12: 4 etapy procesu strategicznego

Prace strategiczne są procesem kreatywnym, ale rządzi nimi pewien porządek. Celem procesu strategicznego w budowaniu marki jest mityczne BIG IDEA, czyli jakiś unikalny i genialny pomysł na markę. Ale świetny pomysł może marce zaszkodzić. A mówiąc dokładniej: świetny pomysł może marce zaszkodzić, jeśli pojawi się na zbyt wczesnym etapie prac. Dlatego warto znać poprawny porządek procesu strategicznego.

Transkrypcja

Wstęp

Tworzenie strategii marki to taki proces analityczno-kreatywny. Celem tego strategicznego etapu budowania marki jest taki mityczny big idea, czyli taki pomysł wielki, jakiś unikalny, genialny pomysł na markę. Wiemy o tym, że te firmy, te marki, które odniosły sukces, miały właśnie jakiś taki swój świetny pomysł, dlatego my dążymy do tych pomysłów i desperacko czasami tych pomysłów po prostu szukamy. Ale świetny pomysł może Twojej marce zaszkodzić. To znaczy, dokładniej mówiąc, świetny pomysł może Twojej marce zaszkodzić, jeśli pojawi się na zbyt wczesnym etapie procesu strategicznego, procesu kreatywnego. I właśnie o tym dzisiaj chciałbym Ci kilka słów powiedzieć.

W swojej książce o strategii marki Jarek Szczepański napisał takie mądre zdanie: „Strategia nie może być dopasowana do pomysłów, to pomysły muszą być dopasowane do strategii”. I to brzmi jak banał, to brzmi jak jakaś oczywistość, ale gdybym nie widział wielu różnych trudnych, dziwnych sytuacji w swojej pracy, to może bym też tak uznał, że to jest banał, ale nie jest. To jest mądre zdanie, które musimy sobie utrwalać, które musimy sobie powtarzać i o którym musimy pamiętać. Bo choć możemy się z nim dzisiaj wszyscy zgadzać i mówimy, że to jest oczywiste, to bardzo łatwo jest o nim zapomnieć, kiedy jesteśmy już w tym procesie. Problem polega na tym, że atrakcyjne pomysły, fajne pomysły, świetne pomysły, one czarują i rozleniwiają jednocześnie. I mamy przez to te wymagające i trudniejsze zadania, które są na początku procesu strategicznego. Bo myślimy, że mamy już fajny, świetny pomysł, to po pierwsze on czaruje i wszyscy mówią: „Wow, ekstra, idźmy w to!”, a po drugie, to po co się męczyć z tymi analizami, które mieliśmy robić, skoro mamy już ten świetny pomysł?

Ja zawsze powtarzam, że świetne pomysły są wrogiem dobrej strategii. Świetne pomysły robią efekt „wow” i zagłuszają logiczne myślenie, działają bardzo na nasze emocje, są bardzo emocjonalne i zagłuszają to logiczne myślenie, no a jednak zgodzimy się, że jakaś dawka logiki w strategii jest wymagana i potrzebna po prostu. Ja wielokrotnie widziałem to w swojej pracy. Jesteśmy na jakimś bardzo wczesnym etapie, analizujemy jakieś podstawowe informacje i ktoś rzuca jakiś pomysł: „A może zróbmy tak? A może coś takiego?”. I pojawia się efekt wow: „O kurczę, super, ekstra, świetnie, zróbmy tak”. Potem się okazuje, że ten pomysł był zupełnie bez sensu, że zupełnie nie pasował i był totalnie zły, a wydawał się wtedy taki świetny.

Jest takie powiedzenie „GIGO”, czyli garbage in, garbage out. To znaczy jeśli bazujesz na gównianych informacjach, to nie oczekuj genialnych pomysłów na końcu. David Burse w swojej książce o kreatywności pisze o tym, że jakość tego wkładu do procesu jest wprost proporcjonalna do jakości tego efektu, czyli mamy wkład, mamy proces przetwarzania i mamy rezultat. Jeśli ten wkład jest kiepski, to w tym procesie przetwarzania naprawdę nie zadzieje się magia i nie wpadniesz na świetny pomysł, jeśli nie masz dobrego wkładu. To znaczy możesz wpaść na świetny pomysł, są pewne takie wyjątki, ale jest bardzo duże ryzyko, że to się nie stanie.

Powiedziałem, że proces strategiczny jest kreatywny i taka kreatywność nam się kojarzy z jakimś chaosem, z burzliwością, z tym, że to burza mózgów, te wszystkie pojęcia, które nam się kojarzą z tym, że kotłujemy, kotłujemy i wyrzucamy jakieś pomysły i coś fajnego wpadnie, ale wbrew pozorom ten proces, mimo tego, że jest kreatywny, to on może nie jest liniowy, nie przebiega tak punkt po punkcie, według jakiejś procedury, ale jednak ma swój porządek, bo to jednak jest proces, czyli są jednak poszczególne etapy. Potrzebne jest zamknięcie poszczególnych etapów, żeby można było rzetelnie przejść do następnych. Oczywiście koniec końców potem czasami możemy cofać się na tej naszej drodze, wracać, uzupełniać, zmieniać itd., ale jakiś porządek tych etapów jest potrzebny.

Cztery etapy procesu budowania marki

I możemy powiedzieć o takim porządku czterech etapów tego procesu kreatywnego, procesu strategicznego również, w budowaniu marki, które są istotne. Po pierwsze to jest zdobywanie informacji, drugie to jest odkrywanie insightów, trzeci to poszukiwanie inspiracji, a czwarte to destylowanie, generowanie idei. Czyli mamy informacje, insighty, inspiracje i ideę. I teraz zastrzeżenie, że ja nie jestem autorem tego modelu, ale w sumie nie wiem, kto jest jego autorem, nie dokopałem się do tej informacji, w różnych miejscach się z nim spotykałem ale jeśli wiecie kto jest autorem, to absolutnie sobie tego modelu nie przywłaszczam, dajcie komentarz, to taką informację też uzupełnię.

Teraz jaki jest problem z tym procesem, który ma takie cztery etapy, taki porządek? Problem jest taki, że te pierwsze etapy są mało spektakularne, a są wymagające i męczące. Czyli efekty na tych pierwszych etapach nie są spektakularne, nie są jakieś mocne, zauważalne, a wysysają one z nas dużo energii i wymagają dużo wkładu, dużo czasu, dużo zaangażowania. Dlatego właśnie tak łatwo i chętnie je pomijamy, dlatego chcemy, żeby one jak najszybciej się skończyły. Świetny pomysł jest czymś, co daje nam tę wymówkę, żeby skończyć te etapy, żeby przeskoczyć dalej, bo skoro już mamy, to idźmy w to, po co to rozwlekać, po co męczyć temat, po co męczyć bułę? Dlatego one są często chętnie pomijane i wtedy kończymy może nawet ze świetnymi pomysłami, ale z kiepską strategią. Więc po kolei, jak wyglądają te cztery etapy i na czym one polegają?

Zdobywanie informacji

Pierwszy etap tego procesu to zdobywanie informacji. Na samym początku musimy zebrać, zdobyć te informacje. Sposobem na wykopanie dobrej jakości informacji jest oczywiście research, analiza jakichś dostępnych raportów, dostępnych badań czy różnych innych materiałów, do których jesteśmy w stanie dotrzeć. To jest taki sposób na wyciągnięcie informacji z rynku. Czyli my jako marka pracując nad naszym casem możemy szukać jakichś raportów z naszej branży, z naszej kategorii czy jakichś ogólnych raportów konsumenckich, jakichś analiz, do których jesteśmy w stanie dotrzeć. Oczywiście możemy sami zaprojektować, przeprowadzić pewne badania. Mamy cały wachlarz możliwych badań, z których będziemy czerpać informację, informację wyciągniętą z rynku.

Drugi sposób na zdobywanie informacji to jest wyciąganie tych informacji z ludzi, z nas, z firmy. Mam zaplanowany materiał o tym, czy badania są konieczne, czy nie są konieczne, trochę więcej sobie o tym wtedy powiemy, ale jest alternatywa albo uzupełnienie tego pierwszego sposobu na zdobywanie informacji, czyli badań, analiz i raportów i tą alternatywą są warsztaty. Wiele firm posiada naprawdę ogromną bazę wiedzy u siebie. Jeśli długo funkcjonujemy na rynku, a szczególnie to jest spotykane w tych firmach, z którymi najwięcej pracuję, czyli w B2B, gdzie u naszych handlowców, u naszych ludzi, którzy od kilkunastu lat, czy kilkudziesięciu lat pracują na tym rynku z klientami, oni naprawdę są kopalnią wiedzy, kopalnią informacji. Czasami przeprowadzili oni już tyle rozmów z klientami, tyle razy z nimi te wszystkie rzeczy omawiali, że niepotrzebne są dodatkowe badania. To znaczy, te informacje po prostu są, trzeba je wyciągnąć i sposobem na wyciągnięcie tych informacji są właśnie warsztaty.

I teraz takie warsztaty wydobywcze, bo tak lubię je nazywać właśnie z tego powodu, one różnią się od takich…
One nie są burzą mózgów. Nie polegają na tym, że my się spotykamy po to, żeby wypracować jakieś pomysły, żeby wpaść na jakieś
świetne pomysły. Odwrotnie. Na takich warsztatach wydobywczych interesuje nas przepracowanie potrzeb i problemów. Ja czasami mówię o tym, że my nie szukamy pomysłów, tylko szukamy problemów. Czyli nie szukamy rozwiązań, tylko szukamy właśnie wypunktowania, wylistowania, zdefiniowania sobie jak największej ilości problemów, z którymi się mierzymy. Jak wiadomo, żeby wykopać jakiś skarb, to najczęściej trzeba przekopać spory kawał ziemi. I właśnie, na takich warsztatach przekopujemy temat i one dosyć wysysają energię, dosyć dużo wymagają zaangażowania.

Zresztą często samo zebranie jakiejś grupy ludzi na cały dzień w jednym pokoju już jest sporą inwestycją dla firmy. Te osoby mają pewnie milion innych rzeczy do zrobienia, a muszą dzielić się swoją wiedzą i informacjami, które mają, więc to zawsze jest jakby trudne i wymagające. I ja zawsze obserwuję na takich warsztatach to samo, czyli pojawia się na nich sporo pomysłów. Znaczy każdy uczestnik takich warsztatów chce coś wnieść do procesu, no bo chce się dołożyć. I wydaje mi się, że powtarzanie tych informacji, które dla niego są oczywistością, to nie jest wkład w ten proces, a wkładem, który może być doceniony, zauważony i zrobić efekt wow jest jakiś pomysł. W ogóle taka jest nasza natura, że te pomysły same przychodzą, chcemy się nimi dzielić, chcemy je tworzyć, bo to daje nam jakąś przyjemność tego, że coś nowego stworzyliśmy, a nie odtwarzamy to, co już wiemy.

Teraz jeśli prowadzisz takie warsztaty w celu zdobycia tych informacji na pierwszym etapie, to bardzo ważna jest rola takiego moderatora, który ma niewdzięczną rolę, bo musi często te pomysły i ten entuzjazm gasić i ucinać. Chodzi o to, żeby ta rozmowa podczas tych warsztatów na tym etapie nie przerodziła się w dyskusję nad świetnością jakiegoś konkretnego pomysłu, nad tym, jaki on jest fajny, nad analizą tego pomysłu. Dlaczego? Dlatego, że jesteśmy na zbyt wczesnym etapie procesu. Jeśli nie przepracowaliśmy jeszcze wszystkich aspektów, które należy wziąć pod uwagę, to na jakiej podstawie my ocenimy, czy ten pomysł jest dobry, czy nie jest dobry? Nie mamy jeszcze wszystkich informacji, nie mamy wszystkich założeń, to skąd wiemy, czy ten pomysł będzie je realizował, jeśli ich jeszcze nie ma? Jak możemy ocenić jego przydatność w osiągnięciu tego celu czy efektu, kiedy jeszcze ten efekt, ten cel nie jest często jasno zdefiniowany?

Nie ma podstaw do tego, żeby taki pomysł ocenić. I najgorsze jest to, że ten pomysł często nie jest w ten sposób oceniany. No bo właśnie one kradną naszą uwagę, naszą atencję i wydaje się „wow”, więc pojawia się ten zamiar do tego, żeby coś robić, żeby działać i wtedy idziemy do przodu. I najczęściej ta logiczna analiza idzie w kąt i jest zapominana.

Dodatkowo autor takiego pomysłu będzie go bronił za wszelką cenę. To są nasze naturalne reakcje. Jeśli ten mój pomysł jest mój, to na pewno jest mądry, bo ja jestem mądry. Jeśli pomysł byłby głupi, znaczy, że ja byłbym głupi, a nie jestem głupi, więc zaczynam go bronić i robię wszystko, żeby tak się nie stało, więc tworzą się jakieś obozy, ktoś go broni, ktoś nie broni. Prowadzimy wielką, burzliwą i gorącą dyskusję, która jest zupełnie bezsensowna, bo nie mamy merytorycznych podstaw, żeby ją prowadzić.

Więc na etapie zdobywania informacji to, co jest najważniejsze w tym procesie, to jest to, żeby tych wszystkich dobrych pomysłów nie usuwać, nie skreślać, nie zapominać o nich, żeby je zbierać, ale wrzucać do tego naszego worka i odłożyć na ten etap, kiedy one będą potrzebne, kiedy będą przydatne i wrócić do kopania, bo na tym etapie najważniejsze jest kopanie informacji. Dobre pomysły zapisujemy, parkujemy na później, zbieramy informacje, bo przyjdzie odpowiedni czas, żeby te pomysły wyciągnąć z tego worka i żeby się przyjrzeć i żeby je ocenić. Zanim do tego dojdzie, do tej oceny przydatności, jest jeszcze kolejny etap.

Odkrywanie insightów

Ten drugi etap to odkrywanie insightów. Insight jest jednym z tych pojęć, które w marketingu ma bilion definicji i każdy ma swoją albo ma nawet ich kilka i w sumie każdemu jest ciężko się zdecydować, która z nich jest najlepsza i zasadna. Ale ja nie chcę Cię zostawić z takim stanem wiedzy, więc podam taką definicję, którą ja lubię przyjmować. Insight to jest pewna niewypowiedziana
prawda, pewna nieoczywista oczywistość.

Najczęściej insight wynika z obserwowania jakiegoś wzorca, najczęściej w zachowaniu naszych klientów, bo to tam szukamy tych insightów, to jest obserwowanie jakiegoś wzorca, który wnosi nową wartość do zrozumienia tematu. W procesie budowania marki i w tych badaniach potrzeb naszych klientów mówimy o szukaniu insightów konsumenckich, czyli takich niewypowiedzianych prawd, które kierują zachowaniami konsumentów. One są niewypowiedziane i mówię o tym, że są nieoczywiste, dlatego że ludzie często nie są świadomi tych wzorców, zachowań, które nimi kierują, dlatego to nie jest coś, co nam powiedzą wprost. To nie jest informacja, którą my otrzymamy.

To różni właśnie informację od insightów, że informację otrzymujemy. Jeśli mamy jakąś rozmowę, wywiady z naszymi klientami na przykład czy jakąkolwiek inną formę badań, to tam są te informacje, to co ludzie powiedzieli. Insight to jest to coś, czego my szukamy między wierszami. To coś, czego oni nie powiedzieli, ale co wynika, co możemy zaobserwować z ich słów. I właśnie dopiero ta analiza tych informacji pozwala nam taki insight odkryć. To dosłowne tłumaczenie insightu, mówię o tym, że insight to wgląd, czyli takie pewne zajrzenie wgłąb czegoś. Najczęściej właśnie zajrzenie wgłąb głowy naszego klienta i w sposób jego myślenia, żeby lepiej go poznać i rozszyfrować to, jak on podejmie decyzje, co dla niego jest ważne, a co nie jest ważne. Często będzie nam podawał, mówił o tych powodach, które nie są koniec końców decydujące, ale którymi on sobie racjonalizuje czy uzasadnia podejmę tę decyzję, ale my gdzieś między wierszami odczytujemy, co jest dla niego ważne.

Insight to jest ten taki właśnie nieoczywisty wniosek, który wyciągamy z analizy informacji. To jest taka nieoczywista oczywistość, dlatego że kiedy już go odkryjemy, to mówimy sobie: „O matko, jak to możliwe, że my tego wcześniej nie widzieliśmy?”. To nie jest oczywiste, tylko dopóki tego nie odkryliśmy, nie było tego momentu „aha”. Nikt tego wprost nie nazywał i wprost nie mówił. To jest coś, co ma się wydawać oczywistością, ale nie jest oczywiste, dopóki nie dokopiemy się do niego i dopóki nie wyciągniemy, nie odkryjemy go wśród tych wszystkich informacji, które zabraliśmy. Kojarzycie takie sceny w filmach kryminalnych, kiedy dyrektor ma taką całą ścianę różnych karteczek, informacji i łączy to tymi sznurkami, pinezkami i szuka jakiegoś wzorca, stara się w tym znaleźć jakiś wzór, jakąś drogę, wskazówkę?

To podobnie, oczywiście metaforycznie, wygląda szukanie insightów. Jeśli już je znajdziemy, to one naprawdę bardzo mocno potrafią zmienić nasze myślenie i kiedy już dysponujemy tym nowym, poszerzonym sposobem myślenia, to wtedy wreszcie możemy zacząć tworzyć ten pomysł, tę ideę, bo mamy informacje, mamy to odkrycie, które zmieniło nasz sposób myślenia, rzuciło nowe światło na te informacje.

Uzupełnianie inspiracjami

Teraz możemy przechodzić do procesu generowania tego pomysłu, do oceny tego pomysłu, bo mamy do tego podstawy albo jeszcze możemy zrobić trzeci krok tego procesu i uzupełnić to, co mamy inspiracjami. Etap inspiracji to jest etap obserwowania pomysłów, na które wpadli inni przed nami. Teraz w temacie kreatywności bardzo często przywoływana jest Maria Popova, która mówi o kreatywności kombinatorycznej. Chodzi o to, że pomysły nie rodzą się z niczego. To nie jest tak, że one nagle pojawiają się w naszych głowach. Każdy nowy pomysł, dobry pomysł, to jest nowa kombinacja już dostępnych informacji, więc bardzo ważną częścią procesu tego kreatywnego, strategicznego dochodzenia do tego big idea są właśnie inspiracje, które pobudzają nasz mózg, podsuwają nowe możliwości kombinacji posiadanych informacji.

Zresztą wiemy, że żaden pomysł nie jest taki zupełnie nowy i oryginalny. Kilka idei możemy połączyć w nowy, oryginalny sposób i uzyskać nowy pomysł na coś. Nasze pomysły mogą być po prostu kombinacją innych pomysłów. Zresztą mówimy o tej kombinatorycznej kreatywności. No i właśnie etap inspiracji na tym polega. Nie polega na tym, żeby kopiować inne rozwiązania, żeby patrzeć, jak zrobili to inni i skopiować. To jest największy, najczęstszy błąd, który również spotykam bardzo często na warsztatach, w firmach klientów, kiedy trafiamy na jakiś zator, na jakiś pomysł, na jakiś problem, to zaraz się pojawia: „A co robią inni? Popatrzmy, co robią inni”. I to jest dobry pomysł, żeby popatrzeć, ale najgorzej, jeśli szukamy bardzo blisko i patrzymy, co robią inni bardzo blisko nas i stwierdzamy, że jeśli oni tak robią, to znaczy, że to jest dobry pomysł, że też tak powinniśmy robić. Kopiowanie jest bez sensu.

Dobrym pomysłem jest szukanie inspiracji, ale najlepiej trochę dalej od nas. To znaczy, mówiliśmy o tej kreatywności, o tej kombinacji różnych informacji na nowy sposób, to najczęściej jest zaczerpnięcie jakichś inspiracji, pomysłów z jakiegoś innego świata, czyli w przypadku biznesu z innej branży, z innej kategorii. Gdzieś, gdzie nie kopiujemy czegoś wprost, ale zaszczepiamy dany pomysł czy jakiś insight na nasz grunt i to uzupełnia, poszerza nasz obraz, daje zupełnie nową jakość. Szukanie inspiracji nie polega na kopiowaniu, tylko na dostarczeniu nowego paliwa. Czyli jeśli trafiamy na jakąś blokadę, na jakiś zator, to rozwiązaniem nie będzie to, żeby myśleć bardziej intensywnie i jeszcze bardziej intensywnie przyglądać się tym informacjom, które mamy i wpatrywać się w swoją ścianę jak ten detektyw, tylko może właśnie poszukać jakichś inspiracji, przeskoczyć na coś innego, oderwać od tych naszych informacji, tego materiału, który mamy i poatakować mózg, postymulować nasze głowy czymś innym i czymś z zewnątrz.

Kreowanie idei

Jeśli przeszliśmy to wszystko, to jest dobra wiadomość, jesteśmy w końcu gotowi na etap kreowania idei. No wreszcie, idea, ostatni etap, na to wszyscy czekali, big idea. Czy widzicie, dlaczego dopiero teraz jest dobry moment na szukanie pomysłów, na ocenianie pomysłów, na decydowanie, który pomysł jest dobry? Po pierwsze, zebrane informacje i insighty są naszą inspiracją, a dodatkowo zebraliśmy dodatkowe inspiracje z rynku, to wszystko pobudza naszą kreatywność, pobudza nasze myślenie, jest tym materiałem, nad którym nasze głowy mogą pracować, nad którym nasz rozum może pracować, jest tą gliną, z której ulepimy tę ideę.

Po drugie i najważniejsze, te zebrane informacje i insighty są naszym weryfikatorem, one pozwalają nam teraz wrócić do tych pomysłów i ocenić, czy one się w ogóle nadają, czy one są dobre, czy one są przydatne, czy po prostu z bólem serca trzeba je wyrzucić, bo trzeba się liczyć z tym, że większość z tych pomysłów będziemy po prostu musieli wrzucić do kosza i czasami to boli, bo one są świetnymi pomysłami, ale niedobrymi dla nas, niedobrymi w tej konkretnej sytuacji, dla tego konkretnego zestawu potrzeb.

I jak mówiłem o tym, że zbieramy te pomysły do worka, to właśnie teraz jest etap, kiedy ten worek rozwiązujemy i przyglądamy się tym różnym pomysłom, które mieliśmy i wiecie co? Bardzo często będzie tak, że teraz widzimy, jak one były kiepskie, to znaczy wtedy wydawały nam się super, a teraz widzimy, może nie to, że są złe, ale właśnie, że nie są odpowiednie i nie pasują po prostu do tej całej układanki, którą teraz mamy. Ja to często obserwuję w pracy z klientami, że gdy wracamy po przepracowaniu tych wszystkich informacji i insightów, wracamy do tych pierwszych pomysłów, to często nawet autorzy tych pomysłów, którzy wtedy ich bronili mówią: „Ojejku, jakie to było bez sensu, jakie to było złe, dobrze, że w to nie poszliśmy”. Teraz widzą to wszyscy, wtedy nie widział tego nikt, bo po prostu nie mieliśmy pełnego oglądu sytuacji.

Na początku procesu mogliśmy oceniać jedynie atrakcyjność pomysłu, teraz możemy ocenić jego sensowność, bo mamy całą układankę i wiemy, że dobrze zbudowana marka, dobrze pokładana strategia to właśnie nie tylko coś, co jest atrakcyjne, ale jest też precyzyjne w swoim znaczeniu i jest spójne, jest dopasowane. Z założenia big idea, ten pomysł spina wszystkie elementy w spójną całość, spina te wszystkie elementy układanki, więc może powstać dopiero wtedy, kiedy my dysponujemy tymi wszystkimi elementami, kiedy wiemy, co musimy pospinać, wtedy możemy znaleźć coś, co będzie tym wspólnym mianownikiem i będzie czymś, co to spięło.

Pewnie myślicie sobie: „Okej, ale może jakiś przykład?”. Chciałem szybko przeprowadzić Was przez przykład czterech etapów w takim faktycznym, prawdziwym procesie, który kiedyś prowadziłem z jednym z klientów. Pracowałem kiedyś z marką produkującą takie urządzenia, nazwijmy to grzewczo-klimatyzacyjne, nie będziemy mówić o szczegółach, ale mieliśmy do wprowadzenia na rynek nowy model takiego urządzenia, który charakteryzował się tym, że był naprawdę świetnie zaprojektowany, po prostu genialnie wyglądał, design, wzornictwo było na najwyższym poziomie. I pierwszy pomysł był taki, żeby wokół tego robić jakby całą komunikację, bo jeśli to tak ekstra wygląda, ma takie parametry genialne, jest tak zaprojektowane idealnie, to trzeba o tym mówić klientowi, bo on to wtedy doceni i na to spojrzy.

Ale z tych zbieranych informacji wynikało to, że ci klienci średnio interesują się tymi produktami, to znaczy jakoś specjalnie nie trafiały do nich te argumenty i te nasze silne strony i to, co chcieliśmy im przekazać na temat naszego produktu. Oni byli jakoś tak nieczuli na ten designerski wygląd, niespecjalnie interesowała ich ta lista zalet i funkcji, które oferowaliśmy i byliśmy w kropce, bo to nam utrudniało cały temat. Dzięki analizie tych wszystkich informacji, które zdobyliśmy, dokopaliśmy się do jednego prostego, rzeczywistego, ale bardzo cennego insightu. Otóż okazało się, że dla naszych klientów to urządzenie to było zło konieczne.

To znaczy oni je musieli mieć tylko dlatego, że wymagały tego przepisy jakieś tam sanepidowe itd., czyli byli zmuszeni do tego, żeby posiadać w swoich lokalach takie urządzenie klimatyzacyjne i siłą rzeczy tak to traktowali właśnie. Jeśli traktujesz coś jako zło konieczne, to nie będziesz się tym zachwycać. Jeśli po prostu musisz mieć tego typu urządzenie, to nie będziesz się cieszyć z tego, że ono jest takie piękne, że ma takie piękne funkcje, bo traktujesz to jako coś, co po prostu musi być i Ty masz naturalny opór przed tym, żeby tym czymś się zachwycać.

Więc ten prosty insight, który polegał na tym, że kurczę, oni się nie będą tym jarać, bo dla nich to jest zło konieczne, spowodował, że zupełnie inaczej musieliśmy podejść do całej komunikacji, musieliśmy przemodelować trochę w ogóle mówienie o tym produkcie. I doszedł do tego jeszcze etap tych inspiracji i zainspirowała nas taka klasyczna idea w świecie wzornictwa, która mówi o tym, że dobry design jest niewidoczny, czyli jeśli coś jest dobrze zaprojektowane, to Ty tego designu, tego zaprojektowania nie widzisz, bo na tym właśnie on polega, że on jest dla nas niewidoczny i niezauważalny.

I z tego powstał ten pomysł na komunikację, to big idea. Skoro już ktoś musi mieć nasz produkt i nie będzie się nim zachwycał, to przynajmniej nich ten produkt będzie niezauważalny dla niego, nie będzie mu przeszkadzał w jego codzienności, w jego pracy. I tę komunikację oparliśmy na tym, że nasz produkt jest niezauważalny, jest niezauważalny w swoim wyglądzie, bo jest tak dobrze zaprojektowany, że po prostu się idealnie komponuje i wtapia w te wnętrza, ze względu na ten swój design, a te jego funkcje i cechy, sposób jego działania powoduje, że jest niezauważalny, bo jest nieodczuwalny, bo jest tak cichy, działa w taki sposób, że nie zauważasz jego działania.

Czyli mówiliśmy tak naprawdę o tych samych cechach i funkcjach tego produktu, tylko zupełnie inna narracja była temu dana, dlatego że wiedzieliśmy o tym, że co innego jest ważne dla klientów i co innego będzie im bliższe po prostu i co innego może do nich trafić. Więc choć dalej mówiliśmy tym samym, to robiliśmy to w zupełnie inny sposób i to zupełnie inny efekt nam przynosiło. I to może nie brzmi jak coś spektakularnego, ale zderzając ten końcowy pomysł z tym pierwszym, który miał bazować na tym, że klient będzie się zachwycał designem i jarał naszymi nowymi funkcjami, zupełnie inaczej do tego podeszliśmy i ten pomysł z początku okazał się zupełnie bezsensowny i nietrafiony. To było tak oczywiste, że to był zły pomysł, ale oczywiste właśnie dopiero w momencie, kiedy przyjrzeliśmy się tym naszym informacjom z innego punktu widzenia i zajrzeliśmy trochę głębiej w głowy naszych klientów. To było kluczowe i przełomowe. I właśnie na tym polega ten cały proces, żeby przejść poszczególne etapy i jakby nie przywiązywać się, nie łapać się tego pomysłu na zbyt wczesnym etapie w całym tym procesie.

Problemem największym są właściciele firm, którzy są wizjonerami. Problem polega też na tym, że najczęściej właściciele firm są wizjonerami, bo gdyby nie byli, to nie mieliby tych firm. Najczęściej oni budują swoje biznesy, ludzie przedsiębiorczy generalnie budują w ten sposób, że właśnie dosyć szybko wpadają na pomysły i dosyć szybko przechodzą do działania i dzięki temu osiągają sukces. Dlatego to jest tak duże wyzwanie, żeby w tym procesie kreatywnym hamować tę kreatywność, nie niszczyć jej, nie zakopywać jej, ale wykorzystywać ją w odpowiedni sposób, na odpowiednim etapie, więc właśnie to najczęściej jest to zderzenie, że chcemy działać, chcemy robić, bo mamy już tę wizję, podoba nam się coś i widzimy, że jest w tym potencjał, chcemy to realizować, a tu jakiś gość mówi, że poczekajmy, przeanalizujmy i posprawdzajmy, więc to jest ten konflikt, z którym trzeba się zmierzyć.

Ale właśnie, chciałem Was zachęcić do tego, żeby się nie poddawać, żeby nie popełniać tego błędu, żebyście byli wytrwali, nie przestawali kopać na zbyt wczesnym etapie i zbyt szybko, bo naprawdę czekają na Was te świetne pomysły, dobre pomysły dla strategii, dla marki, dla budowania marki, czekają na Was na końcu tego procesu, a nie na samym początku, bo jeśli kopiesz płytko, to odkopiesz te same pomysły, które odkopała Twoja konkurencja i wszyscy inni, więc musisz kopać dłużej, musisz kopać głębiej, żeby dokopać się do prawdziwego skarbu i do tego chciałem Cię dzisiaj zainspirować.

Książka

Książka, która fajnie do tego tematu nawiązuje, którą chciałem Ci polecić jest „Small data” Martina Lindstroma. Martin jest marketingowcem, brandingowcem, osobą, która pomaga tworzyć marki, ale robi to w zupełnie oryginalny sposób, dlatego że on jest kimś bardziej w rodzaju antropologa, który jeździ po świecie, to znaczy, gdy realizuje projekt dla jakiejś marki, to zaczyna od tego, że najczęściej przyprowadza się w jakieś miejsce, stara się zbliżyć do tych potencjalnych klientów, czasami blisko nich zamieszkać, jak najwięcej z nimi przebywać, jak najwięcej z nimi rozmawiać, jak najlepiej ich poznać. On non stop podróżuje po świecie dla dużych marek, realizuje te projekty w różnych miejscach, odkrywa te specyficzne sposoby myślenia konsumentów, odkrywa te insighty.

Książka opowiada o tym, że on mówi o tych small data, czyli właśnie nie o tych big data, które płyną do nas strumieniem z jakichś systemów informatycznych, tylko z takich tych small data, takich drobnostek delikatnostek, które możemy odkryć, jeśli dobrze porozmawiamy z naszymi klientami, jeśli bliżej ich poznamy. I czasami taka drobnostka staje się tym właśnie punktem przełomowym, Tym czymś, co zupełnie zmienia nasze podejście do myślenia, więc ta książka jest pełna, to nie jest nawet jakaś podręcznikowa instrukcja tego, jak działać, to bardziej zapis wielu różnych ciekawych historii z różnych części świata na różne tematy, więc jest naprawdę inspirująca i interesująca po prostu samymi swoimi historiami. Dlatego właśnie do przeczytania tej książki chciałem Cię zachęcić i to ją chciałem Ci polecić.