04: Strategia marki to nie jest plan działania

Mówi się, że strategia to plan dotarcia z punktu A do B – ale to błąd! A na pewno w przypadku strategii marki.

Postaram się to wytłumaczyć w krótkich żołnierskich słowach, bo przecież termin strategia pochodzi właśnie z wojskowego podwórka. Mam nadzieję, że pomoże Ci to lepiej poruszać się w tym temacie.

→ źródło sposobów zarządzania misją: https://www.army.mil/article/184031/mission_command_on_semi_automatic

Na bazie tego odcinka powstał skondensowany artykuł → przeczytaj go tutaj.

transkrypcja odcinka ↓

Mówi się, że strategia to plan dotarcia z punktu A do punktu B. Chcę Cię przekonać w tym odcinku, że nie ma to zastosowania do trategii marki. I powiedzieć czy w takim razie strategia marki jest.

Strategia marki i komunikacji ma wiele analogii wojskowych. Nic dziwnego, bo samo słowo i ogólnie cała podejście do strategii wywodzi się przecież z tego wojskowego świata. Kojarzy się z planem podboju wroga, planem na pokonanie konkurencji.

Wiele osób myśli, że strategia marki to jest taki plan, jak my pokonamy konkurencję i wygramy. Ta analogia wojskowa ma sporo błędów w myśleniu. Tzn. wiele pułapek i niebezpieczeństw czyha w tym podejściu. Dlatego, że tak naprawdę strategia marki nie mówi o tym, jak pokonać konkurencję. To nie jest coś, co możemy zrobić. To nie jest tak, że na polu bitwy możemy pokonać wroga i on przegrywa, a my wygraliśmy i jest sukces, jak w amerykańskich filmach,  bo konkurencja zawsze jakaś tam będzie istniała.

Nawet jeśli pokonamy jednego konkurenta, to pojawia się nowy itd. To jest walka, która się nigdy nie kończy. Więc ja polecam zmienić myślenie na takie, że strategia marki nie pomaga pokonać konkurencji, tylko zjednać sobie klientów. Myślę, że to jest skuteczniejsze podejście, które lepiej ukierunkuje nasze działania i nasze myślenie.

Ale nawet jeśli przyjmiemy te wojskowe analogie i spojrzymy, jak strategia na polu bitwy jest wykorzystywana, to okaże się, że tam w armii, w wojsku strategia też nie jest planem działania, przynajmniej nie w XXI wieku. Może kiedyś tak to wyglądało, ale dzisiaj, współcześnie armia też nie zarządza misjami za pomocą sztywnego planu.

Bo, jak mówił Mike Tyson, każdy plan jest dobry, dopóki nie dostaniesz pięścią w nos. Generałowie wiedzą to najlepiej, że sukces nie polega na tym, że ktoś wymyśli jakiś plan w głowie, a potem przekaże go podwładnym, żołnierzom czy komuś innemu i osiągnie sukces. W ten sposób to po prostu nie działa, tym bardziej w biznesie.

Żyjemy w tym słynnym świecie VUCA, czyli takim zmiennym, nieprzewidywalnym i bardzo złożonym. I plan działania, sztywny, określony plan punkt po punkcie po prostu nie ma zastosowania. Nie ma szansy na powodzenie. Dlatego, że nie zakłada w ogóle możliwości reakcji. Nie ma żadnej elastyczności, nie pozwala dostosowywać się do tego, co się dzieje na rynku.

I to jest główny argument, który najczęściej wykorzystują osoby negujące sens istnienia strategii marketingowej, strategii biznesowej czy strategii marki właśnie. Bo to są trzy różne rzeczy. Zarzucają głównie to, że plan nie ma sensu, bo ten świat jest tak zmienny, sytuacja na rynku tak często ulega zmianie, że nie ma sensu posiadać sztywnego planu działania.

No i właśnie odpowiedzią jest to, że strategia marki nie jest żadnym planem.

Zanim odpowiemy, czym właściwie jest, zanim dojdziemy do tej odpowiedzi, to spójrzmy na te analogie wojskowe. Na to, jak w armiach zarządzanie misją wygląda. I tutaj zastrzeżenie, że ja absolutnie nie jestem ekspertem od militariów i od zarządzania misją wojenną czy jakąkolwiek inną, więc będę ten temat bardzo upraszczał, ale myślę, że to pomoże trochę lepiej zrozumieć tę sytuację i trochę lepiej zorientować się, po co nam jest potrzebna strategia marki.

I jeśli już ją mamy to do czego i w jaki sposób powinniśmy ją wykorzystywać, jak powinniśmy o niej myśleć, żeby ten temat jakkolwiek ugryźć. To zarządzanie misją w armii może mieć takie trzy poziomy.

Command by directive

Ten poziom najniższy, najgorszy w efekcie, to jest zarządzanie przez dyrektywy. Tzn. dowódca przekazuje po kolei, punkt po punkcie, tym podwładnym, tym, którzy wykonują daną misję, przekazuje zadania, które mają wykonać. Mówi im, po kolei, co mają robić.

I to dziwnie przypomina sytuację wielu polskich biznesów, z którymi pewnie też się spotkaliście, z którymi ja się często spotykam, w których jest szef, który wie wszystko i on mówi ludziom, co mają robić. Tzn. tak po kolei wytycza im zadania. Teraz zrób to, a potem zrób tamto. W tej opcji nie ma ani szybkości, ani elastyczności. Prawda? Te osoby, ci wykonawcy po prostu wykonują zadania.

Komunikacja jest utrudniona, bo to jednak trwa, bo trzeba przekazywać informacje w obie strony. I  nie jest to najlepsze rozwiązanie, chociaż trzeba przyznać, że ono działa całkiem nieźle w początkowej fazie. Czyli, jakbyśmy wyobrazili sobie sytuację jazdy samochodem i trafienia do jakiegoś celu, to zarządzanie przez dyrektywy wyglądałoby tak, że mamy na telefonie kogoś, kto wie jak tam dotrzeć i przekazuje nam informacje: „jesteś tu i tu, skręć w prawo…”; „gdzie teraz jesteś? to pojedź w lewo…”; „jak zobaczysz to i to, to skręć…” albo zawróć itd.

Jeśli napotkamy jakąś przeszkodę, blokadę, drogi, to usłyszymy: „dobra, powiedz gdzie jesteś, a ja ci powiem co masz wtedy zrobić”. I to faktycznie w ten sposób działa i jest skuteczne. Ktoś kieruje czyimiś działaniami. To ma szansę nieźle zadziałać, ale do momentu, w którym ta firma nie jest duża i tych osób, którymi trzeba kierować nie jest zbyt wiele.

Kiedy firma rośnie, pojawia się więcej osób, gdy zadania są delegowane, to nagle pojawia się problem. Pojawia się to, że szef, właściciel czy dyrektor nie jest w stanie krok po kroku kierować zadaniami pozostałych osób.

Wtedy pojawia się problem i wtedy pojawia się odpowiedź w postaci planu.

Command by plan

Wtedy pojawia się ten drugi sposób na zarządzanie, czyli ten słynny plan. Misją, również misją wojskową można zarządzać za pomocą planu. I w tej opcji dowódca, czy dyrektor w biznesie, spisuje poszczególne kroki, poszczególne punkty.

Co po kolei należy zrobić, aby osiągnąć cel, aby osiągnąć sukces. I tutaj głównym problemem jest to, że ten plan zakłada idealny scenariusz, czyli zakłada, że wszystko wydarzy się po naszej myśli. A jak już dobrze wiemy, tak się rzadko dzieje.

Sytuacja zmienia się tak często, że ten plan się szybko dezaktualizuje. Zresztą, nie jesteśmy w stanie wszystkiego przewidzieć, nie jesteśmy w stanie przewidzieć konsekwencji wszystkich poszczególnych kroków. Dlatego plan jest zawsze tylko pewną projekcją, czyli jak to powinno wyglądać, co ten dowódca zrobiłby po kolei, aby osiągnąć sukces.

Plan jest trochę szybszy, niż zarządzanie dyrektywami, dlatego, że ta osoba dostaje od razu całościowy plan i tak naprawdę wie co po kolei będzie miała zrobić.

Ale elastyczności tutaj nie ma w ogóle za grosz. Dlatego, że jeśli napotka jakiś problem, to najczęściej staje i się blokuje. Wracając do tej analogii samochodowej, to gdybyśmy mieli nawigację samochodową, ale bez dostępu do sieci. Czyli ona kieruje nas po kolei, mówi punkt po punkcie „teraz skręć w prawo, teraz skręć w lewo, teraz zrób to, teraz zrób tamto”, bo nawigacja wie, jak nas poprowadzić, ale w momencie, kiedy napotykamy na jakiś problem na tej drodze, to ona się nie aktualizuje, czyli nie dostosowuje do sytuacji. I my totalnie nie wiemy, co mamy zrobić dalej. Blokuje nas jakiś konkretny punkt tego planu i to jest moment, w którym się zatrzymujemy i nie jesteś w stanie nic zrobić.

I faktycznie są sytuacje, które (jeśli myślelibyśmy o strategii marki w ten sposób), to oznaczałoby, że ona nie ma zupełnie sensu. Bo po co planować coś, co nigdy nie zostanie zrealizowane w pełni, dlatego, że po prostu nie będzie na to warunków, a świat się tak często zmienia, że tych warunków idealnych na pewno nigdy nie będzie.

I armia też wie, że plany nie działają, bo pewnie sprawdzili to nieraz na swojej skórze.

Command by intent

I ten najwyższy stopień, poziom zarządzania misją również w armii, również w wojsku, nazywany jest zarządzaniem przez Commander’s Intent. To hasło Commander’s Intent – na polski możemy tłumaczyć jako Intencja Dowódcy.

Myślę, że to byłoby najbardziej właściwe tłumaczenie, a samo słowo „intencja” możemy tłumaczyć jako właśnie cel działania. Czyli, dowódca dzieli się z podwładnymi / z osobami, które będą to wykonywać, dzieli się informacją: jaki jest cel tego działania i tłumaczy im: dokąd tak naprawdę te działania zmierzają, co chcemy dzięki nim osiągnąć.

Commander’s Intent definiuje powód, dla którego to w ogóle się odbywa, jaki jest sens tego wszystkiego. Definiuje zadania kluczowe. Zadania, które należy wykonać, aby osiągnąć sukces. I definiuje stan docelowy, tzn. warunki, które muszą zaistnieć, abyśmy uznali, że ich misja została zakończona sukcesem, że osiągnęliśmy ten stan, do którego zmierzamy.

Opisuje, jak wygląda ten stan docelowy, żeby ktoś, kto to wykonuje, ten żołnierz, mógł się zorientować czy to już jest ten moment, czy to jest to miejsce, do którego chcieliśmy dotrzeć. Czy to jest ten etap misji, na którym nam zależało. Czyli, co musi się zadziać, żebyśmy uznali, że tak to jest już to, to jest sukces. Osiągnęliśmy to, co mieliśmy założone.

I wojsko wykorzystuje podejście Commander’s Intent właśnie po to, żeby zapanować nad tym zmiennym, dynamicznym czy nawet chaotycznym otoczeniem, w którym odbywają się misje wojskowe.

Ale nasze otoczenie biznesowe nie jest jakoś specjalnie łagodniejsze w tym temacie, bo również bardzo dynamicznie się zmienia. I to podejście tutaj również ma idealne zastosowanie. Bo jeśli nasi ludzie, pracujący w naszej firmie, są tak jak ci żołnierze na misji i doskonale rozumieją sens tego co robią i wiedzą, dokąd te działania zmierzają, to w zależności od tego, jaką sytuację napotkają, z czym się zderzą, to będą improwizować, adaptować się do tego, aby podejmować takie działania, które doprowadzą do celu. Tak, jak to mówił Bear Grylls: musisz improwizować i adaptować się do sytuacji, a wtedy osiągniesz cel.

Tylko musisz wiedzieć „po co?” i musisz wiedzieć „dokąd?” zmierzasz. To znowu, przywołując analogię z samochodami, gdybyśmy byli w Świebodzinie, i ktoś by nam powiedział, że mamy dotrzeć pod pomnik Jezusa, bo tam znajduje się Tesco i to jest cel naszej misji. To widząc z daleka, gdzie jest to miejsce (albo przez większość czasu widząc to miejsce) możemy wybierać takie uliczki, możemy nawet błądzić i kluczyć i dostosowywać drogę w zależności od tego, gdzie nas poprowadzi, ale wiemy cały czas: czy jesteśmy na ścieżce, czy zmierzamy w odpowiednim kierunku, czy nie. I możemy swoje działania tak dostosowywać, aby do tego celu dotrzeć.

Sens misji, czyli po co my tam w ogóle jedziemy, co chcemy tam zrealizować, dodatkowo pomaga te decyzje podejmować, bo jeśli staniemy przed jakimiś trudnymi wyborami, to jesteśmy w stanie priorytety i hierarchię działań poukładać na bieżąco, tak aby iść do przodu i osiągnąć swój cel.

W tych wojskowych analogiach te trzy poziomy zarządzania to są pewne kompromisy oczywiście, bo zarządzanie dyrektywami daje pełną kontrolę, ale zero elastyczności. Natomiast w zarządzaniu przez Commander’s Intent (czyli wyznaczanie tego celu, sensu intencji) kontroli mamy bardzo mało, ale za to mamy ogromną elastyczność.

I tutaj dochodzi czynnik ludzki. Żeby realizować każdą strategię, musimy mieć dobrych żołnierzy, dobrych zawodników, dobry zespół do tego, aby po prostu do tego celu doprowadzić. Ale jeśli firma się rozwija, jeśli chce się rozrastać, to jest to jedyna słuszna droga. Zarządzanie dyrektywami czy zarządzanie sztywnym planem zawsze ma swoje granice i zawsze w jakimś momencie będzie po prostu niewystarczające i niewłaściwe.

Strategia marki

Te dwa kluczowe elementy Commander’s Intent z tego wojskowego podejścia możemy przełożyć na grunt marketingu, na grunt marki.

Pierwszy nazywa się w armii „purpose”, czyli powodem i celem, czy takim sensem, dlaczego w ogóle w tę misję wyruszamy? Jest coś, co w budowaniu marki, w strategii nazywamy podobnie, czyli „brand purpose”. Jaki jest taki ogólny, głębszy pozafinansowy cel istnienia / sens istnienia naszej marki? Co oprócz tego, że wykonujemy te zadania, które mamy wykonać, tak jak żołnierze na misji, co my właściwie chcemy osiągnąć? Do czego to wszystko zmierza? Co i komu ma to przynieść? Jaką zmianę to powoduje? Szerszą niż to, co my dokładnie na tym swoim poletku robimy?

Drugim elementem jest stan docelowy, czyli coś, co w marketingu, przy budowaniu marki, nazywamy pozycjonowaniem marki. Tutaj znowu są analogie, wojskowe, chociaż bardzo byśmy ich nie chcieli, ja ich nie lubię, to one cały czas się pojawiają. Pozycjonowanie marki mówi o tym, jaką pozycję my chcemy zająć w świadomości odbiorców, tzn. jak byśmy sobie wyobrażali świadomość naszych odbiorców jako pole bitwy. I jest tam miejsce, którym chcemy zająć.

Czyli w głowie naszych klientów, jest jakaś szufladka, w której chcemy się zadomowić, której chcemy się zagnieździć. Nasza marka chce tam zamieszkać i zająć tam swoje miejsce, swoją pozycję. Czyli, to definiuje to, jak ludzie mają o nas myśleć. Z czym mamy się kojarzyć. W jaki sposób będą naszą markę postrzegali, tzn. w jakiej szufladce nas zamkną, jaką etykietę na tę szufladkę przykleją?

To jest, upraszczając oczywiście bardzo, pozycjonowanie marki, które jest celem całej misji. Jeśli my wiemy, jaką pozycję w świadomości odbiorców chcemy osiągnąć, to będziemy w stanie dostosowywać wszystkie nasze działania, tak je planować, aby ten cel osiągnąć. Po prostu. Zawsze będziemy mogli zmienić te plany i zmienić te działania, ale ten cel może pozostać niezmienny i do niego po prostu wszystkie te drogi prowadzą, aby go zrealizować.

Strategia marki wskazuje cel, który chcemy osiągnąć. Wskazuje kierunek działań, ale nie definiuje konkretnych działań, którymi to osiągniemy.

Od tego właśnie są poszczególne plany, od tego są taktyki. Od tego są poszczególne drobniejsze strategie, np. digital marketingu czy obecności w mediach społecznościowych. Również tak możemy to nazywać. One nie tyle, że są podrzędne czy nadrzędne.

Strategia marki, ja lubię określać ją jako fundament właśnie dlatego, że jest podstawą tych wszystkich pozostałych działań. Z założenia, strategia marki nie powinna się zmieniać w czasie, bo jeśli to jest cel, który chcemy osiągnąć, to on nie jest określony na jakiś krótki czas, nie jest osadzony w czasie.

To znaczy, to nie jest tak, że za rok osiągniemy ten cel i misja skończona i koniec. Koniec drogi, koniec jazdy. Często mówimy o tym, że budowanie marki to jest ten czasownik w trybie niedokonanym. Czyli to się nigdy nie kończy. Nawet jeśli zajmiemy tę pozycję, którą chcemy zająć, to jeszcze nie koniec. Musimy cały czas walczyć o jej utrzymanie, dlatego, że właśnie pojawia się konkurencja, która też chce podobną pozycję w świadomości odbiorców zajmować i zaraz będzie próbowała nas stamtąd wykopać. Więc te działania trwają non stop.

I teraz, to jest ten główny problem w myśleniu i mówieniu o strategii marki. Jeśli mówimy, że strategia marki wyznacza cele, które marka chce osiągnąć, to po pierwsze wiele osób stwierdzi, że to nic wielkiego. Przecież ten cel po prostu można sobie określić, nazwać, co chcemy osiągnąć. Niepotrzebne są do tego wielkie zamieszanie i zamykanie tego w jakiejś skomplikowanej czy bardziej rozbudowanej strategii.

Problemem okazuje się to, że określenie tego celu nie jest wcale takie proste, jak by się wydawało. Dlatego, że musimy wziąć pod uwagę wiele czynników. To nie jest tylko marzenie, które nam przychodzi do głowy o tym co chcemy osiągnąć. Tylko to musi być osadzone w konkretnym kontekście, czyli musi odpowiadać… Tzn. być powiązane z potrzebami naszych odbiorców, brać pod uwagę oferty i komunikację naszej konkurencji czy szersze trendy rynkowe, w których to wszystko się znajduje oraz oczywiście możliwości nasze, jako firmy, jako organizacji.

Co możemy osiągnąć, a czego nie możemy osiągnąć. Określenie celu, który marka ma osiągnąć, też nie może polegać na tym, że: „Osiągniemy sukces i będziemy najlepsi i będzie świetnie”. Ten cel musi być nazwany konkretnie.

Stąd ta analogia do pozycjonowania jest bardzo dobra. Dlatego, że musimy konkretnie nazwać pozycję, którą my chcemy zająć. Jak ona wygląda? Co będzie świadczyło o tym, że my tam jesteśmy w tym miejscu? Jak wygląda sytuacja w tym naszym miejscu docelowym, do którego będziemy dążyć? I to już takie proste nie jest.

I oprócz określenia tego, to zawsze dochodzi ten plan komunikacji, czyli to, żeby wszyscy, którzy wykonują jakiekolwiek działania na rzecz naszej marki, znali i mogli zrozumieć ten cel i ten sens istnienia, i ten powód, dla którego my robimy to, co robimy.

I tutaj przychodzi z pomocą dokument strategii czy jakakolwiek prezentacja, słowo pisane, które w konkretny i precyzyjny sposób nazywa te elementy. Żeby to nie było coś, co jest przekazywane z ust do ust i jest podatne na jakieś zniekształcenia czy interpretacje poszczególnych osób w tym głuchym telefonie. Dlatego, strategia marki po prostu jest konieczna i potrzebna i jest fundamentem, do którego zawsze musimy wracać, planując wszystkie inne działania, które marka ma podejmować. No właśnie po to, żeby się nie zgubić i żeby wiedzieć, dokąd zmierzamy i co dzięki tym działaniom chcemy w ogóle osiągnąć.

To, co jest na pewno ważne, to co trzeba podkreślić to to, że strategia potrzebuje planów działania. To nie jest tak, że strategia sama w sobie zapewnia sukces. Nie wystarczy jej przepracować i stworzyć i spisać, aby cokolwiek się zadziało, prawda?

Więc to jest oczywiste, że po określeniu tego celu, po zdefiniowaniu tego powodu, tego sensu i tych zadań, które mają przybliżyć nas do osiągnięcia tego celu, potrzebne są potem konkretne plany, ale one właśnie następują po, a nie przed. To jest kolejny etap, do którego przechodzimy. Wiedząc, jaki jest ten szeroki obrazek, jak wygląda cała sytuacja.

Strategia marki nie gwarantuje oczywiście sukcesu, ale zwiększa szansę na sukces. Zwiększa tę szansę, jeśli wszyscy konsekwentnie i spójnie wykonujemy swoje działania w tym samym kierunku, w tym samym celu, to jest szansa, że ten cel osiągniemy. W razie niepowodzenia, w tym czarnym scenariuszu, przynajmniej wiemy, czego próbowaliśmy i co nie zadziałało.

Jeśli działamy bez żadnego planu, bez żadnych strategii, cały czas improwizując, to nie jesteśmy w stanie korygować tej ścieżki. Nawet jeśli się okazuje, że nasze działania nie działają – to nie wiemy, co z tym zrobić. Nie mamy żadnej informacji. Nie wiemy, jak na to reagować. Na szczęście, w odróżnieniu od tego pola bitwy, marka ma więcej niż jedno życie, tzn. ma szansę po jakichkolwiek błędach czy porażkach podnieść się i odrodzić.

Dlatego, jeśli wiemy, dokąd zmierzaliśmy i jako był cel naszego działania  i ten cel nas zawiódł, tzn. nie udało się go osiągnąć albo osiągnęliśmy go i to nie dało nam tego, na co liczyliśmy, to przynajmniej wiemy, co nie działało i wiemy, co możemy robić innego, w jaki sposób modyfikować i korygować.

Nawet w tym czarnym scenariuszu strategia marki ma sens.

Oczywiście zachęcam do tego, żeby nad nią pracować. Ta analogia wojenna, wojskowa jest też tym trudniejsza i tym bardziej niekorzystna i tym bardziej zniechęcająca do pracy nad strategią marki, ponieważ kojarzy się właśnie z czymś bardzo skomplikowanym, bardzo trudnym i niedostępnym.

A ja staram się przekonywać, że strategia marki nie jest wcale tak trudna, jak ją niekiedy niektórzy moi koledzy czy koleżanki z branży malują. I mam nadzieję, że też trochę przybliżam Wasze myślenie do tego, że warto o niej pomyśleć, bo to nie jest taki wydatek ani finansowy, ani mentalny do tego, aby ją posiadać, aby ją stworzyć, aby wiedzieć, dokąd zmierzamy jako organizacja.

Książka

→ książka z tego odcinka: https://mtbiznes.pl/produkt/przyczepne-historie

Pierwszy raz na temat Commander’s Intent natknąłem się w książce braci Heath „Przyczepy historie”. Dlatego to jest ta książka, którą w tym odcinku chciałem Ci gorąco polecić. Ona nie dotyczy, co prawda, strategii marki, tylko bardziej tematu storytellingu. Czyli tego, jak to się dzieje, że niektóre historie jakoś bardziej się przyklejają do ludzi i zostają na dłużej, mają taką wirusowy potencjał.

To, że ludzie chcą historii słuchać, potem je powtarzać. Więc to jest coś trochę obok naszego dzisiejszego tematu, ale, jak każda książka braci Heath, ta też jest kopalnią inspiracji i świetnych pomysłów. Chyba każda ich książka, którą czytałem, jest zaklejona ogromną ilością notatek i karteczek. Podejście ich do tego, jak budują swoje książki, jakie historie przytaczają, jest świetne, dlatego każdą ich książkę polecam w ciemno.

Jeśli nie czytaliście żadnej, to warto zacząć od „Przyczepnych historii”. W sumie, od jakiejkolwiek warto, ale to jest ta, którą dzisiaj szczególnie chciałem Wam polecić, bo tam znajdziecie właśnie wzmiankę o Commander’s Intent.

O tym, jak ważne jest to, aby konkretnie nazwać i określić cel działania. Jak ważne jest to dla powodzenia w ogóle wszystkich naszych działań. Więc do tego Was zachęcam. Dzięki za uwagę, dzięki za wysłuchanie.

Zapraszam oczywiście jak zawsze do zaglądania w notatki i dodatkowe materiały i do usłyszenia.