nowy rynek, które mogłyby zwielokrotnić ich zysk. Natomiast są ryzykowne oczywiście, ale to jest w zasięgu ręki i oni to przegapiają. I tu jest problem.

MS: A ten brak ryzyka dzisiaj jest, w twojej ocenie, bardziej racjonalnym podejściem? Czy to jest już takie, no właśnie, no bo rozumiem, że kiedyś byli bardziej odważni, ale to trochę wynikało z takiej wolnej amerykanki też na rynku i z takiej dzikości trochę podejścia, tego, że wszyscy chcieli American Dream, robić wielkie rzeczy. To trochę brzmi jak podejście, które było, nie wiem, jak to nazwać, trochę nieracjonalne też w pewien sposób. Czy nie? Czy dzisiaj to dobrze, że są tacy zachowawczy, czy jednak właśnie trochę przesadzamy w tym, że nie mamy tego myślenia?

KN: Super pytanie. Dosłownie super pytanie. Ja się zastanawiałem cały czas, jak na nie odpowiedzieć. Mogę spróbować trochę bokiem na nie odpowiedzieć. Jeżeli jest tak, że firma zaczyna odczuwać potrzebę zbudowania systematycznej strategii marketingowej, to dość często jest to sygnał, że jej otoczenie konkurencyjne nie jest przyjazne i że ona nie jest w idealnej sytuacji. Bo póki jest w idealnej sytuacji i tłucze pieniądze…

MS: To nie myśl o tym.

KN: To po cholerę? I są firmy na rynku, znowu nie chciałbym o nich mówić, bo część z nich to nasi klienci, które po prostu mogą się tylko interesować, jaką promocję świąteczną wypuścić. I to nawet nie z powodów sprzedażowych, tylko po prostu tak wypada. Są firmy na rynku, które, przepraszam, mają coraz głębiej rękę w nocniku. One muszą coś zrobić. A im bardziej jest trudna sytuacja klienta, im bardziej on potrzebuje zdecydowanej strategii, tym ta strategia, która będzie najlepsza, będzie bardziej ryzykowna. Dlatego, że on jest w trudnej sytuacji. Nie da się wyjść z trudnej sytuacji bez ponoszenia ryzyka.

MS: Mhm.

KN: Natomiast dla bardzo wielu naszych klientów dużo lepszym rozwiązaniem jest złagodzenie bardzo trudnej sytuacji. Nasza kategoria się komodytyzuje, marża nam spada z roku na rok, ale zróbmy tak, żeby ona spadała troszeczkę wolniej. Albo, no nic, podnieśmy te ceny, albo zróbmy jakiś manewr cenowy. To jest takie myślenie. I ono nie pozwala wyjść często z dołów, w które wpadają firmy, jak również nie pozwala wyjść z takiego centralnego dołu, do którego wszystkie firmy wpadają.

Ponieważ wszystkie produkty na rynku konsumenckim się komodytyzują. Zawsze jest tak. Zawsze jest tak, że one dążą do sytuacji, w której tylko cena będzie wyznacznikiem sprzedaży. Każda firma powinna temu cały czas przeciwdziałać, bo inaczej to nastąpi. To jest tak jak z entropią. Po prostu bez jakby świadomych ruchów entropia się powiększa albo wszystko podlega komodytyzacji.

Dezaktualizacja narzędzi i frameworków

MS: Chciałem jeszcze tak to przenieść trochę na poziom, wspomnieliśmy trochę o tym, na poziom taki narzędziowy jeszcze. Czyli wciąż opieramy marketing, bardzo dużo się mówi w marketingu O Troucie, o RIS-ie, o niezmiennych prawach marketingu, chyba 22, o tym modelu: segmentacja, targetowanie, pozycjonowanie i tak dalej, a sam powiedziałeś, że pojawiły się książki Sharpa i ich podejście, które trochę wywraca sytuację w marketingu, dosyć mocno atakuje niektóre z tych podejść, jak ty to oceniasz, jak się zmieniło? Które takie frameworki, które były właśnie zawsze bazą tak naprawdę w budowaniu marki czy koncepcje, niekoniecznie frameworki, się zdezaktualizowały i powinniśmy już o nich zapomnieć, a które jeszcze wciąż gdzieś tam żyją?

KN: To jest spadek znaczenia unikalności czy odróżnialności, czy USP-walności produktu na rzecz jego czystej, siłowej obecności, co może podsumował Sharp, ale wcale niekoniecznie on był niezbędny. Bo wystarczył e-commerce, wystarczyły także i inne książki, może mniej znane, ale czasem nawet lepsze od Sharpa.

MS: On to chyba zrobił w dosyć mocny taki sposób.

KN: Tak, tak, tak. A jemu się udało. Po prostu jemu się udało. Ale to jest jedna rzecz, która się na pewno zmieniła. Drugą rzeczą, która się na pewno zmieniła i to jest bardzo ważne, a masa ludzi, w tym marketerów, tego nie zauważa, to jest koncepcja marki oparta na takim centralnym punkcie, który na ogół nazywa się esencją. Takim podstawowym oparciem marki na takim jakimś podstawowym jej destylacie, jej komunikacie, metakomunikacie, na tym, co jest najważniejsze.

Ta koncepcja wywodzi się z czasów, kiedy marki bardzo silnie konkurowały w blokach reklamowych i ich komunikaty musiały być krótkie, jasne i jednoznaczne, a i możliwe do zapamiętania. Natomiast ta sytuacja, ta rzeczywistość mediowa minęła. W tej chwili jest tak, że marki wygrywają na czymś innym. Marki wykonują ekspansję, budując coś, co ja bym nazwał światami marek, które składają się zarówno z otoczenia, dosłownie commerce’owego, marka próbuje budować swój świat, do którego wchodzi konsument, ale też świat, który ma na przykład swoje daty.

Pomyśl o tym, jak starannie przestrzegają wielkie firmy komórkowe dat przedstawiania nowych modeli. To są światy, które mają swoje główne postaci, prawie chciałem powiedzieć „bogów”, ale główne postaci. Pomyśl na przykład o Tesli, jakby ona była inna bez swojego założyciela, po prostu zupełnie co innego, które mają swoją chmurę usług, które mają swój oczywiście asortyment produktowy, ale to nie jest, to nie jest, już dawno nie jest centrum. I budowa takiej marki niedobrze idzie, jak ją się opiera na takim myśleniu z esencją. To myślenie z esencją jest dobre, jak my mamy, jak my chcemy pokazać wewnątrz firmy, że zrobiliśmy coś konkretnego. Na poziomie zarządczym to może ładnie wyglądać ale na poziomie praktycznym – nie.

Marka musi być przede wszystkim zdolna do bogatego rozwoju i produkowania bogatych treści. Ona musi być przede wszystkim potencjalnie bogata. A nie potencjalnie skupiona. Marki potencjalnie skupione wcale niekoniecznie umieją być bogate. Jak patrzysz na wielkie marki, które powinny strasznie trzymać przy orderach swoje jakieś esencje, bo ja wiem, jak wielkie marki piwne na Zachodzie, pierwsza z brzegu Guinness, która po prostu potrafi z roku na rok wystrzelić z czymś totalnie, ale na poziomie także komunikacyjnym, totalnie innym.

Po to tylko, żeby konsumenci się nie znudzili. Marka, która się opiera w gruncie rzeczy ostatecznie tylko na, jej tożsamość jest oparta na brandingu, a reszta to jest program rozrywkowy. To się zmieniło. I zwłaszcza jeżeli my budujemy świat marki, co teraz przestrzeń cyfrowa wymusza, to te marki tracą taką pierwotną spoistość, jeżeli ona w ogóle była potrzebna.

Ona była potrzebna kiedyś za czasów telewizji. Jeżeli popatrzymy teraz na to, czym jest Apple, to teraz jest dużo trudniej zdefiniować, czym jest Apple, niż wtedy, kiedy on był zakładany, kiedy to było niezwykle spójne. Dalej legenda Apple jest fragmentem ich świata, bardzo ważnym. Historia założycielska jest fragmentem tego świata, ale to nie jest punkt ciężkości planu marketingowego. Więc to jest taka druga rzecz, która się niebywale zmieniła.

Jak dzisiaj podejść do budowania marki?

MS: Chciałbym do tego dopytać, bo trochę mnie gryzie twoja odpowiedź, dlatego że trochę w inną stronę skręca, niż to, co ja czasami mówię. Ale teraz pytanie, chciałbym doprecyzować: myślisz, że to jest kwestia tego, że zmieniły się media czy telewizja, czy to też kwestia wielkości? Bo ja to czasami tłumaczę tak swoim klientom w MŚP, że jeśli porównujemy się do tego, jak dzisiaj wygląda Apple, jak dzisiaj wygląda Nike, jak wyglądają te wielkie marki, to jeśli popatrzymy na to, jak duże one są, jak szeroki jest ich zasięg, to one nie mogą być ograniczone.

I tutaj to sharpowe podejście do tego, że trzeba po prostu iść szeroko, i tak jak mówisz, Guinness, no to chyba jest też takie mocno sharpowe podejście, że tam po prostu te distinctive brand assets się liczą najbardziej i tak naprawdę komunikacja wariuje, dopóki trzyma się tych charakterystycznych symboli kojarzących się z Guinnessem. Czy to nie jest trochę kwestia wielkości, że na początku te marki były takie mocno o esencji, bo to im dawało jakąś siłę, ale z czasem, kiedy marka się rozrasta, to siłą rzeczy już musi trochę pójść szerzej? Czy to w ogóle jest zmiana właśnie ogólnie sytuacji na rynku, która wymusza to odejście od takiej esencjonalności marek?

KN: To jest bardzo dobre pytanie, chociaż odpowiedź na nie nie jest taka zupełnie prosta. Bo to jest tak, każda marka, która odnosi sukces, ma tendencję do ekspansji. Ona chce wykorzystać ten swój sukces, dodając nowych użytkowników, nowe rynki i nowe produkty. Za każdym razem, jak marka wykonuje taki strecz, to ona podważa swoją pierwotną wiarygodność, którą stworzyła. I to jest cykl, element cyklu życia marki, przez który wszystkie marki przechodzą.

I tutaj istnieje jakiś sposób czy jakaś deska ratunku, w postaci przeniesienia się marki na poziom komunikatu kulturowego, czyli budowy marek, które są ideologiami, a nie na przykład rangem produktowym. To jest podstawowy sposób, jak tutaj ten wypadek przy pracy czy to co się dzieje, kiedy my rozszerzamy czy rozciągamy markę, opanować, przejście, rezygnacja z poziomu produktowego. I to jest jeden element i jakiś sposób. Natomiast druga rzecz, niezależna, to jest to, co ja powiedziałem.

Mianowicie jest tak, że marki w tej chwili mają duże możliwości tworzenia światów, w których tworzą środowiska sprzedaży, które same kontrolują. Każda marka tak naprawdę powinna do tego dążyć, dlatego że to jest dla niej sytuacja, w której ona może coś wygrać. Ale stworzenie takiego świata wymaga bogactwa i wymaga często właśnie przeniesienia się na poziom kulturowy, który daje dużo większe możliwości rozwoju komunikacyjnego. I to jest jeden element. A drugie, no cóż, często marki muszą też oprócz tego, i to jest też obserwowalne, ograniczyć swoją taką absolutną podstawę na przykład do podstawowych elementów symbolicznych.

Na przykład do tego, jak marka wygląda i do jej podstawowych, do jej własnego kodu, tak powiedzmy, i to dwie rzeczy, mianowicie zaopatrzenie marki w ideologię, która wybrzmiewa kulturowo, a również, a drugim elementem, bardzo, bardzo dbanie o czystość, niezmienność i ewentualnie bardzo, bardzo, bardzo skontrolowaną strategię rozwoju własnego brandingu. Moim zdaniem oprócz tej warstwy kulturowej, to właśnie branding w tej chwili zaczyna być ważnym punktem ciężkości marki. To, co myśmy kiedyś mieli pośrodku jako jakieś zdanie, to teraz mamy obok jako na przykład zapis: dwa łuki, zielony kolor. To się robi centralne. Taka skomplikowana trochę odpowiedź, ale to trudno.

MS: Nie, nie. Bardzo ciekawa, dużo z tego też wyciągam dla siebie wniosków. Bardzo jestem ci wdzięczny za to, że tak pogłębiasz. Wiem, że te pytania nie są łatwe i bardzo się cieszę, że mimo wszystko starałeś się na nie odpowiedzieć w bardzo taki ciekawy, wartościowy sposób, pogłębiając tę rozmowę.

Polecajka książkowa

Czy na koniec jeszcze masz jakąś książkę, którą chciałbyś naszym słuchaczom szczególnie zarekomendować?

KN: Jako psycholog, skądinąd, chciałbym wszystkim Wam absolutnie zarekomendować najważniejszą książkę, która została napisana właśnie w kręgu psychologicznym, którą każdy powinien przeczytać, która daje niezwykle silne przełożenie na codzienne życie i decyzje. Jest to książka Kahnemana, która po polsku nosi tytuł „Pułapki myślenia”, a w oryginale „Szybkie i wolne myślenie”. Dużo lepszy tytuł, ale już trudno. Naprawdę polecam. Nie dość, że ona jest napisana ze szfungiem, to jej lektura każdemu, kto ją przeczyta ze zrozumieniem, gigantycznie rozszerzy perspektywy i otworzy na inne książki na ten temat. Ale to już jest osobna sprawa.

MS: Bardzo się cieszę z tej rekomendacji. To jest zdradzę od kuchni, Nagrywamy to 28 marca, czyli dzień po tym, jak dowiedzieliśmy się, że profesor Kahneman zmarł. Więc to jest ta smutna wiadomość. Też mnie ostatnio zmusiła do tego, żeby pomyśleć i faktycznie to jest chyba książka, która najbardziej wpłynęła, ja tak mam takie swoje refleksje, najbardziej wpłynęła na podejście w ogóle do życia, do marketingu, do wszystkiego. Więc dla mnie też jest absolutnym numerem jeden.

Jeśli ktoś mi pyta o jakieś rekomendacje, to zawsze mówię, że od tego trzeba zacząć na wielu płaszczyznach, więc bardzo się cieszę, że tę pozycję, też wspominasz. Bardzo ci dziękuję za tę głęboką rozmowę i za tę ciekawą rekomendację na koniec. Zalinkujemy do Stratosfery. Czy w jakichś mediach społecznościowych jesteś szczególnie aktywny, gdzie warto ciebie łapać, obserwować?

KN: LinkedIn.

MS: Na LinkedIn, super. Tu do LinkedIn też będzie link w opisie tego odcinka. No i cóż, pięknie ci dziękuję za udział, za rozmowę, a słuchaczom za to, że wysłuchali do końca, że zostaliście do końca w tej rozmowie. Do usłyszenia w kolejnym odcinku. Dzięki, Krzysztof.

KN: Dzięki, Maćku, to była bardzo fajna rozmowa. Dziękuję.

Nazywam się Maciek Sznitowski, jestem Brandoholikiem.

Układam marki w spójną historię, bo spójna marka lepiej zapisuje się w pamięci klientów i szybciej zdobywa ich zaufanie.

Co o tym myślisz? Napisz

Zapisując się, wyrażasz zgodę na otrzymywanie ode mnie wiadomości. Nie spamuję! Przeczytaj, jak przetwarzam Twoje dane w Polityce prywatności.