08: 4 warunki udanego rebrandingu

Rebranding jest procesem zmiany i (jak większość takich procesów) skrywa kilka pułapek, które dość szybko mogą go wywrócić. Możemy wskazać cztery elementy, które są tutaj kluczowe. Dobra wiadomość jest taka, że są osiągalne – trzeba jedynie o nich pamiętać.

Transkrypcja

Wstęp

Aby uniknąć problemów w procesie rebrandingu, trzeba taki problem najpierw wywołać. Brzmi bez sensu? Już tłumaczę o co chodzi. Rebranding to zmiana, a każda zmiana, każdy proces zmiany spotyka się z oporem materii, z oporem ludzi: „Po co coś zmieniać? Po co ma być coś nowego? Przecież dobrze jest tak, jak jest. Zostańmy w tym, co mamy. To jest znane, bezpieczne i nie trzeba nic robić. Po co wychodzić ze strefy komfortu?”. I tak dalej…

Zmiana zawsze jest trudna. I sam proces przeprowadzenia takiej zmiany, za który możesz odpowiadać, jeśli jesteś właścicielem firmy albo szefem marketingu, albo osobą, która została do tego wyznaczona, to ten proces może się wywrócić na wielu elementach, wielu krokach tej drogi. Dlatego warto te główne zagrożenia zdiagnozować, być ich świadomym i zaplanować sobie to wszystko tak, aby tych problemów uniknąć. Jeśli rebranding jest procesem zmiany, to możemy do niego zastosować ogólniejsze zasady i teorie odnośnie przeprowadzania zmian w organizacji, zmian biznesowych.

Cztery warunki udanej zmiany

I dzisiaj właśnie takie coś wykorzystamy. Wykorzystamy „Change model” Rona Cacioppe. Nie mam pojęcia, jak się to czyta, niestety, bo znalazłem ten model w książce Petera Wilkena „Dim Sum Strategy” i do tego odsyłam, podaję, dla jasności, skąd się to wzięło. Co jest kluczowe dla nas tu i teraz, to fakt, że ten model mówi o czterech pułapkach procesu, na których każda zmiana może się wywrócić. A my to przełożymy na grunt brandingu i powiemy sobie o tym, jak rebranding na tych punktach może się wyłożyć.

Cztery kluczowe elementy, które musimy zapewnić w każdym procesie zmiany, a już szczególnie w procesie rebrandingu, to: pilny problem, kierunek zmian, konieczne zasoby i wykonalny pierwszy krok. Kolejność nie jest przypadkowa, ale to też nie jest hierarchia ważności. Wszystkie te elementy są tak samo ważne. Po prostu ta kolejność wskazuje, jak one następują w danym procesie.

Najważniejszy jest na początku pilny problem, nazywany też płonącą platformą. Ten pilny problem, ten pierwszy, ważny, konieczny element, odpowiada po prostu za presję. Presję, która zmusza ludzi do tego, żeby zgodzić się na daną zmianę albo żeby podjąć działania, które są wymagane, aby tą zmianę przeprowadzić. Zmiana spotyka się z oporem, więc musi być jakaś presja, która powoduje, że trzeba, że nie można tego dalej odkładać, że po prostu trzeba działać. Jeśli nasza platforma płonie tak, jak w tej metaforze autora tego modelu, to nie można na niej dłużej zostać, trzeba z niej uciekać. Dlatego wskazanie pilnego problemu jest tym pierwszym krokiem.

Następnie musimy wyznaczyć kierunek działania. Cel, do którego chcemy dotrzeć. Jeśli z tej płonącej platformy uciekamy, to musimy wiedzieć w którym kierunku. Bez sensu byłoby uciekać gdziekolwiek, bo nie chodzi tylko o to, żeby uciec. Chodzi o to, żeby dotrzeć do lepszego miejsca, żeby ta zmiana zaprowadziła nas w jakieś lepsze miejsce, więc ten kierunek działań, kierunek zmiany jest tutaj niezbędny.

Trzeci element to są konieczne zasoby. Te zasoby to przede wszystkim czas, ludzie i pieniądze. Może w innej kolejności: ludzie, czas i pieniądze. Bez tego po prostu zmiana się sama nie dokona. One są konieczne do tego, żeby w ogóle móc ten proces rozpocząć, ale też doprowadzić go do końca.

I czwarty, niby najdrobniejszy, ale istotny równie element to pierwszy, wykonalny krok. Jeśli już mamy tę presję do zmiany, mamy zasoby, mamy kierunek działania, to musimy wiedzieć, co może być tym pierwszym krokiem, który mamy wykonać, aby w ogóle ruszyć z miejsca. I o tym też nie warto zapominać.

Brak jednego z elementów

To, co jest ważne, to fakt, że wszystkie elementy są ważne 🙂 Tzn. o żadnym z nich nie można zapomnieć. Działa to tak, że brak jednego z tych czterech elementów, przy zapewnieniu pozostałych trzech i tak wywali nam proces. To jest tak, że jeśli którykolwiek z tych elementów pominiemy, zignorujemy, to, mimo tego, że do pozostałych trzech przyłożymy się i zrealizujemy je w pełni, to proces i tak może nam się wywalić. I powiedzmy sobie krótko, może tak krótko, ale tyle ile trzeba o tym, czym skutkuje pominięcie każdego z tych czterech elementów. Bo myślę, że to jest ważne dla nas, żeby znać ich rolę i rozumieć, po co one są konieczne i dlaczego warto pilnować tego, żeby je zapewnić.

Jeśli brakuje presji do zmiany, czyli tego pierwszego elementu, palącego problemu, pilnego problemu, jeśli brakuje tej presji do zmiany, to cały projekt, można powiedzieć metaforycznie, trafia na dno szuflady. To znaczy on dostaje bardzo niski priorytet. Bo jeśli nie czujemy wielkiej potrzeby, wielkiego problemu, który nas zmusza do tego, żeby daną zmianę przeprowadzić, to raczej będziemy starali się trwać w tym, co jest. Jeśli coś można zrobić jutro, to pomyślmy o tym jutro, prawda? Więc ten problem musi być dzisiaj, musi być tu i teraz wskazany. Bez niego projekt może w ogóle nie ruszyć. Nigdy się nie rozpocznie, bo będziemy to odkładać. Ale nawet jak ruszy, to może się okazać, że ten cały entuzjazm szybko zgaśnie, bo będzie potrzebna duża dawka energii na całej rozciągłości tego procesu, aby go utrzymać po prostu w tempie, aby doprowadzić go do końca.

Więc jeśli tego problemu tak naprawdę nie ma, to mimo tego, że mamy entuzjazm: „Będzie fajnie! Zróbmy coś i zmieńmy!”, to prędzej czy później tej energii po prostu zabraknie. I musimy mieć ten motywator w postaci problemu, który będzie nam przypominał: „Hej, słuchajcie, jednak trzeba”. To nie jest tak, że to można porzucić albo odłożyć. Musimy znaleźć siłę, musimy znaleźć wszystkie pozostałe potrzebne elementy, aby go przeprowadzać. Jeśli tego nie ma i priorytet jest niski, to projekt nie będzie szanowany, to projekt będzie miał obcinane zasoby po drodze, bo pojawi się coś innego, ważniejszego i będziemy nagle tracić te zasoby konieczne, o których sobie jeszcze za chwilkę powiemy. Dlatego on musi być. On musi motywować. I to, co jest istotne – on musi być cały czas na widoku. Tzn. nie wystarczy go raz pokazać, musimy o nim cały czas przypominać. Ta platforma musi płonąć, żebyśmy cały czas czuli, że faktycznie musimy się z niej wynosić, że trzeba znaleźć lepsze rozwiązanie. Wiele razy widziałem, nawet uczestniczyłem w takich projektach, które zaczynały się naprawdę hucznie, szumnie i poziom ekscytacji sięgał zenitu. A później z każdym kolejnym dniem, z każdą kolejną dawką bieżączki to opadało, więc nie możemy po prostu o tym zapomnieć.

Jeśli w procesie zmiany brakuje tego drugiego elementu, czyli kierunku zmian, to projekt wystartuje bardzo szybko i bardzo fajnie, ale bardzo szybko zabłądzi, bardzo szybko zgubi drogę. Bo jeśli nie wiemy, dokąd chcemy dotrzeć, to prędzej czy później musimy się zgubić. Decyzja zapadnie szybko, wszystko będzie się wydawało skazane na sukces, czyli będzie wyglądało ekstra. Zaczniemy działać, tylko nagle się okaże, że w sumie to nie wiemy, dokąd zmierzamy i każdy zacznie robić coś innego. Wiadomo, wszystko totalnie straci sens i się pogubi. Bardzo często zgłaszają się do mnie firmy, które już są na jakimś etapie np. rebrandingu. Najczęściej to jest tak, że mówią: My mamy rozpoczęty np. projekt strony internetowej, bo to był ten cel, czyli zmiana strony internetowej.

Tylko właśnie zabrakło jakiejkolwiek strategii, zabrakło pomysłu na to, co my chcemy dzięki temu osiągnąć, dokąd chcemy dzięki temu dotrzeć i kiedy na poszczególnych etapach tego projektu pojawiały się jakieś pytania i ważne kwestie, to nagle brakowało odpowiedzi, bo nie było ustalonych tych priorytetów. Nie było ustalonych tych najwyższych celów, które uspójniałyby nasze wszystkie działania i wyznaczałyby właśnie ten kierunek. Więc w projekcie, w procesie zmiany, takim jak rebranding, potrzebna jest ta Gwiazda Polarna. Ten cel, który cały czas widzimy, który nam przyświeca i który nas nawiguje w naszych wszystkich działaniach. Musimy wiedzieć, mówią inaczej, dokąd zmierzamy.

I ten cel nie tylko trzeba wyznaczyć, ale trzeba go bardzo klarownie i konkretnie zakomunikować. Myślę, że nie raz byliście na jakimś spotkaniu biznesowym, na którym wszyscy kiwali głowami i przytakiwali, że wszystko jest jasne, ustalone, dogadani, dogadani, możemy działać… A potem się okazało, że wszyscy w głowie mieli co innego i tak naprawdę wszyscy byli dogadani, tylko każdy na swój sposób to interpretował. Więc cel zmiany, rebrandingu w naszym przypadku, musi być nie tylko określony, ale jasno, konkretnie wyrażony tak, aby wszyscy mogli się z tym zapoznać i żeby wszyscy mogli zweryfikować, czy płyniemy w tym samym kierunku. Czy ktoś nie wiosłuje w przeciwnym kierunku i niszczy cały ten efekt.

Trzeci element to są konieczne zasoby. Jeśli tych zasobów brakuje, a pozostałe rzeczy są zapewnione, to pojawia się frustracja. To znaczy, jeśli wszyscy chcą działać, mają energię, wyznaczony jest kierunek i czujemy ten problem, wiemy, co mamy robić i aż kipi od energii, żeby to robić, ale coś nas blokuje, mamy niedostatek jakichś zasobów, to ta energia gdzieś musi znaleźć ujście i najczęściej znajdzie ujście w jakiś negatywny sposób. Czyli pojawia się wkurzenie, pojawia się frustracja. Jeśli ludzie bardzo czegoś chcą, a ktoś lub coś ich blokuje, to pojawia się problem.

Problem polega też na tym, że taka atmosfera procesu psuje się bezpowrotnie. Tzn. jeśli zmarnujemy tą całą energię, bo spotkamy jakąś blokadę w postaci braku zasobów, to ten projekt może nigdy już nie wrócić. Ci ludzie, którzy w tym uczestniczą, a często też decydenci, nie będą chcieli do tego wracać, będą mieli te złe doświadczenia, że to jest coś nie tak, to nie działa i po prostu stracimy cały potencjał tej możliwej zmiany. Dlatego planując taki proces musimy mieć pewność, że będziemy w stanie go dokończyć, że będziemy mieli potrzebne zasoby. A te zasoby to przede wszystkim ludzie, czas i pieniądze. Wiadomo, że bez ludzi, mając dużo czasu i dużo pieniędzy, ale bez ludzi, którzy mają tę zmianę przeprowadzić i dokonać, nic się nie wydarzy.

Ale ludzie, którzy mają czas, ale nie mają pieniędzy, to właściwie marzyciele, a nie planiści. Bo będą siedzieć, będą wymyślać co takiego fajnego by zrobili, bo mają czas, ale nie będą mogli tego zrealizować, bo będzie brakowało tych środków, czyli zasobów i taki proces nas donikąd nie zaprowadzi. Chyba jeszcze bardziej niebezpieczni są ludzie, którzy mają pieniądze, a nie mają czasu, dlatego, że oni swoje decyzje będą podejmowali bardzo szybko, czasami po łebkach i będą się starali byle jak, byle szybciej tę sprawę dokończyć. I to jest groźniejsze, bo może skutkować jakimiś złym decyzjami, złymi działaniami i prowadzeniem tego projektu po prostu w zły sposób. Czyli poprzednia wersja polega na tym, że nic się nie zadzieje.

Tutaj może się coś zadziać, tylko że negatywnego i to może mieć jeszcze gorsze skutki. Brak zasobów w procesie no to oczywiście jest tylko zmarnowany potencjał i energia, jakiś zawód i złość, ale to jest stracona szansa i zablokowanie takich procesów na przyszłość. Wiele razy spotkałem się z klientami, którzy mówią: „A, myśmy próbowali, myśmy do tego podchodzili, to nie ma sensu”. To nieprawda. Ta zmiana pewnie ma sens, ale przez jakąś blokadę na którymś etapie procesu, tak po prostu ludzie przyjęli. I ta zmiana, która sama w sobie jest trudna, teraz już jest prawie niemożliwa. Dlatego, że nikt nie chce o niej słyszeć i jej podejmować. Dlatego tak istotne jest zaplanowanie tych zasobów i zapewnienie czasu, ludzi i pieniędzy potrzebnych do realizacji tego naszego celu.

Jeśli natomiast brakuje tego czwartego potrzebnego elementu, czyli pierwszego wykonanego kroku, to projekt może zaliczyć falstart. Czyli jest presja, są ludzie, którzy są zaangażowani, wiedzą co konkretnie chcą osiągnąć, tylko nie wiedzą jak zacząć, tylko nie wiedzą, co mają zrobić teraz. Już wszystko ustaliliśmy, jest plan i my co teraz robimy? To może być problem, który naprawdę może wywrócić proces. Dlatego że te zmiany, szczególnie takie jak rebranding czy inne zmiany biznesowe, bardzo często wyglądają na przeraźliwe i ogromne i wielkie. Bo też takie często są. To po prostu często jest bardzo duże wyzwanie. I jak to jest taka wielka góra, pod którą trzeba podejść, to w sumie nie wiadomo, jak to zrobić.

Dlatego wyznaczenie tego pierwszego małego kroku pozwala to oswoić, pozwala rozbroić tę wielką tykającą bombę i pokazać, że: Ok, małymi kroczkami jakoś do tego dojdziemy. Jeśli potrzeba jest naprawdę jakichś mniejszych kroków, to może warto wyznaczyć nie jeden, ale trzy pierwsze małe drobne kroczki, które pomogą po prostu ruszyć. Tak bez zastanowienia, bez kolejnego etapu rozważania, planowania, to co my możemy teraz zrobić? Od razu musimy mieć, już na samym początku planowania musimy wiedzieć co zrobimy jako pierwszy krok. I to nam ułatwi i umożliwi w ogóle przeprowadzenie tego zmiany. Czyli, jak mówi przysłowie: „Każda droga zaczyna się od tego pierwszego małego kroku i on musi być z góry zaplanowany”. Zaraz też jeszcze da Wam pomysł, co tym pierwszym krokiem może być.

#1: Palący problem

Ok. To, jak obiecałem te rozwiązania, to przejdźmy do rozwiązań.

Pierwszy element, czyli presja zmiany, ten pilny, palący problem, ta płonąca platforma, która nas do tej zmiany zmusza. Tutaj porada jest taka, że ten problem trzeba znaleźć… a jeśli nie możemy go znaleźć, to może trzeba go stworzyć? Może trzeba go wywołać? I wiem, że to brzmi trochę brzydko, ale czasami jest to konieczne. John Kotter, który jest ekspertem od zmianw organizacji, mówi o stworzeniu presji. Jeśli jest to konieczne, to cel uświęca środki. Jeśli jest to konieczne i wiemy, że zmiana jest dobra, jest czymś dobrym i potrzebnym, to możemy sztucznie wywołać pewien problem. Aby zmotywować wszystkich, szczególnie decydentów i ludzi, którzy mają w tym uczestniczyć, aby ich zmotywować i zmusić do tego, żeby zacząć działać.

W swojej książce John Kotter podaje przykład pingwinów na topniejącej górze lodowej. Ten proces postępuje powoli, góra znika, jest jej coraz mniej, ale to jest nieodczuwalne i niezauważalne po prostu, bo to się dzieje powoli. Tak, jak w netflixowym filmie „Nie patrz w górę”. Wszyscy naukowcy wiedzą, że leci kometa, która nam zagraża, ale ludzie zaczynają wątpić: A czy na pewno? A czy to jest takie pilne i konieczne? W sumie mam ważniejsze sprawy. Pomyślimy o tym jutro. Dlatego, jeśli tego problemu faktycznie nie ma albo nie jest widoczny, to może trzeba sprowokować sytuację, sprowokować jakieś zdarzenie, które tak naocznie pokaże ważnym osobom, że ten problem faktycznie jest groźny i że trzeba go rozwiązać i nie ma innego wyjścia.

W przypadku rebrandingu, taką łagodną wersją, która może zadziałać, jest np. nagranie czy zdobycie w jakiś inny sposób wypowiedzi np. klientów, którzy wyrażają się bardzo krytycznie o tym, jak wygląda nasza marka, czy w jaki sposób zbudowana jest jej komunikacja czy oferta. Pokazanie decydentom, czy innym osobom w zespole, takich konkretnych dowodów na to, że jest to źle odbierane i to nam szkodzi, może być takim delikatnym impulsem. To w takiej wersji bardziej łagodnej. Ale możemy oczywiście w skrajnych przypadkach sięgnąć nawet po wywołania jakiegoś delikatnego skandalu czy problemu, którego po prostu nie da się zignorować, który wymaga reakcji.

Więc jeśli tego problemu nie ma i nie jesteśmy w stanie go znaleźć, to trzeba go sprowokować. Ale najpierw oczywiście warto go po prostu poszukać, bo najczęściej jest, no bo coś nas przecież zmotywowało do tego, żeby o tym procesie zmiany pomyśleć. Więc trzeba nie tylko powiedzieć, że problem istnieje, ale wyciągnąć go i pokazać. Oświetlić w taki sposób, aby wszyscy go widzieli i każdy mógł go dotknąć i nikt nie mógł go zignorować i udawać, że on nie istnieje.

#2: Kierunek zmiany

Określenie kierunku zmiany w przypadku rebrandingu zmiany marki, to przede wszystkim określenie tego wymarzonego, docelowego postrzegania marki. Musimy zastanowić się nad tym, jak ten docelowy stan będzie wyglądał. Ten, który chcemy osiągnąć. Jaka nasza marka ma być w tej docelowej swojej formie? I tu nie chodzi o to, że osiągnie sukces, będzie zarabiać i będzie kochana przez ludzi. To efekt uboczny. Tzn. my musimy sobie bardzo konkretnie zwizualizować to, jak ten stan docelowy wygląda i go po prostu nazwać, opisać. Skąd będziemy wiedzieli, że osiągnęliśmy ten sukces i ten cel? Co będzie świadczyło o tym, że osiągnęliśmy ten sukces i ten cel? Jeśli wyobrazimy sobie ten stan docelowy, to łatwiej będzie nam wyznaczyć kierunek tych zmian. Tzn. będziemy wiedzieli, w którą stronę zmierzamy.

Strategia rebrandingu, jak każda inna strategia, nie jest gotowym planem, bo nigdy nie wiemy, co się po drodze wydarzy. Ale jeśli mamy ten kierunek zmian, tę Gwiazdę Polarną, w której stronę zmierzamy, to możemy dostosowywać swoje działania tak, żeby się nie zgubić, żeby nie skręcić w nieodpowiednią stronę. Możemy czasami pojechać gdzieś naokoło i zrobić jakiś mały objazd, ale wrócić na tę ścieżkę, do której zmierzamy. A w procesie tak złożonym i tak rozbudowanym, zahaczającym o wiele elementów, bardzo łatwo jest po prostu skręcić i zabłądzić, bo pojawia się dużo ciężkich decyzji.

Pojawia się faza kreatywna, kiedy wymyślamy fajne pomysły, które mają to do siebie, że potrafią skraść nasze serce i coś wydaje się świetnym pomysłem i budzi entuzjazm I wszyscy mówią: „Dobra, świetnie, idźmy w to, zróbmy tak!” I często brakuje tego dystansu, żeby powiedzieć: „Ale, halo! To nas odciąga od tego celu, który sobie określiliśmy”, jeśli w ogóle go określiliśmy. Więc konieczne jest to, żeby on był i konieczne jest to, żeby sobie cały czas o nim przypominać i go odświeżać. I żeby ta Gwiazda Polarna była widoczna, żeby mówić: Słuchajcie, pamiętajcie, dokąd ma nas to doprowadzić. Pamiętajcie, co chcemy osiągnąć.

I tutaj właśnie wizja marki staje się tym kluczowym elementem. Musimy wiedzieć, co my chcemy osiągnąć, jaki ma być ten stan, do którego dążymy. Którego być może nigdy nie osiągniemy, bo budowanie marki jest procesem, który się nigdy nie kończy, ale przynajmniej wiemy, w którą stronę zmierzamy i wiemy, gdzie chcielibyśmy się kiedyś znaleźć.

#3: Potrzebne zasoby

Planowanie zasobów? Tutaj radą i rozwiązaniem jest to, żeby po pierwsze je zaplanować, ale po drugie i ważniejsze – dodać sporą górkę. To jest tak, jak z budową domu czy z remontem, to nigdy się nie zmieści w tym budżecie, który sobie zapowiedzieliśmy i nigdy się nie zmieści w tym czasie, który przewidzieliśmy. I teraz ważne jest, żebyśmy mieli tego świadomość i osoby, które planują ten proces, do których teraz mówię, jeśli w takiej roli się znajdziecie.

Ważne jest to, żeby mieć ten bufor. On niekoniecznie musi być zakomunikowany ludziom, np. jeśli chodzi o czas przewidziany, zespół czy inne osoby mogą znać jakiś termin końcowy, w którym się musimy zmieścić ale my ręcznie musimy mieć jakiś spory bufor na to, żeby mieć ten zapas czasowy, bo najprawdopodobniej nie zmieścimy się w tym czasie. To jest kolejny paradoks. Potrzebujemy tej presji, na początku, tego problemu, który nas zmusza do działania, ale później presja czasowa, która mówi o tym, że musimy się zmieścić w jakimś krótkim terminie, jest bardzo niekorzystna i negatywna, bo po prostu zmusza nas do tego, że podejmujemy niewłaściwe decyzje, podejmujemy decyzje, które nie do końca nas satysfakcjonują. Z braku laku nie mamy czasu na znalezienie lepszego rozwiązania, to idziemy w to, które udało nam się wypracować. Taka presja czasowa jest w takim procesie rebrandingowym bardzo niekorzystna. Dlatego ten bufor czasowy jest tutaj chyba najważniejszy, żeby go przewidzieć.

Ogólnie określenie czasu jest najtrudniejsze. Najłatwiejszy wydaje się czynnik ludzki, czyli zaplanowanie zespołu, który będzie za ten proces odpowiedzialny, który będzie go prowadził. Ale to tylko pozornie. Dlatego, że łatwo jest zaplanować i zebrać zespół, spotkać się i powiedzieć: „Super”. Tylko warto pamiętać o tym, że ten zespół musi cały czas pracować, te osoby będą musiały być cały czas zaangażowane, aż do zakończenia procesu. I to nie będzie łatwe. To zainteresowanie, to zaangażowanie będzie gasło, więc tutaj czasami mniej znaczy więcej, lepiej może zaangażować mniej osób niż więcej, żeby mieć pewność, że te osoby, które będą zaangażowane w taką grupę roboczą, na pewno będą pracować i na pewno ich nie zabraknie w kluczowym momencie. Ten czynnik ludzki jest tutaj bardzo ważny. Elementem, który najbardziej wywraca harmonogram, to jest właśnie połączenie czynnika ludzkiego z czasem. Najczęściej nie doszacujemy tego, ile czasu będą potrzebowali ludzie na podjęcie decyzji. Wydaje nam się, że te wszystkie decyzje zapadną szybko, bo my potrzebujemy, bo my wiemy, bo my chcemy, więc szybko podejmiemy decyzję.

Tylko warto pamiętać, że każda zmiana jest trudna – to raz. A taka zmiana jak rebranding bardzo często dotyka głębokich i ważnych elementów naszej marki czy ogólnie naszego biznesu. I bardzo często te decyzje są po prostu trudne i będzie potrzeba więcej czasu na to, żeby je podjąć, niż nam się wydaje. A do tego dochodzi dostępność tych osób. Ktoś może gdzieś wyjechać, ktoś może mieć jakieś spotkanie, konferencję, inne ważne wydarzenia, które po prostu będą tę decyzji przekładać. Więc ten styk czynnika ludzkiego z potrzebnym czasem jest tym najtrudniejszym elementem. Bo pieniądze wydają się może na początku ograniczeniem i problemem, ale to jest coś, co akurat jesteśmy w stanie, w większości przypadków, zawsze wykopać spod ziemi. W najgorszym przypadku jesteśmy w stanie przenieść środki, aby je jakkolwiek znaleźć.

Więc oczywiście budżet musi być określony, ale budżet może być z gumy i budżet może się rozciągnąć. Zaangażowanie ludzi, ich dostępność i czas to są rzeczy, które nie są z gumy i tego rozciągnąć się nie da, więc tutaj szczególnie trzeba na planowanie tych elementów, tych zasobów, na ich zapewnienie położyć szczególny nacisk. A planując budżet warto pamiętać o jednym o tym tylko, że etap projektowy, przygotowywanie tej zmiany to jest jedno, ale wdrożenie tej zmiany to jest zupełnie coś innego.

I często tutaj też brakuje takiego horyzontu w myśleniu, że, ok, przygotowanie tego wszystkiego, co musimy, zrobić z tym teraz, żeby tę zmianę przeprowadzić, to jest jedno. Ale potem ona będzie wymagała po prostu wdrożenia i kolejnych sił, i środków na to, żeby to zrealizować. W przypadku rebrandingu nie wystarczy przecież wypracować tego nowego brandingu, nowej komunikacji marki czy nowej strategii, tylko trzeba będzie to wdrażać, trzeba będzie ją komunikować, może promować jakiś sposób. Są to dodatkowe budżety, bez których po prostu efekt nie będzie. Planujemy czas projektu, planujemy osoby, które mają być w tym czasie zaangażowane, ale budżet, który będzie nam potrzebny, musi sięgać dalej niż ten efekt, niż ten cel, który przy tych dwóch elementach sobie określiliśmy.

#4: pierwszy krok

Czwarty element: wykonalny pierwszy krok. Jaki może być wykonalny pierwszy krok w przypadku rebrandingu/zmiany marki? Może Was zaskoczę, ale takim pierwszym krokiem może być stworzenie nazwy dla procesu. Tak, serio. Pierwszym krokiem, który możemy wykonać w ogóle w tej fazie planowania całego procesu, jest wymyślenie nazwy dla tego procesu. Taki proces jak rebranding, jak każdy inny, po prostu warto nazwać. Z tego względu, że jeśli coś ma swoją nazwę, to jest bardziej realne, jest bardziej namacalne, bardziej prawdziwe, bardziej konkretne. To nie jest jakaś myśl, jakiś plan bliżej nieokreślony, że ktoś coś chciał, tylko, tak jak w misjach wojskowych i operacjach specjalnych, jeśli coś ma swój kryptonim, to brzmi jak jakiś konkretny plan, jak strategia, jak coś namacalnego, co naprawdę się już dzieje.

Jeśli ktoś coś nazwał, to to nie jest tylko jakieś marzenie, to już jest jakieś konkretne działanie. Więc warto wymyślić nazwę dla tego projektu, tego rebrandingu, który może tak naprawdę ułatwić całą komunikację. Bo łatwiej jest mówić, że odwoływać się do projektu XYZ niż tłumaczenia, że do tego projektu rebrandingu, w którym będziemy chcieli zmienić to i to i tamto. Ta nazwa po prostu skraca, ułatwia komunikację, ale może też pomagać komunikować ten cel, który chcemy osiągnąć. Tutaj może być połączenie z tym drugim punktem, czyli wyznaczeniem kierunku działania. Bo np. jeśli celem zmiany, rebrandingu naszej marki jest pokonanie giganta naszej branży, to możemy to nazwać np. projektem David. Czyli takim, który ma tego Goliata pokonać. Jeśli chcemy osiągnąć szczyt w jakimś aspekcie, to może nazwijmy to projektem Everest. Strzelam oczywiście, te pomysły są może średnio kreatywne, ale wymyślenie prostej, krótkiej nazwy dla naszego projektu, naszego procesu po pierwsze może być tym krokiem, który pokazuje, że ta zmiana się już dzieje, to już istnieje, my już coś robimy.

I jak też mówi John Kotter, to daje ludziom takie pierwsze małe wygrane, to jest ten pierwszy sukces, który osiągnęliśmy – wymyśliliśmy fajną nazwę. To jest coś, co budzi zainteresowanie, entuzjazm. I oprócz tego, że pomaga, to daje takie poczucie, że już idziemy do przodu, że już coś udało nam się osiągnąć. A po drugie jest to też fajnym testem na to, czy my na pewno określiliśmy ten cel i kierunek zmiany. Bo jeśli mamy ogromny problem z nazwaniem naszego projektu, to może się okazać, że tak naprawdę do końca nie wiemy tak konkretnie, co my chcemy osiągnąć i w jaki sposób. Bo jeśli się miotamy i mamy problem z nazwą, to może nie do końca określiliśmy kierunek i cel. I lepiej o tym się dowiedzieć teraz niż w trakcie naszego procesu w trakcie naszej podróży. Więc ten test jest dodatkową korzyścią tego pierwszego kroku, który możemy podjąć.

Podsumowanie

Jakoś tak w tych moich wypowiedziach przewija się cały czas jakaś metafora piracka czy morska, więc tego się będę trzymał. Jeśli chcemy przeprowadzić zmianę, to tak podsumowując te 4 kroki, musimy wywołać pożar na tej wyspie, na której jesteśmy, aby wszyscy byli zmuszeni się z niej wynieść po prostu i szukać nowej i lepszej. Jak już to robimy, to musimy wiedzieć w którym kierunku się udać, bo na bezludnej wyspie to mamy 360°, w których możemy się udać, więc warto ten kierunek określić. I czasami nawet drobna zmiana przy długiej podróży doprowadzi nas w zupełnie inne miejsce, dlatego bardzo ważne jest, żeby to było naprawdę konkretnie określone. Żeby taką wyprawę przeprowadzić, to musimy mieć i statek i załogę itd., czyli wszystkie zasoby konieczne do tego, żeby w ogóle przenieść się na inną wyspę. No i musimy wiedzieć jaki jest pierwszy krok, jak podnieść kotwicę, żeby ruszyć, żeby wypłynąć.

To są te cztery elementy. Przypominam, że wyłączenie każdego z nich, przy największych dbałości o pozostałe trzy, może nasz proces wywrócić, więc nie możemy żadnego z nich ignorować. One wszystkie są po prostu dla nas ważne.

KSIążka

Wspomniałem o książce „Dim Sum Strategy” Petera Wilkena, w której ten model zmiany pierwszy raz spotkałem. I to jest książka, którą w tym odcinku chciałem Wam polecić. Dotyczy strategii marki, strategii marketingowej, strategii biznesowej, ale ten przykład, czyli model zmiany, to są rzeczy, które można naprawdę odnieść do wielu sfer naszego życia, więc nie ograniczałbym tego, że to jest tylko książka dla marketerów czy dla osób zainteresowanych strategią. Myślę, że dla wszystkich przedsiębiorców może być ona konieczna. Ciekawa to nazwa „Dim Sum Strategy”, dlatego że te pierożki dim sum to są takie małe kąski wiedzy, to nie jest jedna wielka narracja, która płynie przez całą książkę, tylko bardziej taki narzędziownik.

Mamy właśnie tam przykłady różnych takich fajnych narzędzi, frameworków czy innych elementów, które możemy wykorzystać. Większość z nich taka nieoczywista i ciekawa. Myślę, że to są rzeczy, których nie spotkacie w większości publikacji biznesowych, dlatego tym bardziej warto po nią sięgać i do tego Was zachęcam w tym odcinku. Trzymam kciuki za Wasze procesy zmiany, szczególnie za procesy zmiany brandingu, czyli za rebrandingi. Dziękuję za uwagę, za wysłuchanie. Zachęcam do tego, żeby zaglądać do załączonych materiałów. Obserwować i słuchać kolejnych odcinków. Do usłyszenia, do zobaczenia!