Strategia marki to nie tylko dokument. To proces, który ma realnie zmienić sposób działania firmy. I choć brzmi to górnolotnie, to w praktyce sprowadza się do tego, że jeśli kilka ważnych rzeczy nie zagra – to nawet najlepiej zaprojektowana strategia po prostu się nie wydarzy.
W procesach, które prowadzę czasem po prostu czuję, że coś będzie nie tak. Że niby wszystko idzie zgodnie z planem, ale intuicja podpowiada: „to się nie wdroży”. Dlatego zebrałem 7 punktów, które traktuję jako absolutne minimum, jeśli firma chce realnie pracować nad strategią marki. Można je traktować jak checklistę – jeśli któryś z nich kuleje, warto się na chwilę zatrzymać i poważnie zastanowić, czy to na pewno dobry moment.
Ten artykuł jest skrótem 27 odcinka podcastu o tym samym tytule.
Wolisz słuchać? Kliknij poniżej!
1. Inicjatywa z góry
Strategia marki to nie projekt dla marketingu. To decyzja, która musi wyjść z samej góry – od zarządu, właściciela, od osób, które mają pełen ogląd sytuacji i realną sprawczość. Czasami widzę, że pomysł na strategię pojawia się gdzieś niżej, a osoby na górze są tylko do akceptu. I to nie działa. Jeśli zarząd nie czuje, że to ich temat, że to coś naprawdę ważnego, to potem brakuje ich obecności i realnego wpływu.
Zdarza się, że słyszę: zarząd „nie ma czasu na warsztat” – i to już jest lampka alarmowa. Jeśli nie ma przestrzeni, żeby porozmawiać o czymś, co ma wpływ na całą firmę, to może lepiej tego procesu po prostu nie zaczynać. Dla kontrastu – prowadzę teraz projekt, w którym właściciel firmy mówi, że strategia jest dla niego priorytetem i cały proces został przesunięty w czasie, żeby mógł się w niego zaangażować w pełni. To robi różnicę.
2. Wysoki priorytet
Inicjatywa to jedno, ale bez nadania procesowi odpowiedniego priorytetu wszystko się rozmywa. Jeśli strategia ma być czymś ważnym, to musi się znaleźć wysoko na liście firmowych spraw. Nie jako projekt „przy okazji”, nie jako zadanie na boku. To nie jest kwestia ego stratega – po prostu bez tego się nie da.
Bywa, że w czasie warsztatu ktoś odbiera telefon od klienta, bo „to ważne”. I jasne – klienci są ważni. Ale strategia to nie tylko praca na dziś, to praca na przyszłość. Kładziemy na szali jednego klienta teraz i potencjalnie wielu klientów w przyszłości.
Jeśli ludzie nie czują, że to, co robimy, jest ważniejsze niż bieżączka, to znaczy, że priorytet nie został odpowiednio zakomunikowany.
3. Zaangażowanie ludzi
To, czy ludzie się angażują, zależy od kilku rzeczy. Po pierwsze – od tego, czy mają przestrzeń. Jeśli strategia to dla nich „coś dodatkowego”, co muszą dopisać do listy zadań, to trudno oczekiwać entuzjazmu. Po drugie – od tego, czy widzą w tym sens. Jeśli nie wiedzą, po co to robimy, jeśli nie czują, że ich głos się liczy, to nie ma co liczyć na prawdziwe zaangażowanie.
Bardzo ważne jest, aby udział w procesie był traktowany jako nobilitacja, a nie kara.
Że to nie jest: „musisz iść na warsztat”, tylko: „chcemy, żebyś był częścią ważnego procesu”. I że to nie jest coś oprócz codziennej pracy, tylko zamiast niej – na ten czas. Ludzie muszą mieć prawo odłożyć inne rzeczy, żeby w pełni wejść w temat.
4. Szczerość jak na spowiedzi
W procesie strategicznym zawsze wypływają „brudy”. I bardzo dobrze. Tyle że żeby je wyciągnąć, trzeba mieć bezpieczne warunki i przyzwolenie – najlepiej od samej góry – na to, że będziemy mówić rzeczy trudne. O tym, co nie działa. O problemach, które zamiatamy pod dywan.
Nie chodzi o robienie audytu wszystkich niedoskonałości, ale o to, żeby naprawdę zrozumieć, co nas blokuje.
Czasami są to rzeczy organizacyjne, czasami komunikacyjne, czasami czysto relacyjne. Ale jeśli ich nie wyciągniemy, to nie zbudujemy niczego prawdziwego. Bo to, co najbardziej przeszkadza marce w rozwoju, często nie ma nic wspólnego z logo czy sloganem.
5. Gotowość na zmianę
Strategia to zmiana – i trzeba się z tym pogodzić. To może być nowy sposób myślenia, inne podejście do komunikacji, zmiana działań marketingowych.
Cokolwiek by to nie było – jeśli firma nie jest gotowa, żeby coś zrobić inaczej, to po prostu tego nie wdroży.
Opór przed zmianą często wychodzi dopiero pod koniec procesu, kiedy pojawia się konkretna koncepcja. I nagle okazuje się, że zmiana boli. Szczególnie jeśli ktoś poczuje, że podważa to jego wcześniejsze działania. Dlatego warto już na początku ustalić, że nie szukamy winnych – tylko szukamy najlepszego kierunku na przyszłość. Wspólnie.
6. Odwaga decyzji
W każdej strategii przychodzi moment, kiedy trzeba podjąć decyzję. Kiedy kończą się analizy, burze mózgów i testowanie pomysłów – i trzeba wybrać konkretny kierunek. I tutaj najczęstszym problemem nie jest brak pomysłów, tylko brak jasności, kto ostatecznie ma powiedzieć „idziemy w to”.
Zdarza się, że odpowiedzialność się rozmywa. Że zespół czeka, aż zdecyduje zarząd, a zarząd liczy, że dojdzie do „naturalnego konsensusu”.
Strategia to nie demokracja – nie wybieramy kierunku większością głosów
Potrzebna jest jedna osoba albo mała grupa, która weźmie odpowiedzialność i powie: „To jest nasz wybór”. Bez tego nawet najlepsze pomysły zostaną w zawieszeniu – a proces straci energię i sens.
7. Kompetencje wdrożeniowe
Stworzenie strategii to dopiero punkt zero.
Potem wszystko się dopiero zaczyna – i potrzebne są konkretne kompetencje, żeby to, co wymyśliliśmy, wdrożyć w życie. Często słyszę: „Na razie nie mamy ludzi od marketingu, ale zróbmy strategię, oni dołączą później”. Problem w tym, że „później” może oznaczać, że nikt nie poczuje się odpowiedzialny za to, żeby ją naprawdę zrealizować.
Warto myśleć o tym już na starcie. Kto będzie odpowiedzialny za wdrożenie? Czy ma przestrzeń, zasoby, umiejętności? A jeśli nie – to co musimy zrobić, żeby je zdobyć? Lepiej przygotować się wcześniej, niż obudzić się po zakończonym procesie z pytaniem: „No dobrze, i co teraz?”
Jeśli planujesz pracę nad strategią marki, potraktuj tę listę serio. To nie są rzeczy „na później”. To są warunki startu. Dzięki nim masz szansę, że strategia nie skończy się na slajdach, tylko rzeczywiście zacznie zmieniać sposób działania firmy.
Trzymam kciuki za Twoje procesy!
Co o tym myślisz? Napisz