39: Podwójne wyzwanie budowania marki franczyzowej → Rafał Piasecki z Da Grasso

Marka franczyzowa ma dwie ważne grupy odbiorców – tych docelowych, czyli konsumentów oraz tych biznesowych, czyli franczyzobiorców. Taka marka musi być atrakcyjna dla obu tych grup, chociaż w nieco inny sposób. Wyzwaniem jest budowanie marki franczyzowej, ale jeszcze większym jej rebranding. Takiego zadania podjął się mój gość, czyli szef marketingu sieci pizzerii Da Grasso. Doświadczenia, którymi się podzielił, są mega wartościowe dla wszystkich przedsiębiorców i marketerów! A nawet jeśli nie interesuje Was model franczyzowy, to na pewno zainteresują Was ciekawe informacje o tym, jaki Polacy mają stosunek do pizzy 🙂

Transkrypcja

Wstęp

RP: Jak się temu też tak dość mocno przyjrzeliśmy, jakie są wydatki powiedzmy Pizza Hut na media, a jakie są nasze, to my jakby czuliśmy, że my będąc płascy nie mamy szans. My musimy czymś nadgonić, trochę bardziej wystawać. Zawsze jak jesteś tym challengerem z mniejszym budżetem, to trzeba trochę inaczej. No i zaczęliśmy szukać jakichś takich punktów, które możemy w tej marce złapać. Odkryliśmy, że Polacy uwielbiają sosy. Oczywiście jak ktoś lubi włoską pizzę, to się tu zaraz oburzy, że z oliwą itd. I my też mamy pizzę speciale w części restauracji, taką bardziej powiedzmy włoską na cienkim cieście. Natomiast Da Grasso jest pizzą o sosie.

To my te sosy za darmo wprowadziliśmy, w sensie dwa sosy gratis do pizzy. My się tego nie wstydzimy, Polacy też to lubią, więc my też myśląc o marketingu, to oczywiście mamy to duże Da Grasso, ale potem mamy właśnie te 180 parę restauracji, z których każda jest jakaś, ona działa lokalnie i my ten lokalny marketing też staramy się coraz bardziej robić. Czyli to jest taki trochę krok w stronę tego, że to jest Da Grasso stąd, czyli to jest Da Grasso Warszawa Bielany, to jest Da Grasso Łódź Teofilów. Czyli to jest knajpa, która ma jakiś lokalny sznyt, ma swojego franczyzobiorcę, który jest też jakiś, ma jakąś swoją historię. My jesteśmy trochę o historiach tych ludzi, trochę o historiach tych miejsc, trochę o lokalnych społecznościach.

MS: Cześć, witajcie w kolejnym odcinku podcastu „Markotwórstwo” w tej serii „Markotwórcy”, do której zapraszam osoby, które w jakiś sposób tworzą marki, mogą je tworzyć po stronie biznesu, mogą je tworzyć po stronie konsultingu tak jak ja i dzisja bardzo ciekawy gość, który łączy trochę te dwa światy, bo ma doświadczenie i po jednej, i po drugiej stronie stronie. Dzisja reprezenuje Da Grasso, czyli pewnie Wam znaną sieć pizzerii, Rafał Piasecki. Cześć Rafale.

RP: Cześć. Dziękuję za zaproszenie. Miło mi pogadać.

MS: Chciałbyś się jakoś przedstawić, powiedzieć coś o sobie, o swoim doświadczeniu?

RP: Trochę zacząłeś, że jak gdyby po różnych stronach. No ja zacząłem swoją przygodę, w ogóle taką, co jej nie ma na LinkedInie, to zacząłem od eventów dla firm, dawno, bardzo dawno temu. Ale dość szybko trafiłem do ATL-u reklamowego. Gdzieś tam pracowałem w nieistniejącym już trochę Young & Rubicam, robiliśmy kampanie dla Danona, dla Żywca Zdrój, czyli też tam dla Danon Waters i gdzieś to się tak zaczęło. Potem po różnych perypetiach reklamowych faktycznie trochę w konsultingu, trochę we własnej firmie konsultingowej. Też ileś tam jakichś takich polskich większych marek przestawiałem. Potem trochę PR-u, a teraz faktycznie strona klienta. Więc faktycznie takie to spektrum, że tak powiem, brandowe dość pełne.

MS: I powiedz mi to jeszcze dokładnie, co robisz, za co odpowiadasz dzisiaj?

RP: W tej chwili jestem menadżerem operacyjnym, to się tak ładnie nazywa, ds. marketingu i sprzedaży w Da Grasso. Jesteśmy też o tyle specyficzną firmą, bo jak może właśnie część z Was wie, to jesteśmy siecią franczyzową, więc trochę się śmieję, że oprócz tego, że odpowiadam za ten marketing, taki marketing, czyli za sprzedaż placków, i to jest jak gdyby jedna moja noga, No to druga moja noga, no to jest to, że oczywiście staramy się rosnąć, pozyskiwać kolejne lokalizacje i taki marketing B2B pozyskaniowy.

Ale też trochę mam taką własną agencję na pokładzie. Bo pamiętajmy, że mając 180 parę restauracji w tym momencie czynnych, to każdy jest trochę niezależnym biznesem. I mimo tego, że my centralnie tym zarządzamy z punktu widzenia marketingu, to każda ma jakieś swoje potrzeby, swoją specyfikę, więc mamy taki team, który trochę tych naszych wewnętrznych klientów obsługuje. Więc taki specyficzny mix marketingowo-agencyjny.

Dwie strony budowania marki

MS: Tematem przewodnim naszej rozmowy jest zmiana, którą Da Grasso przeszła. przechodzi pewnie cały czas, ale która miała swoją premierę dosyć niedawno, więc to będzie nasza jakby oś naszej rozmowy. Ale chciałem cię zapytać właśnie odnośnie tego twojego doświadczenia: czym się różni budowanie marki po stronie biznesu, a po stronie agencyjno-consultingowej? Są jakieś różnice twoim zdaniem?

RP: Różni się ogromnie, bo ja pamiętam, że jak zaczynałem w ATL-u, to w ogóle świat się wydawał taki prosty. Wchodziłem, ten plot jest w ogóle super. Jestem jeszcze wychowany na telewizji, więc czasami jeszcze myślę 30 sekundami, co już jak gdyby dawno się skończyło. Ale prosty koncept, zawarty na kartce, piszemy skrypt, jest super. I im bardziej się chyba wgłębiałem w te tematy brandowe, czyli potem siedząc gdzieś tam w agencjach powiedzmy bardziej strategicznych, trochę pracując dla farmy, gdzie się jednak siedzi w cyferkach, widzi jak gdyby cały marketing mix, no to to się poszerza. Po czym jak trafiasz na stronę klienta, bo ja ciągle jednak operuję klient-agencja trochę w głowie, no to widzisz, jak to jest trudno.

To znaczy widzisz, jak dużo jest rzeczy, których nie widzisz jako konsultant, takiej bieżączki, która wpływa, problemów decyzyjnych, przesunięć budżetowych czy właśnie tego. No tu jest w ogóle specyfika, że jesteśmy jednak firmą franczyzową. No i jednak mamy tego klienta wewnętrznego, którego raz, że musimy przekonać, ale tam są często bardzo fajni ludzie, fajni przedsiębiorcy i oni też bardzo kumają te potrzeby.

Natomiast dla nich to też jest inwestycja. No bo wiadomo, że jeżeli ktoś tam wywalił ileś tysięcy na lokal, my wjeżdżamy z nowym szyldem, no to też dla niego to jest jakiś raz, że trzeba go przekonać, mu to uzasadnić i jakoś też dbać o jego biznes. Bo my dbamy oczywiście o swój biznes centralny, no ale każda z tych knajp ma być rentowna i cieszymy się, że jest, no ale o tych decyzjach się trochę myśli inaczej. Jak gdyby ta złożoność tego procesu decyzyjnego i to z ilu rzeczy musisz tam czerpać, podejmując jakąś decyzję, jaką to ma konsekwencje, to jest zupełnie inna skala.

MS: Po stronie agencyjnej czy konsultingu zawsze jest to, że klient psuje wszystko, że są te koncepty, piękne pomysły i potem we wdrożeniu jest zepsute i zawsze jest takie narzekanie, co żeście zrobili z tym. No ale właśnie tak jak mówisz, rozumiem, że to po prostu nie jest takie łatwe, jak się na to patrzy.

RP: My też trochę agencji popsuliśmy, natomiast myślę, że pewnym takim sukcesem tego procesu i to, dlaczego on się udał tak bardzo, bo uważam, że mu się udał, jestem z niego bardzo zadowolony, franczyzobiorcy są zadowoleni, inwestor jest bardzo szczęśliwy. Trochę opowiem o historii w ogóle, co to za inwestor, ale to za chwilę. Natomiast my pracowaliśmy z agencją Redkroft i z Łukaszem Słotwińskim, bo oni się tam jakiś czas temu połączyli i my daliśmy bardzo duże zaufanie agencji.

Bo ja też trochę pamiętając te czasy, kiedy klient się za przeproszeniem za bardzo tam mieszał w różne rzeczy, są jakieś tam różne śmieszne powiedzenia o tym, że w reklamie nigdy nie ma niepokalanego poczęcia, bo zawsze się ktoś w… i się coś tam psuje. I to tak trochę jest, natomiast ja jak najbardziej rozumiem tę naszą kliencką stronę, że się tego nie uniknie, no bo ja widzę jakieś rzeczy, że ktoś mi tam mówi, a to zróbmy pudełko z jakimś tam nadrukiem. No słuchajcie, to jest ileś groszy drożej, co w skali biznesu dla nas to jest nie do dźwignięcia.

Jak gdyby ciężko jest zrozumieć czasami po stronie konsultingowej, że to tam 15 groszy na pudełku to jest jakaś skala, ale jak pomyślimy, że u nas to jest ileś milionów pizz, no to już jest brutalny efekt matematyki, że to jest dużo wyższy koszt niż cały nasz koszt rebrandingu. I jak gdyby musimy dbać o rzeczy, o których w ogóle nie myślisz na poziomie konsultingowym, bo one ci się jak gdyby wydają drobne. I jak gdyby to, co jest drobne, a to, co jest duże trochę tu inaczej waży.

Więc to poczułem, natomiast my daliśmy Redkroftom dość dużą swobodę ufając i tutaj też ogromne podziękowania dla Magdy Piróg, czyli dla mojej szefowej, która też nam dała to zaufanie. Czyli ona tam oczywiście była w tym procesie, zaglądała, mówiła: dobra, spoko, ale ja wam ufam, róbcie. I gdzieś ta zmiana, która była dużą zmianą dla nas, bo jak gdyby firma, która do tej pory tak dość grzecznie się komunikowała, tutaj się jak gdyby otworzyła, odważnie powiedzieliśmy tam o lejącym się sosie, zmieniliśmy barwę, zmieniliśmy wszystko.

I myślę, że to, że właśnie nie mieszaliśmy agencji z palca, tylko dość twardo podzieliliśmy role, że my tam daliśmy jak gdyby jasny brief, a to oni się bawili, tak jak gdyby przy naszym gdzieś tam łapaniu ram, ale nie takim, że nie, ten pomidorowy to nie, weźcie tam o trzy odcienie do góry. To jak gdyby u nas się to nie zadziało i myślę, że to udało. Trochę sobie przypisuję za te zasługi, że może, że jeszcze pamiętam tę pracę agencyjną i wiem, że jak gdyby zawsze się narzeka na ten brak swobody.

Więc tutaj daliśmy tę swobodę i to pykło. I to jest jakiś tam pewnie klucz do sukcesu tego procesu, że on jest taki spójny i gdzieś tam fajnie wymyślony. – To zaraz ci poproszę, żebyś trochę opowiedział o tym, ale jeszcze tylko tak szybko zastanawiam. Tak zabrzmiało trochę z tej naszej wymiany myśli, że praca po stronie agencji to jest fun i kreatywność, a po stronie biznesu to jest szara codzienność. Czy to jest, jest też fun, czy jak to oceniasz?

RP: Tu masz decyzyjność, nie? Się śmieję, że ja zawsze bolałem siedząc po stronie agencyjnej, że mam taką szufladę, która dzisiaj już jest szufladą wirtualną. Bo jest na iCloudzie, ale są tam pomysły, które są niezrealizowane. Tu masz trochę tę siłę, że jak ten pomysł wymyślisz, to możesz go zrobić. I ta moc sprawcza tutaj jest faktycznie duża, że możesz. Natomiast z drugiej strony bardzo czujesz czemu nie możesz, bo masz tę szarą codzienność. Czyli masz właśnie to, co trzeba zrobić, żeby ten pomysł wszedł w życie.

Jak to jest trudno wprowadzalne i jak bardzo budżet, który ty przewidujesz, to jest wierzchołek góry lodowej, bo to uruchamia machinę. No i też powiedzmy sobie szczerze, że 80-90% mojej pracy to jest ta bieżączka. Jak gdyby gaszenie pożarów, rozwiązywanie problemów. I mamy tam jakąś strategię i działamy oczywiście długofalowo. Ale śmieję się, że musiałem zdjąć zegarek, bo ileś tam rzeczy mi na Teamsie pika, bo coś się dzieje, coś trzeba tam ogarnąć. I tej codzienności jest bardzo dużo. I tego jest dużo więcej niż po stronie agencyjnej, gdzie czasami masz tam tydzień, żeby się zastanowić nad czymś. To u mnie się ten czas liczy raczej w nastominutowych slotach. I ten dystans się trochę gubi i to jest jakiś problem.

MS: Świetnie, czyli więcej Excela, mniej PowerPointa, domyślam się?

RP: Oj tak. Ja jestem kiepski w Excela i mój CFO się zawsze na mnie wkurza, bo ja w tego Excela to tam średnio. Ja jednak myślę powerpointowo, ale trochę nie ma wyjścia. I jak najbardziej tak. Tak że tak. Dużo więcej Excela.

Repozycjonowanie Da Grasso

MS: Dobra, Rafale, jak wejdziemy sobie na stronę czy na socjale Da Grasso to zobaczymy zmianę. Ona jest widoczna i tutaj nie ma co dyskutować. Każdy sobie może to subiektywnie ocenić, ale widać, że ta zmiana od tej strony komunikacyjnej, ale głównie też wizualnej, jest bardzo fajna i to mocno widać. Mnie zastanawia bardziej ta strona strategiczna tego całego procesu i takie zajrzenie od kuchni do tego procesu, więc gdybyś mógł opowiedzieć, no bo pojawiało się gdzieś tam w wypowiedziach, artykułach, twoich wywiadach, hasło repozycjonowania w ogóle marki Da Grasso. I to jakbyś mógł o tym trochę opowiedzieć, może też właśnie o historii i o tym całym procesie?

RP: Ja trochę opowiem, bo ja w Da Grasso wylądowałem praktycznie równo rok temu. Trafiłem tam w marcu. Trafiłem w takiej dość ciekawej sytuacji, bo Da Grasso, jak może część osób wie, jest polską firmą, która już prawie 30 lat na rynku powstała właśnie w Łodzi. Trochę na takim boomie właśnie takich marek, które gdzieś tam w tych latach 90-tych powstawały. I one tak trochę rosły samorzutnie. To znaczy ktoś miał pomysł, jakiś fajny pomysł na restaurację skądś tam zawidziany, zapożyczony. I to kiełkowało. No i ileś tam dużych firm chciało to Da Grrasso przez lata kupić. Karolina, pierwsza właścicielka, stawiała opór, bo chciała jednak tę markę zachować, gdzieś tam też jako, że tak powiem, autorka-matka nie chciała jej uciąć.

I już ponad rok temu pojawiła się skandynawska Orkla, która miała taki pomysł, że będzie kupować europejskie sieci pizzerii. Założyła taką spółkę celową The European Pizza Company, która już teraz jest trochę niezależnym bytem. I kupuje, ma w tej chwili sieć pizzerii w Skandynawii i w krajach Beneluksu I my jesteśmy trzecią taką dużą siecią, więc w tym momencie jesteśmy trzecią siłą w Europie, gdzieś tam po Amreście i Dominosie, tak że fajną, europejską siłą. Super jest to, że oni nie ingerują nam w lokalne strategie marek. To znaczy, to nie jest tak, że kiedyś będziemy się nazywać jakoś, czyli oni z góry powiedzieli: nie, nie, my właśnie chcemy, żeby to były lokalne, silne marki na rynkach.

Mamy dość dużą swobodę biznesową i ogromną swobodę marketingową. Prezes naszej rady nadzorczej, Tomi, też jest bardzo marketingowy, więc to jest bardzo duże wsparcie, tak że jak się pojawił takie nasze wlepki takie dość charakterystyczne pare dostał, to też ma je na laptopie i też się wkręca. Więc to jest też takie duże wsparcie, że mamy taką otwartość inwestora. Z drugiej strony ja się też tam trochę pojawiłem z tym moim korporacyjno-konsultingowym backgroundem, żeby trochę jednak ta firma, która była przyzwyczajona do takiego zarządzania powiedzmy bardziej codziennego siłą reczy, no wejść w takie ramy strategiczne. I wśród pytań, to cię tu sprzedam, które mi gdzieś tam wysłałeś, o co ostrzegłeś, że będziesz pytał, to właśnie a propos książek, to jedną z takich moich ulubionych książek, która chyba dość mocno wywróciła moje życie, to jest „Błysk” Malcolma Gladwella.

I to, że właśnie te lata pracy na różnych brandach, różnych tych, powodują, że czasami wchodzisz do jakiejś firmy, spędzisz tam, wiesz, pięć minut i ty już wiesz, co masz zrobić, nie? I to nie jest żadna tam buta czy coś, tylko po prostu gdzieś tam w tym systemie operacyjnym mamy zaparkowane tyle danych, że po prostu trochę wiesz, nie? I jak tam przyszedłem, jeszcze na rozmowach kwalifikacyjnych, no to ja miałem parę rzeczy, które powiedziałem, że bym chciał tu zrobić.

No po czym oczywiście, jak pobyłem w tej firmie tam dwa miesiące, no to odkryłem, że wiem dużo mniej, niż mi się wydawało. Ale udało mi się namówić, nawet nie musiałem za dużo namawiać, to było fajne, zarząd na takie dość gruntowne badanie. Zrobiliśmy dość dużo badania z Zymetrią. Bardzo dużo się dowiedzieliśmy i o postrzeganiu Da Grasso, i o w ogóle rynku. Może trochę przynudzę, ale trochę może o tym opowiem.

MS: Nie, bardzo chętnie, bardzo chętnie.

RP: Bo po pierwsze odkryliśmy, że pizza jest takim totalnie ulubionym daniem Polaków. To był taki nasz szok, że pizza je tyle samo ludzi, co schabowego, nie? To znaczy, że to jest takie danie, czyli jemy zupę, schabowe, pizzę i makarony, i to jest na tym samym poziomie, czyli tam przynajmniej raz w roku to gdzieś tam jemy. Jeżeli mówimy o jakiejś tam kuchni azjatyckiej, czyli takim popularnym „chińczyku”, czy kuchni meksykańskiej, no to to jest wszystko dwa razy mniej popularne, tak? Czyli pizza jest takim dobrem powszechnym. To było takie pierwsze, jak gdyby, duże odkrycie. Drugim było to, że około 80% Polaków zna markę Da Grasso. Że to jest tak, że mówimy Da Grasso, każdy wie, że to jest pizzeria, a w grupie 16-24, czyli siłą rzeczy core’owej grupie dla większości, większości brandów, to jest 91%, więc ta znajomość jest bardzo duża.

Natomiast bardzo nam brakuje świadomości spontanicznej, czy takiego top of mind, gdzie powiedzmy rządzi Pizza Hut, pomijam marki, jak gdyby z kategorii takich ościennych, typu tam McDonald’s, no bo one tam przy takich wydatkach mediowych, to my tam nie mamy podejścia w ogóle. Ale mieliśmy takie odkrycie, że okej, ludzie nas rozpoznają, ale jednak nie jesteśmy takim top of mind. I przegrzebaliśmy sobie cechy wizerunkowe i pewnie no też twoi słuchacze, jak gdyby gdzieś tam siedzą w tych badaniach, no i siłą rzeczy, jak się zrobi ten profil wizerunkowy, to im marka jest bardziej rozpoznawalna, tym on jest tam większy, ale jak je sobie pościskaliśmy, to ja zawsze używam takiej metafory psa, że jak gdyby, jak duży jest ogon dla danego psa, nie? Czyli jak jest ogon 10 centymetrów, to on na jamniku waży więcej niż na rottweilerze, więc jak sobie je tak spłaszczyliśmy i zobaczymy, które cechy wystają, to odkryliśmy, że Da Grasso jest dość silną marką, czyli ludzie nas widzą, ale mało z niej zapamiętują.

Tam mało rzeczy wystają, że ona tak się trochę przykurzyła. No i zaczęliśmy szukać jakichś takich punktów, które możemy w tej marce złapać. Odkryliśmy, że Polacy uwielbiają sosy. Oczywiście jak ktoś lubi włoską pizzę, to się tu zaraz oburzy, że z oliwą i tak dalej. I my też mamy pizzę speciale w części restauracji, taką bardziej powiedzmy włoską, w cienkim cieście. Natomiast no Da Grasso jest pizzą o sosie. To my te sosy za darmo wprowadziliśmy, w sensie dwa sosy gratis do pizzy. My się tego nie wstydzimy. Polacy też to lubią. I to było też takie kolejne odkrycie i punkt zaczepienia. No i dość szybko jakby padła decyzja, że jesteśmy fajną marką taką o pizzy. O właśnie pizzy, pizzy, tak? Nie jakiejś włoskości, nie jakichś tam fanaberiach, nie jakiejś tam wyniosłej kuchni.

Znaleźliśmy parę cech, które gdzieś tam na tyle widzieliśmy, że jesteśmy w nich wiarygodni, może nie były bardzo mocne, ale widzieliśmy, że jakoś tam rezonują. I postanowiliśmy tę markę właśnie bardzo postawić na takim pizzowym funie, ale takim pizzowym rozumianym, ja się trochę śmieję, że tak jak McDonald’s jest o jakimś burgerze, ale nie o rodzajach wołowiny, sałaty, pomidora, bo to jest nie ta historia, tylko jest o tym, że lubisz wpaść na burgera do Maca, to my jesteśmy o pizzy. My jesteśmy o takiej totalnie egalitarnej pizzy, którą możesz zjeść z pudełka, możesz zjeść sztućcami, możesz kogoś zaprosić do Da Grasso na randkę, ale generalnie jak jesteś na totalnym kacu i wiesz, jeśli chcesz po prostu zjeść ją przed telewizorem zakryty kocem, to też jest okej.

I to była dla nas taka chyba esencja tego pozycjonowania, że to jest oczywiście o smaku, o jakiejś tam przyjemności, ale takiej przyjemności prostej, że to jest właśnie taka pizza z sosem, tak jak lubisz, bez napinki i to był taki motyw do tego, żeby ją ucharakternić i zrobić z niej właśnie taką fajną markę o pizzowości, tak o różnych okazjach konsumpcji i to była jak gdyby ta oś, którą gdzieś tam wrzuciliśmy jako taką oś marki.

Oczywiście do tego doszło wiele takich wątków ościennych, czyli mieliśmy na przykład dość charakterystyczną kratę, taką trochę ceratę, która jest na pudełkach, która była fajna, bo jak nasze pudełka gdzieś leżą, to widać, że to jest pizza Da Grasso, co jest gdzieś też takim ważnym asetem marki, no z drugiej strony one ciążyły taką ceratą, właśnie taką trochę kanjpą lat dziewięćdziesiątych, więc tutaj super jak gdyby pomysł Redkroftów, który tak ucyfryzował tę kratę i mamy swój nowy pattern, który jest w ogóle teraz na wyklejkach witryn, ja teraz jestem nieopodal, bo korzystam z gościnności w ogóle teatru Pinokio i siedzę sobie w miarę dobrze wyciszonym studiu nagrań, więc mam nadzieję, że mnie słychać, mimo że bez mikrofonu, ale jakoś tam działa.

To blisko mnie jest Piotrkowska 65, czyli nasza pierwsza knajpa otwarta w tym nowym stylu, gdzie właśnie ta krata się gdzieś tam wylewa na okna i fajnie działa, tak? Także to, co się też udało, to udało się złapać takie rzeczy charakterystyczne dla marki, ale bardzo je odmłodzić i zrobić taki krok, który liczymy, że na dobrych dziesięć, naście lat będzie ciągle świeży, a z drugiej strony jest w korzeniach marki, a to jest gdzieś tam tak brandowo trudne, nie? My też jesteśmy dość mocni w digitalu, bo to, czemu nas znają młodzi, my jesteśmy dość mocno obecni w gamingu. Sponsorujemy jakąś tam drużynę sportową, robiliśmy tam jakieś własne plansze w Fortnite, robimy Pizza Game Day raz w miesiącu, więc tam jesteśmy dość mocni, więc ta cyfrowość też jest uzasadniona.

Więc jak gdyby dużo wątków się złożyło, żeby tę markę uwspółcześnić, ale trochę tak uwspółcześnić bez przesady, żeby to nie była taka… Ja używałem takiej metafory, że my jesteśmy trochę taką ciocią, taką czterdziestoparoletnią ciocią, która jest fajna, dobrze gotuje, jest okej, ale jest taka mało charakterna, nie? I my chcieliśmy jej nie dać charakteru, ale nie mieć kryzysu wieku średniego, czyli nie być facetem w kabriolecie, który tam trochę jest niewiarygodny, tylko właśnie znaleźć coś takiego, gdzie to Da Graso dla młodych jest fajne, bo jest jakieś, ma jakąś tam historię, którą oni kupują, gdzieś też jakaś taka synergia z „Pan tu nie stał”, czyli z grafikami…

Zawsze tam z nimi, nam było do nich blisko, bo też łódzka firma, więc też mieliśmy tam jakieś tu gadżety od nich, coś, natomiast jak gdyby projektując te wlepki, też to była sugestia Redkroftów, że skorzystaliśmy z rysownika, który wcześniej też był związany właśnie z „Pan tu nie stał”, więc ta synergia graficzna jak gdyby trochę nie jest przypadkowa, tak? Nam tam zawsze z nimi było po drodze, jak gdyby ten świat taki wlepkowy, taki trochę streetowy, który jest takim ożywieniem i takim trochę puszczeniem oka do młodszych, które z drugiej strony dla pokolenia 40-latków też jest fajne. Mam słowotok generalnie, musisz mi przerywać.

Decyzja o rebrandingu

MS: Nie, nie, nie, ale mówisz bardzo interesujące rzeczy, więc nie chcę właśnie przerywać i się hamuję, bo ja mam też tendencję do gadulstwa. Zastanawiam się, jak ciężka to była decyzja dla was wewnętrznie, ogólnie też biznesowa. No bo rozumiem, że jeśli 30 lat istniejemy na rynku, no gdzieś doczytałem, że chyba 70% restauracji od 10 lat jest, czyli jakby no większość tych lokali, które są, naprawdę istnieją już długo i z tego powodu też pewnie taka rozpoznawalność i to, że marka jest znana. No, jednak te sygnały, że nie wystaje, nie są takie mocne, to nie jest problem wizerunkowy, który daje jasny sygnał, że zmieniamy i tak dalej.

Czy to była trudna decyzja? No bo myślę sobie o tym, że wiesz, o takich najczęstszych obiekcjach, które się pojawiają w procesach rebrandingu, z którymi ja też się zderzam, czyli jeśli marka jest tak znana i jest tradycyjna w pewien sposób, no bo to jest taka tradycyjna polska pizza, nasza tutaj, czyli taka, jaką Polacy po prostu lubią, to wszystko, co powiedziałeś, z sosami itd., czyli nie ma tego, że kurczę, możemy zepsuć to zmieniając to? Duży był opór?

RP: Taki opór gdzieś tam był i w głowie mi się też zapalały takie lampki, wiesz, czasami, ja się śmieję, że trochę jest tak, że jak jesteś po stronie konsultingu czy agencji, to zawsze trochę przeginasz, licząc, że ktoś to wykastruje, – Tak, dokładnie. – Tu nie ma tego blokera. W sensie to ja jestem tym blokującym, więc ja też miałem takie momenty, kurczę, czy ja nie przeginam, czy nie powinniśmy mniej? Natomiast, jak się temu też tak dość mocno przejrzeliśmy, jakie są wydatki, powiedzmy, nie wiem, Pizza Hut na media, a jakie są nasze i to my jakby czuliśmy, że my będąc płascy, nie mamy szans, my musimy czymś nadgonić, trochę bardziej wystawać.

Zawsze jak jesteś tym challengerem z mniejszym budżetem, to trzeba trochę inaczej, ale oczywiście gdzieś tam bardzo dużo było założeń dla agencji, żeby ona się też trzymała jednak pewnego poziomu elegancji, czyli żebyśmy nie stracili tego, że my jednak, my też jesteśmy dużo w małych miejscowościach, gdzie jesteśmy takim lokalem, gdzie się właśnie idzie na randkę i spotkać ze znajomymi, więc my tego nie chcieliśmy stracić. Natomiast też, też à propos tego, co mówisz, to ja też mam takie wrażenie, że, chciałem powiedzieć Polacy, ale może wszyscy na świecie mają tę tendencję, że wydaje nam się, że nawet jak nam się coś podoba, to inni tego nie skumają, bo to jest za odważne.

I mieliśmy bardzo dużo takich głosów, to pokazywaliśmy jakimś franczyzobiorcom jakieś próbki, nie, no w ogóle super, ładne, ale wiecie, nie wiem, czy dla moich klientów, albo czy dla innych, to nie będzie za odważne, Jak się okazuje, że inni klienci to widzą i mówią „super” i że to nie jest aż tak, jak nam się wydaje, czyli generalnie ludzie są trochę mądrzejsi i bardziej kumaci, niż nam się wydaje, my im trochę nie ufamy i oni też lubią fajny design, też lubią fajne rzeczy. Więc to jak gdyby designersko wjechało bardzo, bardzo dobrze. I też czasami mam wrażenie, że my nie zauważamy, że premium się trochę zdefiniowało, zresztą premium to jest w ogóle wyświechtane słowo. Ale kiedyś było tak, że jak się idzie do restauracji, to kelner jest w białej koszuli, podaje się na białych talerzykach, ładnie tam.

Dzisiaj to już tak nie wygląda. W sensie idziemy do restauracji, gdzie nie wiem, zostawiasz 300 złotych rachunek, dzisiaj jest ciężko chyba zostawić mniej, jak masz dużą rodzinę, jeszcze wypijesz drinki, wszystko tam gdzieś podrożało, ale to, że ktoś jest w podkoszulce, że to ma trochę jakiś styl, stało się dość normalne. W sensie ja dzisiaj jestem w swetrze, jadę do biura i wszyscy tak chodzimy, To znaczy nawet jak masz spotkanie gdzieś tam z radą, to raczej już ten garnitur nie wjeżdża, więc trochę spuszczenie z tego tonu też nam było potrzebne, Bo to jest mam wrażenie trochę przykurzone i dzisiaj też no zależy, gdzie się pracuje, ale już nawet sektor bankowy, to już jest raczej open collar. W sensie to już, to już gdzieś tam wyjechało, ten krawat już jest coraz większą rzadkością, więc my też tego krawata trochę chcieliśmy zluzować, pokazując trochę, że to jest o czymś tam fajnym.

Więc w tym sensie się chyba nie baliśmy, natomiast taki opór, że czy to nie będzie za duży skok, na pewno trochę był. Myślę, że trochę pomogło to, że nasza poprzednia identyfikacja była w pewnym sensie źle zaprojektowana. To znaczy nas to uwierało, ja też mam wewnętrzny dział graficzny i super dziewczyny, bo to akurat same dziewczyny, które świetnie projektują i jak ja tam wjechałem trochę z agencyjnym backgroundem, no to ja widziałem jak one się duszą, typu, że im ta zielona obwódka wokół czerwonego to świeci i one muszą coś kombinować na materiałach, w sensie to ewidentnie było nie wymyślone, pod względem czysto techniczno-graficznym dobrze.

No i my teraz jak gdyby mając je na pokładzie, bo to są naprawdę dobrze projektujące dziewczyny, obie są po ASP zresztą łódzkim, jak do tego wjechała agencja zewnętrzna dobra, no to jak gdyby ten ferment tutaj, gdzie te materiały są projektowane tak, że one są bardzo dobrze zaprojektowane, z drugiej strony bardzo użytkowe, bo dziewczyny mają doświadczenie w tym, że tu szyld jest taki, a na tym samochodzie to jest kogut, a tu nie ma, tu trzeba dać większy numer telefonu, no to to wszystko zaczęło grać, bo one też jak gdyby robiły te projekty w pewnym sensie pod siebie, tak żeby one były użyteczne.

A w tym poprzednim się trochę dusiliśmy i mieliśmy ciągle jakieś tam warianty, więc to był taki trochę, taki motyw, że i tak trzeba zmienić, więc jak zmieniamy to zróbmy dobrze i to pozwoliło złapać jakiś tam rozpęd, a też myślę, że ten rozpęd pozwoliła trochę złapać Orkla, no bo też mamy jak gdyby kontakt z naszymi siostrzanymi czy bratnimi firmami, które też jakoś są trochę odważniejsze, trochę bardziej jakieś i żartobliwie, nie wiem, czy Magda będzie słuchała podcastu, ale ona kiedyś tam wróciła ze spotkania z siecią i mówi: „Rafał, oni tak chodzą w takich fajnych bluzach z kapturem na przykład, czemu my tych dostawców mamy tak niefajnie ubranych?”. i już czasami jest tak, że po prostu można pewne rzeczy robić fajnie, a czasami tak z przyzwyczajenia się robi niefajnie, bo tak może nie wypada, więc trochę zrzuciliśmy polówki, założyliśmy t-shirt, to jest w przypadku Łodzi jednorożcem z nabitym slicem pizzy na ten i się okazuje, że to ciągle może być premium i nikogo to nie uwiera i myślę, że takim chyba najlepszym feedbackiem było w pewnym momencie to, że wiesz, że się nic nie stało.

To znaczy, że wśród tych osób marudzących to one nie zauważyły, a pozostali złapali fun. Więc czasami to ryzyko jest mniejsze, niż nam się wydaje, my trochę bardziej mamy w głowie, więc ja raczej zachęcam do, przemyślanych oczywiście, ale takich dość odważnych ruchów, bo też jest tak, ja nie chcę to umniejszać roli brandingu, ale dla bardzo wielu ludzi to nie ma aż takiego znaczenia, to znaczy dla franczyzobiorców, oni mówią: „Super, bo ja chcę świeżości, chcę, żeby mi to napędziło sprzedaż”, bo oni też czują, że to jest nowe, fajniejsze i że klienci to docenią.

No ale dla nich kluczowy, powiedzmy sobie szczerze, jest koszt szyldu, koszt wymiany, czy oni muszą zmienić to, żeby zmienić tamto, no bo dla nich to są często tam w tysiącach liczone inwestycje, więc dla nich to jest ważniejsze, niż ten aspekt czysto wizerunkowo-optyczny.

Konsumenci vs Franczyzobiorcy

MS: No właśnie, ciekawi mnie ten wątek, takie mam poczucie, że trochę mogliście mieć takie podwójne wyzwanie w tym wszystkim, pytanie, czy tak faktycznie było? No bo mamy, ja tak sobie, patrząc na to z boku, zresztą obserwuję wiele takich biznesów, które niekoniecznie działają w modelu franczyzowym, ale takim właśnie B2C i B2B, ja zawsze się śmieję, jak się mówi o tym, że marketing B2B od B2C to jest bardzo różny i tak dalej, a mówię, no a co w przypadku firm, które mają jedno i drugie, czyli tak jak wy na przykład, z jednej strony konsumenci, którzy zamawiają pizzę, a z drugiej strony B2B, czyli franczyzobiorcy czy inni partnerzy, którzy w tym biorą udział.

Więc tak jak powiedziałaś, trochę to łączycie, więc czy to faktycznie, jak ogarnęliście trochę to ryzyko, po jednej i po drugiej stronie, bo ta marka, jak sobie ja na nią patrzę i mówię o odbiorcach marki, jest ważna dla konsumentów, którzy zamawiają tę pizzę, ale ważna jest też dla partnerów biznesowych, dla franczyzobiorców, którzy pewnie głównie kupują ten szyld. Ja rozumiem, że pewnie jest całe wsparcie i logistyczne, i merytoryczne dla franczyzobiorcy, ale pewnie ten szyld jest jednym z ważniejszych rzeczy, dla którego ktoś się decyduje na franczyzę i jak to wyglądało, wiesz ten wysiłek?

RP: Trochę dopowiem, bo też nie wiem, na ile, ale jak gdyby spektrum, jak szerokim pojęciem jest franczyza, jest znane, więc trochę się cofnę, no bo w tej chwili mamy 10 tysięcy Żabek, które tworzą nam trochę obraz franczyzy i nie chcę tu iść w kampanię Lidl kontra Biedronka, więc nie będę tu w żaden sposób przygryzał Żabce.

MS: Ale Żabka pewnie oferuje pizzę albo zaraz będzie [śmiech].

RP: No tak, w paru na pewno, w sensie z bardzo tam rozwojowym modelem, natomiast ona w tym, jak gdyby jak widzi franczyzę, jest bardzo daleko od nas, to znaczy ta Żabka, to jest raczej bliższa ajenctwa, czyli ona tam daje gotowy model ze wszystkim i ty tam wchodzisz trochę jako osoba, która zarządza istniejącym sklepem. U nas to jest tak, że my mamy taki model bardzo partnerski, ale też bardzo otwarty. To znaczy u nas musisz dużo więcej włożyć, w ogóle nie będę ukrywał, no bo to są setki tysięcy złotych, które wkładasz ty w swoją restaurację, którą my ci pomagamy prowadzić, czyli my ci dajemy know-how, dajemy ci menu, pomysły, wszystko, mamy mega sprawdzony model, co jak sam powiedziałeś, no ponad 70%, naszych franczyzobiorców jest z nami ponad 10 lat, a średnie życie lokalu w Warszawie to jest chyba tam 8 czy 9 miesięcy w tej chwili, więc jak gdyby widać, że ten model jest sprawdzony, to jest ta właśnie pizza, z której co niektórzy się śmieją, że my sprzedajemy pizzę do sosów, ale to jest to, czego jak gdyby oczekuje polski konsument.

I ja się śmieję, no bo jeżeli ktoś kiedyś, to jest taki trochę mit w korpo, przepracowałeś ileś lat w korpo, zakładasz kawiarnię albo knajpę, no i to właśnie przez to ona trwa tam 8-9 miesięcy, bo często chcesz założyć taką dla siebie, a jednak trochę jest tak, że ten biznes jest dużo bardziej brutalny niż się wydaje. I my to mamy dość dobrze przemyślane, my sprzedajemy cały ten koncept i w tym sensie my jesteśmy naprawdę partnerami naszych franczyzobiorców.

To znaczy oni mają wszyscy mój numer telefonu, ja też z nimi tam coś konsultuję, wiadomo, że jak zrobimy jakąś promocję, która jest mocna, no to ona ich tam jakoś dogniata, bo im schodzi z marży, więc my też ją konsultujemy, więc to jest taka ciągła wzajemna praca, oczywiście czasami wiąże się ona z jakimiś konfliktami, bo my mamy trochę inne widzenie niż oni, natomiast to jest tak, że my bardzo myślimy, że my jesteśmy sumą tych 180 paru restauracji, które jakby działają razem i my nie jesteśmy w stanie działać bez nich, więc to jest troszeczkę pod tym kątem inny model, więc na pewno było to wyzwanie, no bo my z góry myśleliśmy, co to znaczy dla tych naszych restauracji, a dla naszych restauracji to znaczy dla naszych franczyzobiorców, to jest trochę dla nas jedność, więc mamy taki model trochę B2B2C, że w pewnym sensie to są nasze restauracje i to są nasi partnerzy i jak gdyby ten rebranding był jak najbardziej robiony też z nimi i też jest tak, że to jest trochę taki wspólny proces, czyli właśnie teraz otworzyliśmy lokal na Piotrkowskiej, który jest jak gdyby w pełni w nowym brandzie, tam nie ma jakichś istotnych zmian we wnętrzach, ale też jest właśnie trochę więcej swobody.

I też takim ważnym chyba wątkiem, bo o tym w sumie nie mówiłem, że oprócz tego, że mieliśmy te odkrycia na poziomie jak gdyby głównego, to odkryliśmy ogromny trend na lokalność, na taką lokalność, jakiś tam craft i te craftowe pizzerie, jak kiedyś craftowe piwa, gdzieś tam wjeżdżają, my się nigdy nie będziemy silić na to, że jesteśmy craftową pizzerią, bo to jest trochę inna klientela, natomiast jak najbardziej idziemy w lokalność.

Nie chodzi tutaj o taką lokalność, że będziemy mieć lokalnych dostawców warzyw czy czegoś, bo to jest znowu dla tego świata craftowego, natomiast właśnie, nie wiem, na ile znacie Łódź, ale w Łodzi jest tak zwana stajnia jednorożców, czyli jest takie duże skrzyżowanie przesiadkowe, gdzie jest wielki jednorożec, ona jest taka tęczowa, ta restauracja jest blisko niej, więc właśnie jest na niej wielka głowa jednorożca z tym nabitym slicem, jest wielki neon Da Grasso Piotrkowska, czyli to jest taki trochę krok w stronę tego, że to jest Da Grasso stąd, czyli to jest Da Grasso Warszawa Bielany, to jest Da Grasso Łódź Teofilów, czyli to jest knajpa, która ma jakiś lokalny sznyt, ma swojego franczyzobiorcę, który jest też jakiś, ma jakąś swoją historię.

My jesteśmy trochę o historiach tych ludzi, trochę o historiach tych miejsc, trochę o lokalnych społecznościach. idąc przykładem Da Grasso Teofilów, to na przykład ta restauracja sponsoruje lokalny klub piłkarski, w którym tam średnia wieku to jest pewnie jakieś 8 lat, bo to jest klub dzieciaków, więc to jest też gdzieś coś tam fajnego, dzieciaki wpadają na pizzę, jest logo Da Grasso na koszulkach i trochę nam też o to chodzi, że to Da Grasso jest taką częścią lokalnych społeczności, bo Polska też żyje lokalnie.

Więc my też myśląc o marketingu, to oczywiście mamy to duże Da Grasso, ale potem mamy właśnie te parę restauracji, z których każda jest jakaś, ona działa lokalnie i my ten lokalny marketing też staramy się coraz, coraz bardziej robić, czy to otwierając knajpę, czy całą rodzinę czy pomagając franczyzobiorcom prowadzić lokalne social media, lokalne TikToki, więc to się gdzieś tam rozlewa szerzej, więc u mnie to jest trochę tak, że to B2B z B2C jest totalnie wymieszane i to jest trochę dla nas jeden marketing, co jest pewnie też ogromnym wyzwaniem, bo to jest taka machina, którą my uruchamiamy i ona wymaga trochę, żeby ten lokalny marketing miał sens, to muszą być zaangażowani franczyzobiorcy, menadżerowie knajp.

Oczywiście oni nie są marketingowcami, to jest ułamek ich pracy i na to nie mają czasu, więc my się też staramy od nich coś wyciągnąć, coś im podesłać, jakoś to tworzyć lokalnie, więc ta machina jest taka specyficznie właśnie połączona, więc to jest, jeżeli chodzi o to, jak się taką zmianę wprowadza wśród franczyzobiorców. Ale też byśmy bardzo zadowoleni, bo im się to spodobało, to znaczy widzimy, że teraz mamy coraz więcej zapytań o to, że oni by chcieli jak najszybciej wejść w to nowe.

A zupełnie taką inną nogą jest taki stricte marketing B2B, czyli to, że naszym celem jest też to, żeby rosnąć, bo oczywiście mamy dużo white spotów, mówiąc korporacyjnie, czyli są takie miasta, jak Łódź czy Warszawa, gdzie jest po kilkanaście Da Grasso, mamy dużą ilość restauracji w mniejszych miejscowościach, no ale są takie, gdzie nas nie ma, i też jesteśmy bardzo otwarci i to jest oczywiście też nasz cel, żeby ten nowy brand, w który wierzymy i mamy w sumie przekonanie po też pierwszych miesiącach tego brandu na rynku, że jest naprawdę jak gdyby jeszcze lepszym konceptem pod tym względem, że pozwala na tych kolejnych naście lat jak gdyby prowadzić dobry biznes i ułatwia to prowadzenie biznesu, no to też naszym celem jest rosnąć, więc mamy taki klasyczny marketing B2B, gdzie po prostu zapraszamy wszystkich, żeby otworzyli z nami kolejną restaurację, w czym pomożemy, i brutalnie mówiąc wszyscy będziemy na tym zarabiać, bo jak gdyby po to to robimy, bo gdzieś tam na końcu jest biznes. Więc pod tym kątem to jest taki stricte gdzieś tam marketing B2B.

Globalna spójność vs Lokalność

MS: Myślę sobie o tym, że to jest bardzo ciekawe wyzwanie. Bo z jednej strony ważna jest spójność w budowaniu marki i myśląc o tym, że budujemy markę Da Grasso, która jest rozpoznawalna w całej Polsce, mamy socjale, które są ogólne dla całego kraju, kształtujemy jakiś wizerunek, to co powiedziałeś zresztą, tym bardziej, że celem było to, żeby ta marka była bardziej wystająca, bo była dosyć płaska, więc spójność jest ważna w budowaniu czegoś, co jest wyraziste i wystające, no bo dzięki temu, że ta spójność jest, to da się to zbudować.

No a z drugiej strony właśnie, to jest bardzo ciekawe, że każdy z tych lokali tak naprawdę myśli bardzo lokalnie, to znaczy dla niego najważniejsza jest ta konkurencja w promieniu iluś tam pewnie po amerykańsku przecznic, czyli iluś tam metrów w okolicy i to kto tam obok jest, kto jest blisko, gdzieś po drodze, jest jego konkurencją i trochę wyznacza to, w jaki sposób ty masz się zachowywać i siebie pozycjonować tutaj, a tutaj masz jakby spojrzenie na cały kraj, nie? I teraz jak to połączyć? No bo myślę sobie, że jeśli teraz byś porozmawiał z każdym z tych franczyzobiorców i chciał jego interes uwzględnić, czy każdego lokalu nawet, bo macie też własne lokale chyba, jeśli dobrze rozumiem?

RP: Nie, mamy te franczyzy, wiesz? Nie mamy ogólnie własnych, mamy 100% franczyzy. Kiedyś było podejście do tego, żeby mieć własne, ale czuliśmy, że to jest niesprawiedliwe jakoś tak, bo to nie za moich czasów, że właśnie jest jakaś taka dysproporcja i zrezygnowaliśmy z tego, więc mamy jedynie franczyzowe. Mamy też takie lokale, my je roboczo nazywamy ekspres, ale to chodzi o to, że nie mają sali takiej konsumpcyjnej, czyli są tylko odbiorowe. Natomiast to są też lokale franczyzowe.

MS: Zmierzam do pytania, wiesz, też mnie bardzo interesuje, tak procesowo, jak bardzo trzeba, wiesz, słuchać wszystkich odbiorców i klientów, i konsumentów, i tych partnerów, a na ile trzeba po prostu wyjść z jakąś propozycją, wiesz, wziąć to wszystko za lejce i powiedzieć: „Słuchajcie, idziemy w to, bo to jest dobre”?

RP: Myślę, że słuchać trzeba zawsze i my gdzieś tam, słuchamy, rozmawiamy. Wiadomo, to jest też bardzo, bardzo ciekawe, co powiedziałeś, bo jak najbardziej tak jest, to znaczy ja też przyzwyczajony do pracy raczej na markach no jednak dużych albo z bardzo rozproszoną dystrybucją, no ale który jednak ogarniasz na poziomie statystyk, no to my widzimy, że konkurentem jest tam Pizza Hut, Dominos i ktoś, tak? Po czym rozmawiasz z jakimś franczyzobiorcą z miejscowości X, on mówi, ale w mojej miejscowości nie ma żadnej z tych, więc to nie jest moja konkurencja.

No i on ma absolutną rację, nie? Bo to jest suma tych drobnych biznesów. My też mamy jak gdyby e-com. To znaczy naszą stronę, przez którą sprzedajemy i wiadomo, że to jest trend, który rośnie, konsumenci coraz więcej zarabiają w online i jak gdyby my jesteśmy tu podobni jak rynek, czyli spłaszczając jedna trzecia ruchu nam idzie przez online. I wiadomo, że to mogłoby się wydawać, że ta nasza strona konkuruje z kimś, ale to też tak naprawdę jest 180 parę stron, bo zamawiasz z konkretnego lokalu w konkretnym rejonie, tak? My też te rejony dostaw mamy jak gdyby sztywno ustawione do lokali, czyli jeżeli mieszkasz na łódzkim Teofilowie, no to zamawiasz z tej lokalizacji, nie możesz sobie wybrać.

Jak gdyby to jest część naszej też umowy franczyzowej, więc jak najbardziej ta konkurencja jest na maksa lokalna, nie? I stąd ten marketing lokalny, że jakiś ktoś mówi: „Ale obok mnie jest lokalna pizzeria, która ma taką i taką promocję we wtorek, więc zróbcie mi taką i taką promocję, no bo mi uciekają klienci”. I my jak gdyby odpowiadamy na takie potrzeby i to jest też dla nas ważne. No z drugiej strony jednak podejmując decyzję na poziomie strategicznym, no to jest tak, że to zaczyna być statystyka i tego nie unikniemy, tak?

Stąd my na przykład badając mieliśmy lokalną pizzerię, ale to był pewien worek, czyli my pytaliśmy konsumentów o lokalną pizzerię w okolicy, która konkuruje z Da Grasso i mieliśmy jakiś tam uspójniony obraz takiej pizzerii. Więc to jest pewnie jakieś wyzwanie takie, że jednak każda z tych knajp jest trochę unikalna, ma troszeczkę inną ofertę. U nas też ten farnczyzobiorca ma pewną swobodę wyboru cennika, czyli mamy tam jakiś spektrum cen zależne od tego właśnie na ile on ma konkurencyjny rynek, jak on to widzi i doboru jakichś tam pakietów, czyli też nawet menu w każdej z restauracji nie jest takie samo, ono jest też lokalnie dostosowane.

Oczywiście my też rekomendujemy, mówimy, że słuchajcie, może nie wiem, podnieście, obniżcie, bo widzimy, że tu lokalnie coś by wam tam lepiej pykło, tak? Albo namawiamy do jakiejś promocji, bo mamy promocje centralne, takie typu dwie duże pizze w cenie, która jest naszą tam powiedzmy główną taką promocją, ale też mamy jakieś promocje czasowe, mamy jakieś tu promocje w określonych godzinach i one też jak gdyby, część jest centralna, a część jest taka, że franczyzobiorcy mogą sobie tam aktywować. Bo właśnie rekomendujemy, że na przykład w okolicy mają duże centrum biznesowe, więc może byśmy weszli z jakąś ofertą dla firm czy ofertą lunchową, która znowuż, nie wiem, w małej miejscowości letniskowej nie ma sensu, nie?

Więc jak gdyby to rozproszenie marketingu lokalnego jest tutaj bardzo duże i my raczej podchodzimy do Da Grasso tak, że tak, to jest marka, która jest o pizzowości, ale też o pewnej różnorodności, różnorodności konsumentów właśnie, że ktoś może zjeść tę pizzę z pudełka na kolanach, a ktoś może zjeść w restauracji. Zresztą my się śmialiśmy, że jak przyjechała do nas rada nadzorcza i tam wjechała pizza, siedzieliśmy, nie wiem, w 8, 10 osób w sali, połowa użyła sztućców, połowa nie. Czyli to pokazuje, że nawet na takiej powiedzmy, no biznesowym spotkaniu, ja tam jem rękami. W sensie jakoś mam tak, że mam już swój system, ten ktoś tam woli sztućce i nie ma złych odpowiedzi.

W sensie możesz sobie zalać sosem, możesz zjeść z ananasem albo nie i podobnie podchodzimy trochę do franczyzobiorców, nie? To znaczy, że też jest tak, że te Da Grasso są różne, co jest pewną upierdliwością dla marketera czy dla zarządzania, ale jest też pewnym urokiem tego Da Grasso, że to właśnie nie jest, no mimo wszystko, jak się nawet mówi, magdonaldyzacja, tak? To u nas jednak jest to, to gdzieś ten krok w stronę tego, że ta restauracja jest jakaś, ma jakiegoś właściciela, ma jakiś charakter, ma trochę dopasowane lokalne menu i ceny czy promocje do tego, jak wygląda lokalny rynek, nie?

I to jest też myślę siła tego, że te lokale, no jednak przy zdecydowanie mniejszych inwestycjach niż McDonald’s, no bo tam mówimy o milionowych inwestycjach w lokal, żeby założyć swojego McDonalda. No u nas to jest tam set tysięcy, ale to jest pomysł na stabilny biznes, który gdzieś tam dość, przynosi dość rozsądny zwrot, jest stabilnością na lata, właśnie dlatego, że nie jest lokalnie dopasowany, a nie jest taką odbitą, identyczną pieczątką. To myślę, że to jest też siła.

MS: Mega ciekawe, bo jakby przed naszą rozmową chciałem cię zapytać właśnie o to, wiesz, jak utrzymać to, jako osoba odpowiadająca za marketing, w ryzach, a mówisz przewrotnie, że właśnie ta różnorodność jest tą wartością. To jest mega ciekawe.

RP: My to w ryzach trzymamy, teraz jesteśmy na etapie wymianów szyldów, wymiany obklejek samochodów i też jest tak, że mamy ileś tam, ale no też powiem otwarcie, że na przykład zadzwoni dwóch czy trzech chrząciozabiorców: „No słuchajcie, ale mi coś nie leży, bo…” . No to wiesz, pierwszy telefon odnotowujesz, ale jak to jest nim drugi w ciągu tygodnia, to mówisz dobra, to chodźcie usiądźmy, przeprojektujmy, zastanówmy się. Wracamy do agencji, dokładamy drugi projekt i mówimy: „Słuchajcie, no było tyle telefonów, macie dwa projekty, bo widać, że macie taką potrzebę”.

Pomijam, że często jest to potrzeba czysto techniczna, no bo te lokale są w różnych miejscach i czasami my myślimy o szyldzie, a ten szyld u nas ma na przykład osiem zakrętów, bo jest na jakimś budynku takim z czasów PRL-u, gdzieś tam dziwnym, który jest pogięty, trzeba to dostosować, nie? Ale też, no, franczyzobiorcy prowadzą te biznesy od lat i oni często mają bardzo dobre pomysły, co usprawnić, jaką promocję wprowadzić, bo wprowadzić jakąś promocję podpatrzoną u kogoś, i to działa, nie? I my też mamy, jak gdyby, dużo pokory, żeby tego głosu słuchać.

Z drugiej strony, jak gdyby, no, trzymając w ryzach, no bo powiedzmy sobie też szczerze, no, że u nas, jak gdyby, są eksperci od różnych rzeczy. Mamy, jak gdyby, wewnętrzny dział mediów, my też wiemy, jak pewne rzeczy robić i myślę, że to jest trochę takie wzajemne zaufanie, to znaczy, że my dajemy ten know-how na zasadzie, że my się znamy na projektowaniu graficznym, my się znamy na promocjach, my się znamy na digitalu, ale jeżeli chodzi o to, co pyka u was na lokalnym rynku, czy jakie macie tam potrzeby, no to oni wiedzą więcej, bo oni tam są.

I mimo, że mamy koordynatorów, którzy są tam na bieżąco w kontakcie z franczyzobiorcami, my też jesteśmy z nimi w kontakcie, no już nie takim, znaczy, jako dział marketingu, oczywiście nie tak częstym. Pozostałe działy też, tam, jak gdyby cały czas jesteśmy na żywo w kontakcie, no to jednak nigdy nie będziemy widzieć tego biznesu tak bardzo jak oni i to też trzeba zawsze gdzieś tam zrozumieć, więc staramy się ich słuchać, konsultować i każda promka to jest też ileś tam wykonanych telefonów i rozmów, żeby ją dostosować i często urealnić, tak?

MS: Mega ciekawe właśnie to, że mieliście w takim razie, wiesz, tę taką wiedzę z badań, taką powszechną, jak to powiedzieć, statystycznie po prostu jakoś wyrównaną dla całego kraju, której nie mają poszczególni lokalni właściciele restauracji. a z drugiej strony taką pogłębioną wiedzę właśnie mega lokalną, więc to mega ciekawy worek informacji do procesu.

Logistyka rebrandingu

Ale chciałem zadać o tę logistykę też, no bo to często też przy takich rebrandingach, gdzie są lokale fizyczne, jest ten dylemat, czy robimy wszystko naraz, czy nie wiem, czekamy, aż tych lokali obrandowanych na nowo będzie już tak dużo, żeby można było z tym wyjść oficjalnie, no bo jest jakiś okres przejściowy, kiedy funkcjonują dwa brandingi, nie? I one, w waszym przypadku, ta zmiana jest widoczna mocno? To nie jest tak, że one są, to jest tylko lifting. Jak do tego podeszliście, do tej właśnie logistyki?

RP: To też było ogromne wyzwanie, bo pytałeś, czy był opór. No to mi się pierwsza lampka zapaliła, jak zobaczyłem te projekty, to było super, a potem mówię, no dobra, a to teraz czas nakleić jedno na drugie, bo nas czeka kilka lat, kiedy to będzie naklejane jedno na drugie, tak? Bo przy tej skali restauracji wiadomo, że jeżeli któraś się wybudowała pół roku temu, no to my jej nie będziemy przebudowywać. Więc to też było wymyślane od początku tak, żeby ta zmiana nie była drastyczna.

Czyli jeżeli chodzi o wnętrza, to jest raczej zmiana, powiedziałbym kosmetyczna, w zasadzie dekoracyjna, a nawet takie otworzenie pewnej swobody, to znaczy jeżeli ktoś lubi, bo zbadaliśmy wnętrza, one się wydają bardzo dobre, więc tak naprawdę wymieniamy tam obrazki w ramkach na trochę nowy styl i to tyle, natomiast trochę dajemy więcej swobody, czyli w tym nowym designie, który jeszcze powstaje, będzie tam powiedzmy kilka obić do wyboru. I to jest jak gdyby, ta zmiana tutaj nie jest gruntowna, więc ona nie wymaga zmian restauracji. Natomiast jeżeli chodzi o zmianę, to był to jakiś dylemat właśnie, kiedy jest ten punkt zero?

I my się zdecydowaliśmy na takie podejście, że rozlewamy zmianę w socialach i w materiałach w restauracjach, natomiast wcześniej prowadząc liczne testy, że trochę tak jak mówiliśmy, my zwracamy uwagę na detale, dla kogoś, kto jest totalnym laikiem, te logotypy położone obok siebie są na tyle podobne, że jemu to nie zgrzyta. Ciekawy jest też moment, bo Pepsi się właśnie rebranduje, to znaczy właśnie wylewa się nowy branding Pepsi i my współpracujemy z Pepsi bardzo mocno i Pepsi jest też u nas w lokalach, no i ich czeka podobna sytuacja, czyli nowa butelka będzie w starej lodówce i tak też będzie bardzo długo, bo oni też tego nie wymienią, nie?

I jakby to jest podobny dylemat i on jest czasami mniej problematyczny, niż się wydaje, to znaczy jest tak, jeżeli to jest dobrze zaprojektowane, to to się nie powinno gryźć i u nas jak gdyby tego problemu nie ma. I też nie ma takiej decyzji, że my będziemy na siłę wymieniać lokale. Znaczy wszystko, co teraz otwieramy, za chwilę kolejne lokale, no bo otworzyliśmy w tej chwili Łódź, niedługo otwieramy kolejny lokal w Warszawie, parę tam powiedzmy w jakichś mniejszych miejscowościach, one się otwierają na nowo, czyli otwierają się z nowym szyldem, z nową imprezą otwarciową, gdzie można wygrać pół roku pizzy za darmo, czyli też jak gdyby ta stylówa się trochę zmieniła, jest tak właśnie trochę odważniej, bardziej krejzolsko na otwarciach.

Ale to nie jest tak, że my teraz będziemy wstecznie wszystkie lokale zmieniać, to znaczy wszystkie, którym tam się popsuje szyld i dzwonią do nas, że chcieliby wymienić, to mówimy: „O, no to super, to przy okazji na nowy, to zmienimy wyklejkę okna” i jak gdyby ten lokal wskakuje w nowy brand. Materiały, wszystko w środku, od początku roku wjechało, więc jak gdyby cała komunikacja się zmieniła i właśnie w tego typu organizacjach, w której no to jest jak gdyby trochę nie nasza kasa, no bo musimy namówić na te zmiany franczyzobiorców, to to z góry było wymyślone tak, żeby to nie był dla nich dodatkowy koszt.

Natomiast przyznam, że oni się też wkręcili i właśnie zatrudniamy dwójkę ludzi, żeby to ogarnąć, bo jest na tyle dużo zapotrzebowania na te zmiany, że oni po prostu chcą, że im się też to spodobało, widzą, że to jest fajne, świeże. Też ta zmiana chyba była potrzebna, to znaczy mi się wydaje, że w takich, właśnie dzwoni jakiś franczyzobiorca ale oddzwonię za chwilkę, więc właśnie w tych markach takich dużych czasami taka zmiana jest potrzebna, bo to się tak wydaje, a po co tam znowu zmienia logo, no to jest często takie trochę odświeżenie, taka trochę nowa energia, a jeszcze no tak jak ty też jest strategiem, więc wiesz, że jak gdyby to logo to jest tylko taki stempelek, ale to jest taka pewna zmiana myślenia, pewna otwartość.

Bo u nas też to jest zmiana na poziomie menu i produktu, czyli my się trochę bardziej otwieramy w produkcie, to jest zmiana na dużo bardziej odważne rozmowy z partnerami, pracujemy z grupą Żywiec i z Pepsi, dość dużo robimy jakiś imprez z męskim graniem, robimy jakieś tam promocje z Pepsi i tutaj też jak gdyby cała ta komunikacja musiała się zgryźć, bo mamy dużo jak gdyby wspólnych działań i wspólnych aktywności, więc no to jest w ogóle jak gdyby taki miks, miks na różnych polach, w których musieliśmy widzieć, że to zagra, więc trochę nie ma takiego punktu zero, to jest takie ciekawe, że tak się mówi, od kiedy jest nowy brand, no jak gdyby my tak zakładamy, że od stycznia on się rozlał, bo zmieniliśmy logo na Facebooku i to był jakiś taki punkt zero, otworzyliśmy no dosłownie tam parę tygodni temu pierwszą restaurację w pełni, jak gdyby już taką obrandowaną na nowo, natomiast można powiedzieć, że wszystko co się dzieje od nowego roku dzieje się na nowo, systematycznie zmieniając wstecz, czyli wiadomo, że jak są jakieś tam no właśnie bardzo stare restauracje, które przychodzą rebranding, wymieniają meble i wszystko, no to wymieniają już go zupełnie na nowo, wszystkie, które się nowo otwierają są na nowo, ale też liczymy się z tym, że jest ileś tam restauracji, w których wymienią się materiały reklamowe, szyld będzie stary i to nie będzie wyglądało źle, bo my od początku w tym brandzie tak myśleliśmy i firma designerska nas kupiła tym, że wzięła naszą starą teczkę, taką zwykłą teczkę, nakleiła nowe logo i dwie wlepki i powiedziała: zobaczcie. No kurde, pasuje.

I faktycznie to siedzi, jak gdyby jest świeższe i to stare logo z nowym, nawet blisko siebie zestawione, to jest okej, To właśnie trochę tak, jak to Pepsi. Nowe Pepsi w starej lodówce, ciągle widzisz, że to jest to samo, widzisz, że to jest pewna ewolucja i to się nie gryzie i tak to miało być i to się udało. Design też był tak wymyślany, oczywiście on jest znakiem zastrzeżonym, towarowym i tak dalej, jestem kiepski w prawniczych terminach, ale to też było wyzwanie, no bo kiedyś było prosto, bo było logo czarne na białym, białe na czarnym i wersja kolorowa, to tutaj jak byliśmy poproszeni o paletę barw, to u nas tych kolorów jest kilkadziesiąt, bo my się posługujemy paletą, a ta krata się nakłada, krata jest wzorem przemysłowym.

Logo też jest w sumie takim motywem, że gdzieś go można przecinać, można go gdzieś tam rozsuwać, on występuje de facto w czterech podstawowych kolorach za każdym razem w kontrze, nie, więc trochę, że tak powiem agencja patentowa tam się za głowę łapała, jak to zgłosić, ale ja myślę, że dzisiaj tak powinien wyglądać design, tak jak sobie my też oczywiście dużo benchmarkowaliśmy na jakichś tam fajnych rebrandingach zachodnich, czy tam Dunkin’ Donuts, czy jakichś takich tego typu firm, czy nawet właśnie współczesny McDonald’s, tak, który jednak jest pewnym patternem, tak, jak sobie tam patrzymy na ostatnią kampanię czy Drwala, czy generalnie tak, oni się bawią brandingiem, tak, bawią się, nie wiem, tą M-ką czy czymś. To jest pewien kierunek na sposób myślenia o marce, a nie na to, czy logo jest w prawym dolnym rogu i czy jest zachowane polo ochronne, nie, to ja też oprócz tego, że pracuję w Da Grasso, to ja też trochę się tam bawię, wykładam, różne rzeczy robię i szkolę.

I miałem okazję szkolić, program stażowy jednego z dużych polskich banków. Nie pytałem o zgodę, to nie będę mówił którego, ale oni powiedzieli bardzo ciekawe zdanie, że oni tam w tej grupie, powiedzmy 20 minus, to w ogóle nie mają brand booka, w sensie mają takie założenia marki, ale się bawią, czyli to w ogóle zapominają o tym, że ktoś tam z działu, jakiś tam brand manager sprawdza, czy logo się nie przycięło, bo młodzi inaczej do tego podchodzą i my stwierdziliśmy, że my w tym sensie chcemy być młodą marką, że też nas to nie boli, i o ile wcześniej właśnie było tak, że post na Facebooku, to musiał tam mieć ramkę i coś, no to my dzisiaj mamy te kraty, oczywiście ma jakieś tam zasady użycia, ale tak jak można dowolnie jeść pizzę, to można się trochę bawić naszym brandem i to było też trochę takie założenie, że ma być trochę luźniej, że też jest trochę wariantów, jest trochę swobody, co jest oczywiście bardzo trudne, bo prościej jest narzucić ramy i powiedzieć nie, źle zrobiłeś post, wywalamy.

My oczywiście mamy dużo na przykład w twórczości tiktokowej naszych franczyzobiorców, która czasami jest prześmieszna, przefajna, i cała zabawa polega na tym, żeby właśnie jej nie zgasić, tylko żeby się zastanowić i czasami z nim powiedzieć: „No słuchajcie, dobra, ale tutaj to nie przeginajmy, bo coś tam i zaraz nas zablokują i tam nasi eksperci od sociali z nimi gadają”, ale z drugiej strony to jest super, że oni tworzą i tworzą coś, co jest unikalne dla konkretnego Da Grasso w konkretnej miejscowości. I to jest fajne. I jest to na pewno trudniejsze, to znaczy to nie jest właśnie takie, jak kiedyś tam było, że są zasady brandu, że to jest taki kolor czy siaki i logo tam i tyle.

To tutaj ten manual, to jest taki zbiór pewnych wytycznych, pewne czucie marki i to jest dla mnie w ogóle fajne, takie bardzo właśnie współczesne i nowoczesne, ale przez to jest dużo trudniejsze, nie, bez takie mniej ubrane ramy. To jest największe wyzwanie, dzisiaj ta elastyczność, a jednak utrzymanie tego, żeby nie wpaść w jakiś chaos i zgubić totalnie tę wyrazistość, którą chcemy zbudować i tę wystawalność, to jest mega ciekawe.

Dowóz vs Restauracje

Ale to jeszcze tylko dopytam tak dodatkowo, może mniej, mniej brandingowo, no bo z jednej strony to, co mówiłeś, gaming, imprezy, to, co widzimy na socjalach, to jest komunikacja zamawiania pizzy do domu, to jest ta dostawa i to jest trochę inna kategoria, trochę inna historia, niż jednak wizyta w lokalu, która często pewnie to są właśnie jakieś randki, jakieś rodzinne obiady i inne rzeczy.

Mówisz o tym, że rozwijacie jakby, waszym celem biznesowym jest jednak rozwój ilości lokali, więc nie zamykacie się, pandemia nie zmieniła tego, że to jednak nie warto i że trzeba iść tylko w dostawę i to jest wasz kierunek? – To jest trochę inny konsument, to znaczy ta pizza zawsze w kartonie, to jest jednak taka, no ja na przykład uwielbiam ją za pewien egalitaryzm, bo też, trochę wrócę do badań, to jest tak, że przez to, że pizzę lubią wszyscy, to jeżeli wpadają do ciebie znajomi i nie możesz z nimi dogadać, co zamówicie, to pizza jest najbezpieczniejszym wyborem, to nam dość mocno wyszło. Czyli jest to o tyle śmieszne, że jak zamawiasz, przysłowiowego „chińczyka”, czy jakąś kuchnię meksykańską, no to ktoś nie lubi, ktoś czegoś nie je.

Oczywiście jak ktoś nie je glutenu, no to z pizzą jest przerąbane, tak, bo oczywiście my też tam mamy jakieś podejście do tego, no to jest bardzo trudne, natomiast zasadniczo trudno jest utrafić w to, że ktoś tej pizzy nie lubi i to jest taki dość bezpieczny wybór na taką jakąś tam domóweczkę. A jeszcze dorzucę ciekawostkę z badań, jak już się rozgadałem, 20% młodych ludzi generalnie jest na jakiejś diecie, w sensie jest to taka dieta, nie jem glutenu, jem keto, nie jem laktozy, nie jem czegoś, nie, i my też na to zaczynamy odpowiadać, to znaczy wege, o ile kiedyś było wielkomiejską fanaberią, to wjeżdża i coraz więcej ludzi tego mięsa nie je, ale to jest ciągle na poziomie kilku procent, tak, natomiast taka dieta flex, czyli taka dieta, że staram się ograniczać, staram się jeść lepiej, no to już jest praktycznie połowa populacji, i to nawet w tych grupach tam powiedzmy 40, 40 plus, więc to jest też coś, na co ja odpowiadamy i za chwilę wjedzie wiosna, my też wjedziemy w jakimś fit menu, gdzie jest więcej warzyw, więcej czegoś, co nie jest odpowiedzią dla ludzi stricte wegańskich, bo oni trochę mają swoje kanały, że tak powiem, ale właśnie dla takich ludzi, którzy chcą trochę zdrowiej.

Więc na to też musimy odpowiadać i na to też jest trochę inna opowieść w dostawie, a trochę inna w lokalu, gdzie właśnie wchodzą jakieś tam napoje sezonowe, jakieś takie rzeczy. Więc to rozpięcie też jest, i tak jak mówiliśmy o tym, o takich wyzwaniach po stronie klienckiej, których jest trochę więcej, no to tak jak masz to wyzwanie, że to jest jednak franczyza i trochę tam jest tutaj wyzwań, no to też wyzwaniem jest to, że masz dostawę i masz konsumpcję w lokalu i one są zupełnie inne też, jest jak gdyby inna specyfika, trochę inne są potrzebne promocje, bo na przykład w lokalu bardzo grają napoje i te promocje napojowe właśnie, bo siedzisz, czekasz na tę pizzę, coś domawiasz.

To znowuż w dostawie tak naprawdę liczy się promocja na pizzę i tam napój przeszkadza, i tam jest nam trudniej. Więc to też jak gdyby ten matrix jest ogromny, i to co mówiliśmy, to jak gdyby jak się wymyśla marka, to to jest dość proste, a jak się zaczynają rozlewać na detale, żeby te promocje się działy, były też jakieś markotwórcze i fajne, generowały sprzedaż, były marżowe no tak gdyby ilość tych zmiennych jest ogromna. Ale też fajnie.

Wnioski i lekcje

MS: Chciałem zapytać jeszcze na koniec o jakieś lekcje dla słuchaczy, którzy stoją przed podobnym wyzwaniem, coś zrobiłbyś dzisiaj inaczej w tym procesie, do czegoś podszedłbyś inaczej?

RP: Lepiej zaplanowałbym zasoby, nie doszacowałem jak bardzo nas to dojedzie, bo trochę było tak, że my wcześniej dość dużo, że czy mieliśmy in-house, czyli mieliśmy de facto tam dział social coś, ja się zdecydowałem na współpracę z agencją, pracujemy z Kamikaze i bardzo fajnie nam to idzie. Zdecydowaliśmy się na nową agencję PR, bo też nam zależało na wyrzuceniu PR-u znowuż na zewnątrz.

Znowu media wzięliśmy do środka, zaczęliśmy rebranding, poszerzyliśmy dział do obsługi franczyzobiorców i to się wszystko działo tak od grudnia do lutego. I wiadomo, że rekrutacja czasami któraś tam przyjdzie miesiąc później, coś się przeciągnęło i przyznam, że grudzień, styczeń to nas tak dorżnął na maksa, brutalnie mówiąc, po prostu było bardzo dużo pracy, dużo rzeczy się gdzieś tam zaczęło wysypywać, co jest takim wysypaniem standardowym, trzeba gdzieś tam zakładać, natomiast tego na pewno nie doszacowałem i to myślę, że jest taka chyba moja główna lekcja, że czasami, tego się pewnie nie dało zrobić na spokojniej, ale czasami się tam, boimy dotrudnić osobę, czy wziąć jakiś bufor czasu czy coś, a to się zawsze wysypie.

W sensie to jest tak, zawsze myślimy optymistycznie na początku, a potem, potem jednak trzeba się szykować na ten najgorszy scenariusz, taki czasowo-kosztowy, bo tu się coś wysypało, tu się coś przyciągnęło, to myślę, że takie rzeczy, no to się udało połatać, ale na pewno dużym kosztem teamu, więc tu bardzo dziękuję mojemu tam nastoosobowemu zespołowi, który się tam zacharował, zacharował bardzo, No efekty są super, ale gdzieś tam wszyscy pewnie potrzebujemy trochę wytchnienia po tym. No a to jeszcze trochę, więc to jest pewnie taka główna rzecz, której nie doszacowaliśmy.

Tak koncepcyjnie jestem w sumie bardzo zadowolony, i jak gdyby z zespołu, jak to ogarnął, i jak gdyby z całej koncepcji, która wyszła, bo myślę, że się udało złapać fajne insighty jakościowe, takie, które gdzieś tam od początku czuliśmy, ale nagle dostaliśmy na nie kwity i też à propos tego, co mówiłeś, no z jednej strony ta, no taka intuicja branżowa, czy ten błysk Gladwella, z drugiej strony trochę statystyka, która no pokazała na cyferkach to, co ja gdzieś tam czułem i ludzie czuli, ale trochę się może bali powiedzieć. Z trzeciej strony, franczyzobiorcy, którzy no to jest taki miły telefon, o w końcu się coś tam fajnego zadziało, zrobiście to, super, nie, tak dalej.

Czyli jak gdyby czuję, że to wspiera faktycznie ten lokalny biznes, to są takie, jak te trzy rzeczy razem pykną, czyli, że ty się z tym czujesz fajnie, że robisz coś super, masz na to kwity, takie korpo podkładki badawcze, że to faktycznie jest to i one ci tam dodają smaczków i na koniec jeszcze czuję, że to jest faktycznie to, co pomaga franczyzobiorcom, no to jest taki fajny, fajny składak. Tylko trzeba doszacować zasoby na, na wdrożenie, to jest, myślę, główne.

MS: Czasami mówię o tym, że skoro budujemy markę, to rebranding jest jakimś remontem, a remonty nigdy nie kończą się o czasie i w budżecie, to po prostu nie jest możliwe, więc to przeszacowanie na początku jest bardzo ważne. Super, mega, to było fajne podsumowanie tego, co teraz zrobiłeś, tych w ostatnich kilku zdaniach. No bo często patrząc na rebrandingi oceniamy tak tylko sobie: o, zmienili logo, ładne, brzydkie i tak dalej, a tutaj świetnie opowiedziałeś o tym, jak wielopoziomowy to jest w ogóle proces, i ile wątków tutaj trzeba połączyć, myślę, że to bardzo ciekawe, więc pięknie ci dziękuję za to, że się podzieliłeś tym doświadczeniem.

Polecajka książkowa

Zaczęliśmy od książki, teraz też ją przed chwilą wywołałeś, czy masz jakąś książkę, którą chciałbyś polecić szczególnie?

RP: Tak, to znaczy ten „Błysk” Gladwella jak najbardziej, natomiast mam też taką drugą, bo też do tego trochę miękko przeszedłem, ale to przypadek, właśnie takim trochę zarządzaniem teamem, ja jakiś czas temu przesłuchałem, bo ja właśnie dużo jeżdżę autem, niestety czy niestety, „Ekstremalne przywództwo”, nie wiem, czy miałeś okazję czytać?

MS: Nie, nie miałem, ale słyszałem, znam, tak.

RP: To jest dowódca SEALs i turbo ciekawa, znaczy takie kilka z niej odkryć, po pierwsze, że praca dowódcy SEALs jest głównie w PowerPoint i w planowaniu, to jest pierwsze odkrycie, jak dużo tam jest tego, a nie tego biegania i strzelania na filmach. To było takie pierwsze odkrycie, ale bardzo fajne, bo jestem w tej chwili coachem takim, znaczy coachem, takim doradcą biznesowym i jak gdyby przełożenie tych zasad zarządzania po pierwsze właśnie planowania pewnych operacji, czego pewnie trochę u nas zabrakło i to czuję, że jest jednak czasami naprawdę, jak się śpieszy, to usiądź, zaplanuj akcję.

I jak właśnie zawsze, jak sobie pomyślę o tym, że akcja zlikwidowania Bin Ladena skończyła się bezstratnie, jak sobie pomyślimy, jak to była trudna operacja, no wymagała planowania dla w sumie akcji, która trwała naście minut, ile tam było backup planów i tak dalej, jak to musiało być rozpisane, to pokazuje, jak to jest dobre zarządzanie. I to mnie to przekonało chyba do wejścia w tę książkę, ale to jest taka książka, która gdzieś tam mi pewnie pomaga trochę systematyzować, przynajmniej staram się gdzieś tam te rzeczy w tym zarządzaniu wprowadzać, na ile mogę, to taka druga pozycja. – Świetnie, bardzo ci dziękuję za te rekomendacje, dziękuję ci za to wszystko, o czym się podzieliłeś dzisiaj. Gdyby ktoś chciał ciebie złapać, znaleźć, to gdzie najlepiej?

RP: Pewnie na LinkedIn, najprościej, chociaż też tam za mało ostatnio jestem, chciałbym więcej, ale jeszcze Da Grasso mnie wchłonęło i jeszcze tam trochę roboty jest, ale jak ktoś chce coś przekonać, przegadać i wymienić doświadczenie, to też zawsze chętnie, bo też uważam, że zawsze warto się od siebie wzajemnie uczyć, także jak najbardziej.

MS: Świetnie. Link do Twojego LinkedIna jest w opisie tego odcinka, więc można go tam znaleźć. Pięknie ci dziękuję, Rafale, a Wam wszystkim dziękuję za to, że wysłuchaliście tej rozmowy do końca. Mam nadzieję, że wyciągnęliście z niej sporo wartości. A gdybyście mieli podobne wyzwania do tych, o których opowiadał Rafał, no to zachęcam do tego, żeby się z nim skontaktować pewnie jakąś radą, też Was wspomoże. Dzięki i do usłyszenia w kolejnym odcinku.

RP: Do usłyszenia, cześć.