55: Jak buduje się kultową markę? → Alina Sztoch / Kubota

Rebranding zawsze przynosi sporo zagrożeń, ale rebranding marki kultowej to jeszcze większe wyzwanie. Alina Sztoch, CEO marki Kubota, zaprosiła nad do kuchni procesu, przez który przeszli ze swoją marką. Jeśli interesuje Cię branding, to musisz posłuchać tej bardzo otwartej i szczerej opowieści.

Strona rebrandingu Kuboty → https://kubotastore.pl/swobodnie-bo-tak

Linkedin Aliny → https://www.linkedin.com/in/alinasztoch/

Transkrypcja odcinka ↓

Maciek: Gościnią tego odcinka jest magistra prawa, która – choć wychowała się, jak sama mówi, w chilloutowej wsi pośrodku niczego w środkowej Polsce – od 16. roku życia subskrybowała Forbesa. Więc kiedy poczuła, że kariera prawniczki nie jest dla niej, kilka dni później założyła swoją pierwszą firmę. I właśnie to hasło „przedsiębiorczyni” chyba najlepiej definiuje dzisiaj to, co zawodowo robi. Uwielbia podróże przyczepką kempingową wraz ze swoją żoną, uwielbia też piłkę nożną – dlatego marzy o karnecie na mecze Realu Madryt, ale marzy też o tym, aby klapki Kubota znalazły się w Muzeum Narodowym. Dlaczego? Bo właśnie markę Kubota od siedmiu lat współtworzy i rozwija.

Zapraszam was na rozmowę z Aliną Sztoch. Dzisiaj będziemy mówić oczywiście o markach, ale o markach kultowych. I o tym, jak buduje się markę kultową. Zaprosiłem Alinę Sztoch, która jest founderką jednej z takich marek – moim zdaniem przynajmniej – marki, którą pewnie każdy z was doskonale zna. Może właśnie teraz, słuchając tego podcastu, macie ją nawet na sobie, bo to jest marka Kubota. Nie trzeba chyba nikomu przedstawiać i wyjaśniać. Każdy ma pewnie jakąś swoją historię. Ja teraz stoję właśnie w klapkach Kubota, nagrywając tę rozmowę. Cześć, Alina!

Alina: Cześć wszystkim!

Maciek: Mega się cieszę, że chciałaś przyjąć to zaproszenie i opowiedzieć, jak to wygląda. Pretekstem do naszego spotkania dzisiaj jest rebranding, zmiana, trochę odświeżenie marki Kubota, które ostatnio nastąpiło. Bo tych odświeżeń trochę już było – siedem lat temu mieliście nowe otwarcie tego brandu, teraz jest kolejny etap, więc o tym chcemy wszystkim opowiadać. A dodatkowo jesteście właśnie tą marką, którą, myślę, wiele osób traktuje jako kultową, jako jedną z tych polskich marek, z których jesteśmy dumni, które mają ciekawą historię.

Ale chciałem zacząć od innego pytania – czy ty masz jakieś takie marki, które uważasz za kultowe, które uwielbiasz, kochasz w swoim prywatnym życiu?

Alina: Jak najbardziej. To są marki głównie kojarzone z dzieciństwem, czyli klocki Lego, a na drugim miejscu chyba komiks Kaczora Donalda. Bardzo, bardzo lubiłam. Bardzo mnie to kształtowało. To był wielki dzień, gdy pojawiał się nowy Kaczor Donald w kiosku, w zasadzie najważniejszy dzień w tygodniu. Kaczor Donald i Lego, czyli marki dzieciństwa i dobra zabawa.

Maciek: A jak się czujesz z tą łatką, etykietką… Nie wiem, czy to dobre słowo… że Kubota jest marką kultową? Czy zgadzasz się z tym? Też tak czujecie?

Alina: Teraz się zgadzam. Myślę, że już do tego dorosłam, żeby bez sztucznej skromności faktycznie przyznać, że marka Kubota jest kultowa. Ale nie zawsze tak było. Faktycznie miałam z tym przez pierwsze lata reaktywacji problem. Czułam, że gdzieś nie mam kompetencji, żeby prowadzić markę kultową, i przerastała mnie ta jej kultowość. Faktycznie nie umieliśmy zapanować nad tym pojazdem o zbyt mocnym silniku i zbyt niedoświadczonym kierowcy. Przynajmniej ja się tak czułam.

Więc faktycznie musiało minąć wiele lat, zanim my zaczęliśmy prowadzić tę markę, a nie marka nas. Tak jak napisałam w poście o rebrandingu, myślę, że to jest dosyć dobra metafora tego, jak właśnie przez te lata się czuliśmy. Bo rozpoznawalność marki jest gigantyczna – prawie 70% Polaków rozpoznaje tę markę, czyli siedem na dziesięć osób na ulicy wie, kim jesteśmy. W związku z tym oczekiwania są bardzo duże. I te oczekiwania na początku reaktywacji absolutnie mnie przygniotły. Nie byłam gotowa na to, że każdy zadaje mi pytania o to, co robię, każdy mnie ocenia – nie tylko mnie, oczywiście też moich wspólników, firmę – i wiem, że tak jak dla mnie, tak i dla wspólników to po prostu było bardzo wymagające, i nie do końca mieliśmy kompetencje, żeby sobie z tym poradzić.

Wcześniejsze nasze biznesy były nierozpoznawalne – to były działające firmy, zyskowne firmy, ale jednak bez takiej rozpoznawalności, bez takiego mocnego PR-u. Ja wcześniej nie udzielałam wywiadów, nie miałam do czynienia z prasą, i nagle – nie mając w ogóle przygotowania, żeby to robić – musiałam gdzieś sobie poradzić w tej nowej rzeczywistości. To było dla mnie bardzo ciężkie pod kątem presji, ale też pod kątem biznesowym. Ilość możliwości, które daje marka kultowa, jeżeli jest się na to nieprzygotowanym i nie ma się spójnej wizji, albo się tej wizji jeszcze szuka, to nie jest nic fajnego. Wtedy ten samochód o zbyt mocnym silniku staje się nadreaktywny, szczególnie jeszcze, gdy kierowca jest nadreaktywny. Ja trochę taką osobą jestem – musiałam wykonać bardzo dużo pracy, żeby być bardziej cierpliwą w biznesie, nie dawać się ponosić tym wszystkim pomysłom tu i teraz, a tych pomysłów i możliwości było miliony, dosłownie, nie tylko wychodzących z zewnątrz zespołu, ale też od osób, które chciały z nami współpracować, od wielkich firm.

Fani się wypowiadali, co powinniśmy robić, czemu to mamy w ofercie, czemu tego nie mamy, znajomi… Więc ilość tych bodźców, które nagle dostawałam jako osoba pracująca w Kubocie, była przygniatająca i można się było w tym pogubić. Ale mijały lata i my coraz lepiej poznawaliśmy siebie jako osoby zarządzające, poznawaliśmy coraz lepiej markę, produkt, fanów. No i w końcu mogę powiedzieć, że mamy kompetencje, żeby prowadzić ten samochód, który naprawdę ma mocny silnik, ale wiemy, gdzie jedziemy i nie zbaczamy na prawo, lewo. Mamy strategię, mamy jasny cel, misję, wizję – i to jest super.

Maciek: To jest mega, mega ciekawe. Ja często pracuję z markami właśnie, nie znam ich, takimi startującymi. I wtedy mamy ten problem, że chcemy coś o sobie mówić i robić, a nikogo to nie obchodzi. A tutaj mamy otwartą sytuację, że tak naprawdę wszystkich to obchodzi, każdy ma swoje zdanie, każdy pewnie ma swoją opinię, jaką marką powinniście być, jaką jesteście i jak on to rozumie i widzi.

A jakbyś miała wybrać – tak wiesz, lewo, prawo – to wolałabyś dzisiaj, gdybyś startowała od zera, mieć znowu markę, która jest znana, rozpoznawalna i kultowa, i z nią coś robić, czy wystartować z czymś, co jest zupełnie nieznane, no name’owe, i możesz to ukształtować zupełnie tak, jak chcesz od podstaw? Co jest lepsze biznesowo, marketingowo?

Alina: Myślę, że mimo wszystko rozpoznawalna marka, aczkolwiek jest to wysoki koń, a z wysokiego konia spada się bardziej boleśnie. Bo to też, myślę, było dla mnie przygniatające. Alina: Ta presja, że nagle wszyscy wiedzą, co robię, i ten potencjalny niewypał biznesowy będzie bardzo głośny – to też wszyscy będą o tym wiedzieć. Musiałam to sobie przepracować. No tak, tak jest. Czasami w biznesie tak się zdarza – i duże firmy też upadają.

Mimo tego jednak ten potencjał biznesowy, który jest w marce rozpoznawalnej, jeśli to się mądrze poprowadzi i wykorzysta się tę rozpoznawalność, stworzy się mocną, unikalną propozycję wartości, w którą się wierzy – to jest super. Wtedy ma się głos, ma się markę, która ma głos, która ma poglądy, i to daje po prostu dużo możliwości. Myślę, że z tą wiedzą, którą mam teraz, na pewno wolałabym mieć markę kultową.

Maciek: W sumie dobra wiadomość, nie dobra dla tych, którzy startują, ale jednak czasami warto szukać właśnie brandów, które są rozpoznawalne, i nie bać się tego, że można w nie tchnąć nowe życie, można je zmieniać i kształtować na nowo. To jest dobra wiadomość. Ja pamiętam, że – nie wiem, czy ty pamiętasz – mieliśmy kontakt, to była jakaś pandemia jeszcze chyba, i wy już wtedy chyba myśleliście o tym, że może coś rebrandingowo zrobić z tą marką. Czyli, jak sobie czytam, już was wtedy coś gryzło i nie wszystko było tak, jak chcieliście. Dopiero dzisiaj, czyli w 2025, tak naprawdę ta zmiana nastąpiła.

Więc chciałem o to zapytać: jeśli marka jest kultowa, jeśli jest rozpoznawalna, to jest taka trochę nietykalna, to jej dziedzictwo jest takie, że właśnie oprócz tego, że ją kształtujesz na nowo, to jednak zmiana tej marki – nie wiem, tego logo, tego symbolu, który każdy gdzieś tam ma… Niektórzy sobie tatuują, może nawet do tego… Do tego dochodzi, bo takie historie też się czasami zdarzają. Czy to jest trudna decyzja? Bo tak mi się wydaje. Czy faktycznie tak było? Powiesz nam, jak wyglądało podjęcie decyzji o tym, że chcecie ją jednak zmienić, wiesz, na nowo trochę odświeżyć?

Alina: Tak, to było bardzo trudne. Ta decyzja bardzo ewoluowała – co chcemy zmienić. Bo to, że chcemy coś zmienić i że faktycznie pewne rzeczy nam nie pasują, to wiedzieliśmy. Od bardzo dawna, ale nie wiedzieliśmy, jak się do tego zabrać, bo nigdy nie robiliśmy podobnego procesu. Nie uczestniczyłam w podobnym procesie, ja nie wywodzę się de facto z marketingu, więc słuchałam takich podcastów jak twój. Naprawdę, bardzo wiele klapek mi się otwierało, że coś nie działa.

Więc ta świadomość, że coś nie działa, to było bardzo ważne. Te informacje, które budowały tę świadomość, przychodziły z różnych stron. Dorastaliśmy do tej decyzji, że okej, musimy coś zmienić… I wiedzieliśmy też intuicyjnie, jakby od początku reaktywacji, że to nawiązanie do mody lat dziewięćdziesiątych jest nietrwałe, że to jest trend, który z czasem wytraci pęd. Wiedzieliśmy, że musimy się zakorzenić w jakimś ponadczasowym, istotnym kodzie kulturowym, który będzie czytelny międzypokoleniowo i niezależny od sezonowości.

Wtedy, jak już zdefiniowaliśmy to kluczowe wyzwanie, z którym się borykamy, stwierdziliśmy, że musimy… Próbowaliśmy robić to wewnętrznie, bardzo długo sami, nie wychodziło nam to dobrze, więc chcieliśmy skorzystać z usług kogoś z zewnątrz, z usług profesjonalnego stratega. No i był przetarg, i wtedy wybór padł na agencję Tigers, na czele z głową całej operacji, czyli Danielem Kotlińskim.

Maciek: Pozdrawiamy Daniela!

Alina: Tak, bardzo serdecznie pozdrawiamy, bo on faktycznie razem z agencją Tigers położył ten kamień węgielny pod wszystko, co się potem wydarzało. Tak, ale faktycznie wymyślił to jądro, ten trzon, więc sama decyzja na pewno nie była łatwa. I ona była właśnie iteracyjna. Na początku chcieliśmy zmienić strategię marki.

Maciek: Dzisiaj mówicie o tym, że macie dwa etapy strategii marki: etap pierwszy, za który odpowiadał Daniel, i etap drugi, za który odpowiadała Hańka Dziubińska, którą też serdecznie z tego miejsca pozdrawiamy. Więc jakbyś mogła nam opowiedzieć, jak to wyglądało, myślę, że wszystkich tutaj będzie mega interesowało też od tej strony biznesowej, marketingowej, jak to wyglądało.

Alina: Współpraca z Danielem zaczęła się od tego, że zrobiliśmy badania ilościowe, jakościowe, które pokazały, że wygoda to kluczowy czynnik decyzyjny wśród konsumentów klapków. I to było dla nas bardzo ważne, jakby to nie brzmiało absurdalnie. My trochę o tym zapomnieliśmy, to było zbyt oczywiste, zbyt proste. Próbowaliśmy bazować na bardzo wielu innych wartościach, ale nie na tym najważniejszym, czyli na wygodzie, bo tego oczekujemy od klapków. Inne buty mogą być niewygodne, czasami muszą być tylko ładne, ale klapki muszą być wygodne.

I to, że ludzie tak powiedzieli właśnie w tych badaniach, to nagle – okej, to jest faktycznie mega ważne i to jest po pierwsze, to jest dosyć ważny element układanki, ten pierwszy puzzel. Po drugie, Daniel przeprowadził wywiady z heavy userami Kuboty, które pokazały, że klienci traktują Kuboty jako portal przenoszący do świata luzu i swobody, że zakładamy Kuboty i nagle przenosimy się do tego dobrego życia, czy to w pracy, czy po pracy.

I to też było dla nas mocne, pojawiało się kolejne ważne słowo – słowo swoboda. Czyli mamy komfort, swobodę, i to były dla nas mocne insighty. I mając to wszystko na uwadze, Daniel wspólnie z Tigersami określił ten nowy, czytelny międzygeneracyjnie kod kulturowy, którego poszukiwaliśmy i uznaliśmy, że nie jest nim komfort rozumiany wyłącznie jako komfort fizyczny, czyli wygoda, ale również komfort psychiczny, czyli swoboda.

Dlaczego właśnie ten kod? Po pierwsze, to jest kluczowy czynnik decyzyjny wśród konsumentów. Klienci traktują Kuboty jako portal przenoszący do świata luzu i swobody. I to jest mega ważne, i to wszystko wpisuje się w nowy kod kulturowy, czyli self-care, well-being, dbanie o siebie. Ostatnia sprawa – to jest dobry fundament pod ekspansję zagraniczną, czyli znowu coś, co jest czytelne nie tylko tutaj w kraju, ale też transgranicznie.

Więc bardzo biznesowo otwierająca rzecz, a jednocześnie, jak już powiedziałam, w którą wierzymy. Myślę, że te cztery czynniki sprawiły, że stworzyliśmy właśnie nową strategię pozycjonowania, której elementem jest unikalna propozycja wartości. Unikalna propozycja wartości brzmiała tak, że nasze produkty są dla osób, które cenią sobie komfort w ruchach i w myślach, i nieważne, kim jesteś, jeśli nie znosisz, kiedy ubranie cię ciśnie, to w Kubocie poczujesz swobodę.

I to było na wielu poziomach – w sferze fizycznej, czyli że poczujesz dyskomfort, gdy masz niewygodne buty, niewygodne ubranie, ale też w tej psychicznej. To nam bardzo siadło. I to była propozycja właśnie Tigersów i Daniela, i Daniel też wtedy zmienił claim i zaproponował: „Kubota – komfort w ruchach i myślach” i zostawił nas z dwiema propozycjami, z taktykami komunikacji, z dwoma pomysłami na kampanię: „Wracaj do strefy komfortu” i „Kuboty – podstawa komfortu”.

Dostaliśmy strategię marki, gdzie była misja, wizja, unikalna propozycja wartości, grupa docelowa, osobowość marki, ton of voice i propozycje kampanii. Zaczęliśmy z tym żyć i to, co zobaczyliśmy, to to, że jest piękna metafora brandingu jako góry lodowej – że pod taflą wody jest między innymi strategia pozycjonowania, unikalna propozycja wartości, i my to zbudowaliśmy, ale jest jeszcze to, co jest nad tą taflą – i to już niestety okazało się, że kompletnie nie gra z tą nową strategią marki.

Stwierdziliśmy więc, że może trzeba znowu zrobić krok w tył i poszukać agencji brandingowej, która stworzy nam nowy system identyfikacji wizualnej, spójny z nowymi wartościami marki, z nowymi-starymi, można by powiedzieć, ale jednak – z tym wierzchołkiem góry lodowej. Bo po prostu ta góra lodowa zaraz nam się usunie.

I wtedy pamiętam ten moment – to było stresujące. Bo już byliśmy po dosyć skomplikowanym procesie, który długo trwał, a jeszcze musieliśmy wykonać więcej pracy. To było takie: „kurczę, trochę się nie chce”. To jest mega dysonans poznawczy. I takie: ile można? W końcu skupmy się na tym, co przynosi biznes. Ale stwierdziliśmy, że powiedzieliśmy „A”, musimy powiedzieć też „B”. No i zaczęliśmy.

Znowu był przetarg na agencję brandingową. Wygrało go studio Muflon, które poznaliśmy dzięki dziewczynom z Muflona – a poznaliśmy dzięki Bartkowi Kotowiczowi, którego teraz też serdecznie pozdrawiamy.

Najpierw stwierdziliśmy, że chcemy stworzyć ten nowy system identyfikacji wizualnej, ale bez zmiany logotypu. Bo znowu ten dysonans poznawczy był tak duży, że baliśmy się, że za dużo zmienimy, że przeginamy, że to będzie za skomplikowane, za drogie. Bo zmiany logotypu to jest naprawdę wszędzie – to są produkty, które masz w magazynie za kilka milionów złotych, które musisz sprzedać, żeby móc mieć nowe. To oczywiście jest miliony rzeczy, które trzeba ogarnąć. Jednak sam klucz wizualny jest mniejszą zmianą, bez zmiany logotypu.

To, co się wydarzyło po drodze, to Adidas zgłosił sprzeciw do rejestracji sygnetu Kuboty w europejskim urzędzie patentowym. I to był też taki mocny bodziec, który sprawił, że była duża szansa, że faktycznie dogadamy się w ten sposób, że będziemy mogli zawsze korzystać ze znaku słowno-graficznego, ale oni nam zablokują możliwość korzystania z samego znaku graficznego, czyli z tego sygnetu, tych paseczków na górze i kącika tutaj. To jednak byłby bloker w kontekście rozwoju produktów czy sposobów komunikacji.

I wtedy pojawiła się myśl: kurczę, może to jest znak – zmieńmy ten logotyp, żebyśmy po prostu byli zupełnie bezpieczni, żebyśmy mieli znak towarowy, który nam daje pełnię możliwości. I wtedy, po tych kilku miesiącach współpracy już z dziewczynami ze studia Muflon, podjęliśmy decyzję, że zmieniamy logotyp. Znowu można powiedzieć, że kilka miesięcy pracy nad kluczem wizualnym poszło do kosza. My się bardzo wiele dowiedzieliśmy podczas tych kilku miesięcy o sobie, usłyszeliśmy wiele szczegółowych pytań, na które musieliśmy sobie odpowiedzieć. Ale jednak pewna praca poszła do kosza.

Żeby też była jasność – to nie jest tak, że Adidas był jedyną przyczyną tej decyzji. Ten logotyp miał wiele wad. Był nieuniseksowy, bardzo męski, bardzo sportowy, a my jesteśmy jednak bardziej marką przed sportem, po sporcie, bardziej marką lifestyle’ową, athleisure niż sportową. Nigdy nie będziemy aspirować do marek typu Adidas czy Nike, to nie jest nasza droga. Także w kontekście właśnie wartości to też było przyczyną zmiany.

No i ten znak – i to już takie technikalia, ale też ważne – był bardzo ciężki do nakładania różnymi technikami na produkty. Nie umieliśmy na przykład wyhaftować dobrze tego znaku, żeby on dobrze wyglądał. I to są takie drobne rzeczy, ale jednak skłoniły nas do tego, że zmieniamy logotyp.

W tej sytuacji jeszcze, mniej więcej w połowie tego procesu, dziewczyny z Muflona, tak jak powiedziałam, zaczęły zadawać nam coraz kolejne pytania, coraz bardziej szczegółowe, zaczęły do nas trochę strzelać w kontekście też nowej strategii marki. I my stwierdziliśmy, że być może strategia marki, która powstała, czasami jest zbyt mało dokładna, wymaga uszczegółowienia, wymaga jeszcze więcej przykładów – tych pozytywnych i negatywnych – żeby była bardziej praktyczna dla osób, które potem z nią pracują w praktyce, przekładają ją na kreację, na język. Czasami była zbyt wysublimowana. To też była trochę moja wina, bo czasami mówię ogólnikami, więc stwierdziliśmy, że fajnie by było, gdyby jeszcze ktoś inny, strateg, na nowo zajął się nią w kontekście tego nowego systemu identyfikacji wizualnej, który się tworzy.

I to jest trochę tak – to była akcja-reakcja. Powstała strategia marki, powstał jakiś pomysł na system identyfikacji wizualnej, on się tworzył i oddziaływał na tę strategię marki, zaczął ją ciągnąć w swoją stronę, w stronę tej nowej wizualności. Pewne przyjęte założenia nie do końca sprawdzały się w praktyce.

A też pamiętajmy, że byliśmy po tych dwóch kampaniach, na które pomysł dostarczyła agencja Tigers z Danielem, i też pracując z tym słowem „komfort”, bo tamta strategia marki była głównie o komforcie, zobaczyliśmy, że ten komfort nie jest aż tak pojemny, jak nam się początkowo wydawało, i to położyło trochę inaczej punkty ciężkości.

Kolejna strategia, czyli Hanka – bo z nią nawiązaliśmy współpracę w tym tak zwanym drugim etapie tworzenia marki – polegała przede wszystkim na zmianie tych punktów ciężkości, czyli bardziej swoboda niż komfort. I to jest może niewielka zmiana dla słuchaczy, ale jednak dla nas w kontekście języka i wartości była dosyć spora. Więc faktycznie zmieniliśmy punkty ciężkości – tym bardziej jest swoboda niż komfort.

Uszczegółowiliśmy niektóre definicje, na przykład przez to, że Hania wywodzi się z copywritingu, bardzo mocno rozbudowała tone of voice i to było mega praktyczne dla osób, które potem tworzą różne treści do różnych kanałów. Tone of voice oczywiście powstał we współpracy z agencją Tigers i Danielem, ale tutaj był jeszcze bardziej uszczegółowiony. Inaczej też zapisaliśmy osobowość marki, bo uznaliśmy, że wcześniejsza definicja była zbyt ogólna i nie wnosiła praktycznej wartości dla osób, które potem na podstawie tej definicji tworzą kampanie.

Więc skróciliśmy też claim marki i wróciliśmy do starego, czyli tam była propozycja „Kubota: komfort w ruchach i myśleniu”, i potem podczas pracy z tamtym claimem, który się bardzo fajnie sprawdził w tych dwóch kampaniach, jednak zobaczyliśmy, że on nie jest ponadczasowy i być może od razu nasuwał pewne skojarzenia z komfortem i z tymi wartościami, ale jednak jakoś tak ten „Kubota to nie klapki, to styl życia” po prostu tak siedzi, tak nam siedzi. Od razu jakoś jest taką kropką nad i.

I być może nie jest to wprost powiedziane, nie doprowadza tej wartości, ale stwierdziliśmy, że my sobie z tym inaczej poradzimy, że bardziej będą dopowiadały te wartości aspekty wizualne – kolory, czcionka, nowy logotyp, produkty – i cała ta spójność dopełni ten claim marki, a nie musi być tak wprost. I z racji tego, że tamte wcześniejsze elementy się trochę rozjeżdżały, dopracujemy je tak, że on nie będzie musiał tak bezpośrednio się odnosić do wartości, a jednak to, jak on się mocno kojarzy w Polsce, jak jest rozpoznawalny, jak ma w sobie moc… po prostu ma w sobie moc. To głupio by było to zaprzepaścić, więc podjęliśmy decyzję, że wracamy do starego claimu marki, ale go skracamy – czyli „Kubota to styl życia”. To jest teraz oficjalny claim marki i nim się posługujemy.

No więc takim ostatecznym owocem tego, co powstało, to była strategia marki, która zawierała misję, wizję, esencję marki, pozycjonowanie marki, osobowość marki, dużo bardziej szczegółowy tone of voice, a efektem wizualnym tego był też piękny landing page z Kubota Brand Guidelines, który właśnie zawiera opis wszystkich elementów tworzących naszą markę, z przykładami.

I to myślę, że to jest coś świetnego we współpracy – dołącza ktoś do zespołu i nagle musi wejść w ten nasz świat i zrozumieć, jak się komunikujemy. Albo na przykład mamy dużą współpracę marketingową, mamy partnera, który chcemy, żeby szybko zrozumiał, jacy my jesteśmy, jak się komunikujemy, jak tworzyć wspólne grafiki, jak mówić o nas. I to jest coś, co teraz mamy, z czym nam się świetnie pracuje i na co pracowaliśmy naprawdę siedem lat.

Maciek: Mega ciekawa historia i to jest w ogóle super, że się tym dzielisz. Kiedyś słyszałem w jakimś podcaście, że Sneakers pracował nad swoim pozycjonowaniem i tak naprawdę pół roku trwał proces, w którym oni decydowali, czy są o energii, czy o głodzie. I teraz, dla kogoś w biznesie to brzmi jak jakaś fanaberia ludzi od marketingu, ale to są tak ważne decyzje. To zdefiniowanie tej esencji, o czym to jest – czy to jest komfort, czy swoboda – to są niby synonimy, w słowniku wyskakuje to jako słowa zamienne, ale właśnie to jest ten ciekawy element pracy nad strategią, nawet mądrą strategią.

Wiem, że Daniel i Hanka tak do tego podchodzą, czyli znalezienie, nazwanie tej esencji. Jestem więc ciekawy, bo ty jako osoba z biznesu, która nie jest tylko z agencji kreatywnej i nie bawi się marketingiem dla samej zabawy, tylko przekłada te działania na biznesowe cele i realizacje, mówisz o tym, jak ważne to jest, żeby zdefiniować sobie ten rodzaj i esencję. Mam wrażenie, że dla ciebie to jest takie uwolnienie, kiedy to mamy wreszcie i czujemy, że to jest dobre.

Alina: Mogę opowiedzieć taką historię. Kiedy zobaczyliśmy nowy logotyp marki, to właśnie dyrektorka kolekcji, Iwonka, popłakała przy mnie. Zaczęliśmy krzyczeć: „mamy to, to jest to!” To jest nowy logotyp, ale to nie był tylko logotyp. To było coś, co nas określa, co jest wspólne z naszymi wartościami, z naszymi produktami. Czuliśmy, że wokół nas tworzy się przestrzeń, w której chcemy prowadzić biznes. Potem już to jest dogrywanie szczegółów, a te szczegóły są maksymalnie ważne, ale właśnie o to chodzi. To jest uwalniające. Dobra strategia marki jest uwalniająca, fajnie.

Maciek: Fajnie, że to mówisz. Ja też to obserwuję często właśnie w biznesach. Często mówię, że jeśli marketing was męczy, to właśnie dlatego, że nie macie tych kluczowych odpowiedzi i nie wiecie, co robić. To jest takie kręcenie się w kółko, walka za każdym razem, jakieś dociskanie, przeciąganie tej liny, szukanie naginania, jak to zrobić, żeby się wydawało, że to się wpisuje, a się nie wpisuje. To jest bolesne. I właśnie kiedy mamy to dobrze zdefiniowane, to działa super. Fajnie, że się tym dzielisz.

Dobra, ja chciałem do tego zdania wrócić, które ty powiedziałaś, bo to było mega ciekawe. Też je wyłapałem w twoich wypowiedziach. „W końcu to my w pełni prowadzimy tę markę, a nie marka nas.” Jak to dobrze rozumieć? W pewnym stopniu myślimy, że to biznes tę markę powinien kształtować, ale z drugiej strony marka żyje w głowach ludzi. Ludzie są tymi, dla których to tworzymy, czyli klienci. Ludzie są paliwem, ale to my trzymamy kierownicę.

No właśnie, i ciekawi mnie ten aspekt. To chyba Hanka gdzieś tam wspominała mi, czy też ty o tym mówiłaś, że teraz czujesz, że marka nie jest wynikiem po prostu jakiejś strategii czy kalkulacji marketingowych, tylko jest tym, co wy czujecie wewnętrznie.

Ja mam zawsze taki dysonans i walkę, bo z jednej strony jest biznes, który tę markę tworzy, z drugiej strony są ludzie, którzy są odbiorcami, dla których to wszystko robimy. I teraz – na ile marka powinna robić to, co czuję i w co wierzę, i starać się z tym przebić, a na ile dopasować się do tego, co chcą ludzie?

Często słyszymy takie porady biznesowe: poznaj potrzeby ludzi, dowiedz się, czego chcą, i rób dokładnie to, czego oni potrzebują, a osiągniesz sukces. No i teraz właśnie pytanie – jak wy, jak ty stoisz w tym wyborze, co jest ważniejsze? Wiadomo, że jedno i drugie jest ważne, ale co tutaj na tej szali powinno przeważać?

Alina: Wyobrażam sobie marki, w których ta dychotomia jest możliwa i ktoś po prostu mówi: dobra, wybieramy tę drogę albo tę drogę, i tak funkcjonują. Ale myślę, że najlepiej działa jednak sytuacja i strategia, w której trochę czerpiemy z tego, co mówią fani, ale też przetwarzamy to przez własne sito kulturowe, przez własne wartości, przez to, jacy jesteśmy. Mówię tu o markach mniejszych, gdzie ludzie bardzo mocno je tworzą. Nigdy nie prowadziłam gigantycznej firmy, gdzie pracuje setki osób, w marketingu tylko kilka. U nas każdy dużo waży, więc uważam, że to jest akcja – reakcja. To bardzo na siebie mocno wpływa i trzeba słuchać fanów.

Jak się nie słucha fanów, my też mieliśmy takie sytuacje na sumieniu, to to nie prowadzi do niczego dobrego. Ale też trzeba mieć ten swój pierwiastek i nie bać się odcisnąć go, odcisnąć to piętno na marce. Trzeba wziąć odpowiedzialność w biznesie za to, co się robi i wybrać ten kierunek. To jest zawsze krok w nieznane. Strategia marki i wybór tych wartości nie mają gotowych i pewnych rozwiązań. Po prostu musisz odważyć się jako osoba, która prowadzi tę markę, wybrać ten kierunek i za ciebie nikt tego nie zrobi. Nawet ci wszyscy zewnętrzni mądrzy konsultanci, którzy coś proponują – to jest tylko propozycja. Decyzję podejmuje osoba stojąca za marką: dyrektor marketingu, wspólnik, prezes, prezeska – różnie bywa. Więc zawsze to twoje sito jako osoby decyzyjnej tam jest i nie możesz nie brać za to odpowiedzialności.

Uważam, że marki, które oddały w pełni decyzje agencji czy osobie z zewnątrz, bardzo często poniosły klęskę. My jednak w tym procesie, osoby z wewnątrz – ja, dyrektorka kolekcji Iwonka, czyli osoba od produktu, dyrektor marketingu Paweł Dąbrowski, marketing menedżerka Kasia Misiaszek – my tam byliśmy na maksa. Każda decyzja związana z rebrandingiem była przez te ponad dwa lata dla nas absolutnie kluczowa. Oddawaliśmy totalnie siebie i staraliśmy się zrozumieć, co osoby z zewnątrz z gigantyczną wiedzą chcą nam powiedzieć, ale też nie baliśmy się, jak oni do nas strzelali pytaniami, wiercili i nigdy nie zadowalali się połowicznymi odpowiedziami. Widzieli, gdy pływaliśmy, i jeszcze mocniej kopali, wkładali patyk w te rany. My też im nie odpuszczaliśmy – jak czuliśmy, że oni nie są do końca przekonani, to też byliśmy uważni i ciekawi. Ta uważność i ciekawość to jest broń obosieczna, która jest niezbędna.

W procesie rebrandingu nie można zrzucić odpowiedzialności za to zupełnie na osoby trzecie. Ta współpraca, odpowiednia, mądra współpraca doradców i konsultantów z firmą jest bardzo ważna. Ja też zawsze o tym mówię klientom czy osobom, które szkolą się ze strategii marki – to nie jest tak, że my przychodzimy jako mądrzejsi i mamy lepszy pomysł na tę firmę niż sama firma. Współpraca z tymi ludźmi jest kluczowa, razem trzeba to stworzyć.

Maciek: Ale ja podpytałem Hankę, co było najtrudniejsze w tym procesie, i ona mi powiedziała jedną rzecz, którą totalnie rozumiem jako strateg. Jestem ciekawy twojej perspektywy jako szefowej biznesu, bo ona powiedziała, że wy jesteście zespołem, który chce się zgadzać w tych wszystkich decyzjach. Nie wiem, jak to dobrze nazwać. Czy nie ma tak, że jest taka sztywna hierarchia, że ktoś mówi: tak robimy, reszta się nie zgadza, ale trudno? Chcecie wypracować te rozwiązania, które czują wszyscy, z którymi wszyscy pracują.

Z perspektywy stratega czy osoby, która prowadzi taki proces, to jest trudne. Mój kolega zawsze mówi, że jak zmieszasz kilka kolorów plasteliny, to wyjdzie taki szaro-brzydki, żeby nie użyć gorszego słowa. To jest trudne, bo jeśli chcemy zadowolić kilka osób w zespole i wypracować coś, pod czym się wszyscy podpisują, to trudno jest, żeby to było mocne i wyraziste. Z zasady to jest wyzwanie i wiem, dlaczego dla Hanki to było być może trudne.

Jak ty na to patrzysz? Czy to jest dobre? Czy w pewnym momencie musiałaś podjąć decyzję samodzielnie, czy w jakimś bardzo wąskim gronie? Czy faktycznie wypracowywaliście to wszystko tak wspólnie?

Alina: U nas mamy ten komfort, że jeśli chodzi o aspekty wizualne, to tutaj pełną decyzję ma Iwonka Dobroska, bo jej kompetencje wizualne znacznie przewyższają wszystkich pozostałych w firmie. To jest naturalne – ona jest totalnie zanurzona w tym wizualnym świecie, ma plastyczne spojrzenie na świat zupełnie inne niż nasze. To nie jest tak, że nie mamy kompetencji – każdy ma jakiś gust, każdy myśli, że wie najlepiej, że jego gust jest lepszy niż innych, ale u nas tutaj zupełnie nie ma demokracji. Wszyscy wiedzą, że jeżeli chodzi o aspekty wizualne, decyzję podejmuje Iwonka. Ona się nie lubi określać mianem art directorki, ale kimś takim jest. Jesteśmy małą firmą, więc może niektóre słowa brzmią zbyt szumnie, ale tak właśnie jest. To ona spaja wszystko wizualnie i to było o tyle łatwiejsze, że jeśli chodzi o cały system identyfikacji wizualnej, dziewczyny zawsze wiedziały, że mogą się wypowiedzieć, ale decyzję podejmie Iwonka. Ona nas wysłuchuje, bo często mieliśmy coś wartościowego do powiedzenia – ja, Paweł, Kasia – ale jednak decyzja należała do niej.

Jeśli chodzi o strategię marki, myślę, że ja byłam taką „Iwonką”. Bardzo mocno słuchałam Iwonki, Pawła i Kasi, bo każdy na innych etapach i w innych miejscach współpracuje z marką. Ale czułam, że muszę wziąć odpowiedzialność za wybór tych wartości, za układ i potem egzekucję – jak to wybrzmi językowo, jak to będzie zapisane, bo to jest dla mnie bardzo ważne. Mam obsesję na punkcie spójności, na punkcie konkretnych słów. Wiedziałam, że mam kompetencje, żeby podjąć decyzję, i tu nie ma sztucznej skromności. Tak jest. Może na zewnątrz wyglądało to jak demokracja, bo we współpracy z Hanką każdy mógł się wypowiedzieć i coś dać od siebie. Stworzyliśmy platformę do swobodnej wypowiedzi i uważam, że tak w ogóle działamy w firmie – każdy może się wypowiedzieć. Ale jednak decyzyjność jest określona i ostatecznie to ja podjęłam tę decyzję.

Potem, na przykład za egzekucję odpowiadała Kasia, która totalnie dopięła na ostatni guzik każdy element. Gdyby nie ona, ta kampania nie przeszłaby tak gładko. To nawet jest dziwne, bo nie było żadnego burzenia, nie było głosów negatywnych. Szykowaliśmy się na nie wiadomo co, a wszystko poszło łatwo i ludzie powiedzieli, że fajnie, zaakceptowali te zmiany i uznali, że to jest dobry kierunek.

Więc odpowiadając na pytanie – decyzyjność była, ale sama forma wypracowania tej decyzji mogła mieć znaczenie. Był bardzo duży konsensus, bo ogólnie w firmie umiemy słuchać i mam poczucie, że wszyscy bardzo dobrze przyjęli tę zmianę. Tak naprawdę ta miłość do Kuboty jest taka, że ludzie po prostu akceptują nasze ruchy, ale to też pokazuje, że te ruchy są przemyślane i dobre, że długo ważyliśmy te wszystkie decyzje i to zostało bardzo dobrze przyjęte.

Jeszcze wrócę na koniec do pytania, czy może jednak jakieś błędy i lekcje wyciągasz z tego procesu, ale teraz chciałam zapytać o to, jak powinniśmy myśleć o Kubocie dzisiaj – dokąd zmierzacie, czym będzie Kubota za kolejne 7 lat, jak to widzicie, w jakim kierunku zmierzacie?

Pod kątem organizacyjnym chciałabym, żebyśmy byli stabilną, poukładaną, dochodową firmą, ze zautomatyzowanymi procesami, jasną strategią i mocną, wymagającą kulturą organizacyjną, która wspiera tę strategię. A pod kątem marki i wartości mam nadzieję, że nadal będziemy marką z silnymi wartościami, na wskroś transparentną, z produktami, które są nośnikiem tych wartości. A jakie to będą wartości, zobaczymy, bo pamiętajmy, że w Kubocie wpisana jest gombrowiczowska niedojrzałość, a więc zmiana i ciekawość, i to nieustanne podważanie i zadawanie sobie pytania: kim jesteśmy?

Uważam, że taka Kubota jest bardzo ważnym elementem świata mody, jest bardzo potrzebna i to jest jej siła. Ta wieczna niedojrzałość, to że jesteśmy niekompletni – nie postrzegamy tego jako deficytu, tylko jako naszą siłę. Bardzo bym chciała, żeby tak zostało. Uważam, że naprawdę ciężko jest prowadzić dochodowy biznes w stylu, z którym się zgadzamy. Jest to niezwykle wymagające, ale mogę mówić za siebie – ja chciałabym prowadzić biznes w taki sposób, który wnosi wartość dodaną do otaczającego nas świata.

Bardzo osobiście lubię taki test – czy gdyby Gombrowicz żył dziś, wiedziałby, jaką marką jesteśmy, jakie mamy produkty, jak się komunikujemy ze światem, jakie wartości nasze produkty uosabiają, czy chodziłby w Kubotach. Jeżeli tak, to dla mnie jest ten papierek lakmusowy, że to, co robimy, jest dobre. A jeśli kiedyś odpowiem na to pytanie przecząco, czyli gdzieś zrezygnujemy z naszego DNA i zatracimy to, to będę wiedziała, że nie chcę prowadzić takiej firmy, nie chcę być prezeską takiej Kuboty.

To jest mój osobisty test i pytanie, które sobie co jakiś czas zadaję i które jest moim azymutem biznesowym.

Maciek: To jest w ogóle przepiękne. Mega mnie zainspirowałaś tym, że tworzymy strategię, robimy wszystko, żeby ją wdrażać jak najsprawniej i najlepiej. Ale właśnie, jak ważnym elementem jest mieć taki sposób testowania co jakiś czas, takie checkpointy, żeby sprawdzić, czy idziemy dobrze. To jest mega trudne, żeby ocenić, czy my właśnie nie odchodzimy od pierwotnych założeń, bo każdy dzień gdzieś tam nas trochę skręca w którąś ze stron. Czujemy, że niby robimy to samo, ale taki jasny, konkretny test, który pozwala zero-jedynkowo odpowiedzieć sobie, tak albo nie, czy to robimy dobrze, to jest mega świetny pomysł. Ukradnę to!

Alina: Mówi się, że w biznesie nie ma punktów za styl, i pewnie wielu przedsiębiorców, którzy mnie słuchają, uzna, że jestem naiwną osobą, ale ja uważam, że to się po prostu opłaca.

I też w kontekście motywacji – to, że mam szczęście współpracować ze wspaniałymi wspólnikami, współpracownikami, dla których ten styl jest ważny i którzy o ten styl walczą, poświęcają się dla niego – to sprawia, że ta spójność jest możliwa na wielu płaszczyznach. W Kubocie to działa, a my mega kochamy swoją pracę i przyciągamy pasjonatów. Widzę w tym realną biznesową opłacalność. Żeby to nie brzmiało bardzo naiwnie – uważam, że to jest mega motywator. Po prostu – walczyć o ten wyższy poziom w biznesie, o idee. Głęboko zachęcam – u nas to się sprawdza.

Maciek: Mega się cieszę, że ty, jako osoba odpowiadająca za ten biznes, który się rozwija i przynosi efekty, mówisz o takich rzeczach. Myślę, że biznes ma trochę zły PR w Polsce przez przykłady firm, które mówią tylko o duszeniu pieniędzy i wyciskaniu wszystkiego, ale ja spotykam mnóstwo wartościowych biznesów, które robią dobre rzeczy, zarabiając przy tym niezłe pieniądze i tworząc fajne środowisko, miejsce pracy. Wy jesteście na topce tej listy, ale takich biznesów jest sporo. Cieszę się, że też głos tych, którym się udało, może wybrzmieć – bo o nich często mało wiemy. Kubota jest marką, która jest zauważana, więc fajnie, że ten twój głos tutaj wybrzmiewa. Mega ci za niego dziękuję.

Ale właśnie, wracając do tych błędów – czy macie już jakieś kluczowe wnioski? Robiliście sobie już jakieś retro z tego procesu, czy możemy na żywo spróbować to zrobić? Jakie masz kluczowe wnioski po tych siedmiu latach całego waszego rozwoju? Może jakieś błędy, rzeczy, które zrobiłaś, a zrobiłabyś inaczej? Jeśli się tym podzielisz, będę bardzo wdzięczny.

Alina: Nie wiem, czy nazwałabym to błędami, bo to po prostu wynikało z braku doświadczenia i musiałam je zdobyć na polu walki. Ale na pewno dużą nieracjonalnością było moje oczekiwanie wobec czasu trwania całego procesu. Myślałam, że wystarczy zrobić strategię marki, wypracować nową unikalną propozycję wartości i to będzie koniec. Nie widziałam całej tej góry lodowej. Pamiętam ten moment, kiedy zobaczyłam metaforę góry lodowej i zrozumiałam, jak dużo jest pod powierzchnią – to skomplikowało sprawę i sprawiło, że moje oczekiwania były wyśrubowane.

Briefując agencję, mówiłam: musimy mieć system identyfikacji wizualnej za trzy miesiące. A cały proces trwał prawie dwa lata. Może to było za długo, ale być może właśnie dzięki temu, że to się „odleżało”, mieliśmy czas, żeby się z tym wszystkim oswoić. Może to też jest jakaś składowa sukcesu. Na pewno budziło to śmiech po drugiej stronie – że „to jest nierealne, nie zrobimy wam czegoś wartościowego w trzy miesiące, szczególnie przy waszej świadomości i wymaganiach”. No nie, to nie wyjdzie po prostu.

To był duży błąd. Myślę, że zrozumienie, jak po kolei wygląda ten proces, i chęć wysłuchania tego, co mówią mądrzejsi specjaliści, jest kluczowa. Dostawaliśmy informacje: „nie zrobimy wam samego logotypu, bo musimy zająć się strategią marki”, „nie zrobimy wam strategii marki, bo powinno być zmienione to i to”. Ci wszyscy ludzie mieli rację, a my po prostu nie chcieliśmy słuchać – bo to był olbrzymi dysonans poznawczy. Myśleliśmy, że nas na to nie stać, że to za długo, a ostatecznie i tak musiało swoje kosztować i trwać. Zalecałabym pokorę, jeżeli chodzi o długość trwania procesu, i nieosądzanie specjalistów, którzy mówią, że to tyle powinno trwać.

Po drugie – bardzo ważna w procesie rebrandingu jest responsywność wobec osób z zewnątrz, z którymi współpracujemy, i odwaga w tej współpracy, a także zaufanie. W tworzeniu strategii marki i systemu identyfikacji wizualnej jest wpisane ryzyko i strach – i trzeba się z tym pogodzić, żeby podjąć dobrą decyzję. Bez tej odwagi, której nam brakowało na początku, nie chcieliśmy zaufać, myśleliśmy, że przesadzają, że to może naciąganie na kasę, a to w ogóle nie o to chodziło.

Odwaga i zaufanie są bardzo ważne, ale z drugiej strony – trzeba być uważnym, obecnym i czujnym w tym procesie. Bo o ile kierunek był wytyczony, cel też, to jednak dróg dojścia było miliony. Tutaj zachęcam do trzymania ręki na pulsie – to nie jest brak zaufania, to jest traktowanie procesu poważnie i bycie obecnym. Tego się nie uniknie. To nie jest tak, że można zapłacić i oddać – jeżeli chcemy zrobić to na poważnie, musimy się zaangażować.

To są moje główne rady: duża pokora, odwaga, otwartość i czujność.

Maciek: Bardzo mi się podobał ten fragment o odwadze, bo często obserwuję, że wiele firm nie ma jasnej strategii i się miota, stoi przed decyzją, albo nigdy nie potrafiła jej wdrożyć, nawet tej, którą już wypracowała. Bo to wymaga odwagi, żeby podjąć decyzję: będziemy tacy, i zacząć to faktycznie robić, zacząć tego pilnować. Dużo łatwiej jest „pływać sobie” i na co dzień nie podejmować małych, drobnych decyzji, a nie tych kilku dużych, które wyznaczają kierunek. Fajnie, że o tym mówisz, bo to trudne też dla lidera, dla osoby zarządzającej biznesem.

Pięknie ci dziękuję, bo myślę, że ten odcinek jest mega ciekawy zarówno dla strategów, projektantów, jak i dla osób z biznesu – właścicieli firm, które nie są wielką korporacją, tylko niedużym zespołem robiącym fajne rzeczy. Wyciągam z tej rozmowy lekcję, że mimo tego, że rozpoznawalność marki jest bardzo ważna i ułatwia wiele rzeczy, to na tym się nie kończy. Nie wystarczy sobie kupić rozpoznawalnej marki – trzeba jeszcze włożyć dużo pracy, żeby faktycznie ona coś znaczyła, żeby poza tym rozpoznawalnym znaczkiem stało coś, co pozwoli budować biznes i rozwijać markę. To było dla mnie mega cenne – i to podzielenie się kuchnią, jak ten proces u was wyglądał.

To też uspokaja – do mnie często przychodzą firmy i mówią: „u nas jest chaos, nie ma porządku, czujemy, że coś jest dziwnego i wyjątkowego”. Ja mówię: spokojnie, zawsze to wygląda lepiej na zewnątrz, a wewnątrz ten marketing, ten biznes nigdy nie jest tak idealny, piękny, różowy i poukładany – zawsze są jakieś wyzwania. Dałaś poczucie, że nie jesteście sami w tych problemach, bo znane marki, które odnoszą sukcesy, które podziwiamy, też się z tym zmagają. Za to ci bardzo dziękuję.

Czy czegoś ważnego nie powiedzieliśmy? Co dla ciebie byłoby jeszcze cenne, żebyśmy się tym podzielili?

Alina: Chyba nie. Bardzo mocno zachęcam do pracy nad strategią marki i spójnym systemem identyfikacji wizualnej. Moment premiery nowego systemu identyfikacji wizualnej był jednym z piękniejszych w moim życiu biznesowym. To naprawdę wielka duma i warto było włożyć ten wysiłek w tworzenie tego, żeby zobaczyć, jak to żyje i jak jest dobrze przyjmowane. Super sprawa.

Maciek: To, co mówisz, podkreślę – mówi to prawniczka, prezeska w biznesie, a nie osoba z branży. Świetnie. Czy masz jakąś książkę, którą chciałabyś nam polecić?

Alina: Bardzo chętnie. Jeśli chodzi o wartości – bo to dla mnie bardzo ważny temat – to oprócz wartości, które czerpiemy w Kubocie z Gombrowicza, bardzo mocną książką były dla mnie zawsze „Rozmyślania” Marka Aureliusza. W kontekście tego, jaką liderką chcę być, kiedy nie mam siły być taką liderką, to wracam do tych „Rozmyślań” Marka Aureliusza, który miał mega kręgosłup moralny i był bardzo wymagający. Uważam, że to jest coś wspaniałego i super, im więcej liderów, którzy znają Marka Aureliusza i starają się tacy być, tym lepiej. Ja bardzo lubię walczyć o ten mądrzejszy, fajniejszy biznes i uważam, że to jest książka, która zmienia optykę, perspektywę i uczy pokory. Bardzo, bardzo dla mnie ważna.

Maciek: Bardzo ci dziękuję. Nie spodziewałem się, że Gombrowicz też pojawi się w tym odcinku i rozmowie o marketingu, ale to – widzisz – megaciekawe zaskoczenie. Oczywiście polecam obserwować Kubotę, ale ja też polecam obserwować twój profil na LinkedIn, bo dzielisz się tam ciekawymi insightami, jak prowadzicie biznes. Zachęcam więc, żeby Alinę obserwować.

No i co, mega ci dziękuję za przyjęcie zaproszenia i podzielenie się tym wszystkim.

Alina: To ja ci, Maćku, bardzo dziękuję za zaproszenie i za to, że inspirowałeś nas – nie wiedząc o tym – do tej zmiany, swoimi podcastami, wypowiedziami, postami. Stawiasz wysoką poprzeczkę, jeśli chodzi o branding, i zawsze chcieliśmy do tej poprzeczki doskoczyć. Mam nadzieję, że chociaż po części nam się udało. Wielkie dzięki za to, co robisz, i dziękuję słuchaczom za poświęcony czas.

Maciek: Dzięki, do usłyszenia w kolejnym odcinku. Obserwujcie Kubotę, noście Kubotę, wspierajcie fajne, mądre biznesy. Cześć!

Alina: Hej!